摘要：房地產(chǎn)企業(yè)因其資金投入量大，區(qū)域性強(qiáng)，受政策影響大等特點(diǎn)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較傳統(tǒng)企業(yè)要大。并且隨著行業(yè)競爭加劇，高利潤時(shí)代的結(jié)束，房地產(chǎn)企業(yè)紛紛將目光投向企業(yè)內(nèi)部管理，引入全面預(yù)算管理理念，期望通過提高經(jīng)營管理水平來增強(qiáng)企業(yè)競爭力，保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。本文依托在房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理工作經(jīng)驗(yàn)，擬對房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問題進(jìn)行探究，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;措施

一、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要意義

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展如火如荼。在經(jīng)歷爆發(fā)式增長后，市場競爭日趨激烈，并且隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，限購限貸限售等一系列措施的執(zhí)行，企業(yè)盈利能力受到巨大影響。為提升市場競爭力，越來越多房企開始實(shí)施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理，是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核，科學(xué)整合企業(yè)資源，進(jìn)而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過對企業(yè)經(jīng)營活動的全過程跟蹤，實(shí)施控制與監(jiān)督職能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，防范各類經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算需要全員參與，涉及企業(yè)各個層面，無形中也改善企業(yè)內(nèi)部溝通，更好地協(xié)調(diào)各部門的行動，實(shí)現(xiàn)有效溝通。

二、房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)、年度預(yù)算目標(biāo)、項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)匹配度不夠

和傳統(tǒng)企業(yè)一樣，房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算編制過程中，容易出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相偏離的情況。戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定的長遠(yuǎn)目標(biāo)，時(shí)間跨度長，內(nèi)容抽象而概括。年度預(yù)算目標(biāo)是各部門根據(jù)上級下達(dá)的年度經(jīng)營計(jì)劃編制的，側(cè)重于企業(yè)當(dāng)年度經(jīng)營預(yù)算。而項(xiàng)目投資預(yù)算目標(biāo)，是各項(xiàng)目公司根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況以及管理層對項(xiàng)目利潤需求編制的，更側(cè)重于項(xiàng)目本身，一般跨度項(xiàng)目整個開發(fā)周期。因編制時(shí)間不同，所涉及人員不同，側(cè)重點(diǎn)不同，容易出現(xiàn)短期行為，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)、年度預(yù)算目標(biāo)和項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)偏差，沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿預(yù)算管理的始終。

（二）缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管理制度

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，包括投融資活動、工程管理、成本管理、房產(chǎn)銷售、財(cái)務(wù)核算等。需要全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程跟蹤，涉及面廣，管理流程相對復(fù)雜。在預(yù)算管理過程中，容易出現(xiàn)由于預(yù)算編制方法選取不同，對市場預(yù)期不同，風(fēng)險(xiǎn)承受能力不同，已有工作經(jīng)驗(yàn)不同，對預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生巨大的影響。所以迫切需要行之有效的預(yù)算管理機(jī)制對實(shí)施者進(jìn)行指導(dǎo)和控制，對預(yù)算工作加以標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，尤其對于跨區(qū)域、多項(xiàng)目滾動開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)而言，意義重大。

（三）對重大事項(xiàng)的應(yīng)變能力不夠，預(yù)算信息傳遞滯后

全面預(yù)算的編制是建立在對市場的有效預(yù)測基礎(chǔ)上。在預(yù)算執(zhí)行過程中，一些重大事項(xiàng)，比如說融資環(huán)境的改變，市場調(diào)控政策的變化，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的變化，稅務(wù)變革等，都會對企業(yè)營收、利潤產(chǎn)生巨大影響，需要根據(jù)這些市場變化對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要的修改。但是，由于全面預(yù)算涉及企業(yè)運(yùn)營中的各個環(huán)節(jié)，需要全方位考慮以及全體員工的積極參與，因而產(chǎn)生了較大的工作量。在傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式下，需要自下而上依次傳遞到各個管理層級，信息傳遞效率低下，有可能最終會導(dǎo)致管理層決策延遲，控制失效。并且在重大事項(xiàng)的處理過程中，由于可能會影響部分層級的業(yè)績考核和利益分配，容易產(chǎn)生瞞報(bào)、少報(bào)的情況，數(shù)據(jù)的真實(shí)性、及時(shí)性難以保證。

（四）對全面預(yù)算管理執(zhí)行和控制力度不夠

在預(yù)算執(zhí)行過程中，有些企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的考核機(jī)制和激勵措施，員工對于成本節(jié)約、方案優(yōu)化積極性不高，盲目以預(yù)算指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，缺乏靈活應(yīng)對性。在預(yù)算控制期間，只是簡單地將預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)相對比，沒有進(jìn)行細(xì)致分析和預(yù)算預(yù)警，不能及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行情況。這些都導(dǎo)致許多企業(yè)的全面預(yù)算管理流于形式，預(yù)算執(zhí)行和控制沒有落實(shí)到位，預(yù)算管理沒有發(fā)揮有效作用。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的應(yīng)對措施

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，面向市場，制定預(yù)算目標(biāo)

預(yù)算作為戰(zhàn)略分階段的實(shí)施工具，是企業(yè)外部市場環(huán)境與企業(yè)自身資源相對接的結(jié)果，因此預(yù)算目標(biāo)必須體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求?？偛抗緫?yīng)根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)所處發(fā)展階段，將戰(zhàn)略目標(biāo)按年分解，明確各年新增土地面積、竣工面積、銷售金額、資金回籠金額、項(xiàng)目利潤等等，層層分解、細(xì)化、制定相應(yīng)的經(jīng)營目標(biāo)及預(yù)算目標(biāo)，并下達(dá)到各區(qū)域公司。項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)的確定也要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對外部市場的調(diào)研分析和對企業(yè)自身資源優(yōu)劣的分析，側(cè)重資金支出預(yù)算、成本預(yù)算及銷售預(yù)算，提高預(yù)算目標(biāo)的可行性。長期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，充分指導(dǎo)年度預(yù)算及項(xiàng)目預(yù)算，使日常的預(yù)算管理成為實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不偏離。

（二）加強(qiáng)市場分析，建立標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理體系

隨著房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的增多，急需管理者建立標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管理體系。根據(jù)對以往項(xiàng)目后評估及標(biāo)桿企業(yè)的成本案例分析，建立標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算模型，對資本預(yù)算、銷售預(yù)算、成本預(yù)算加以規(guī)范，明確預(yù)算編制方法，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化成本及開發(fā)周期。在項(xiàng)目預(yù)算中，各職能條線應(yīng)充分溝通，進(jìn)行市場調(diào)研，合理預(yù)測銷售價(jià)格區(qū)間，并按項(xiàng)目定位，以對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)成本測算項(xiàng)目目標(biāo)成本，同時(shí)多渠道對比，尋求最佳的融資方案，合理預(yù)測項(xiàng)目投資規(guī)模及項(xiàng)目利潤，最終形成一整套標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算報(bào)告，供投資者決策以及作為項(xiàng)目后續(xù)考核依據(jù)。

（三）依托信息化平臺，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)回顧

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該充分利用現(xiàn)有的信息化平臺，將已有的辦公軟件、成本軟件、銷售軟件、財(cái)務(wù)軟件相融合，在信息化平臺上實(shí)施全面預(yù)算管理，建立全面預(yù)算模型。從預(yù)算指標(biāo)的建立、執(zhí)行、調(diào)整與考核、信息的傳遞都可以通過信息化平臺完成，減少信息在管理各層級傳遞的時(shí)間和成本，使預(yù)算實(shí)施過程更有效、簡便，節(jié)約預(yù)算控制成本。同時(shí)加強(qiáng)成本預(yù)算管理，在信息化平臺上設(shè)置目標(biāo)成本、動態(tài)成本，實(shí)時(shí)跟蹤成本發(fā)生情況。并要求各職能條線定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動態(tài)回顧，包括現(xiàn)金流情況、銷售情況、開發(fā)進(jìn)度、融資進(jìn)度，核算項(xiàng)目利潤差異，如遇重大事項(xiàng)，及時(shí)預(yù)警，專項(xiàng)匯報(bào)，以供上級決策是否對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

（四）結(jié)合房地產(chǎn)項(xiàng)目跟投管理機(jī)制，采用合理的業(yè)績評價(jià)和激勵措施

近年來，越來越多的房企學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)，采用項(xiàng)目跟投機(jī)制，將項(xiàng)目收益與員工收益直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)?？稍陬A(yù)算管理過程中融入跟投機(jī)制，使兩者相輔相成，相互促進(jìn)。在跟投機(jī)制的激勵和約束下，各條線員工對待項(xiàng)目預(yù)算更為慎重，考慮問題更為全面，風(fēng)險(xiǎn)防范意識加強(qiáng)，無形中提高了項(xiàng)目預(yù)算的可行性。并且為推行跟投機(jī)制，建立相對應(yīng)的考核和獎懲措施，設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，銷售額，資金回籠，目標(biāo)成本，目標(biāo)利潤等考核指標(biāo)，促進(jìn)員工參與的積極性，更利于預(yù)算落實(shí)到位，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行、控制力度。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理作為系統(tǒng)性的管理理念，需要全員參與重視，始終緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，制定和實(shí)施預(yù)算目標(biāo)，并結(jié)合市場分析和企業(yè)資源分析，選擇適合房地產(chǎn)企業(yè)自身發(fā)展的預(yù)算管理模式。同時(shí)為了將預(yù)算管理落實(shí)到位，應(yīng)制定相應(yīng)的預(yù)算管理制度，充分利用信息化平臺，簡化工作，健全考核和激勵制度，營造全員參與的內(nèi)部環(huán)境，將全面預(yù)算管理真正落到實(shí)處，最終推動房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

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作者簡介：

張燕萍，寧波銀億房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，浙江寧波。