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貨如輪轉(zhuǎn)，貨轉(zhuǎn)得越快越掙錢，資金轉(zhuǎn)得越快越賺錢?！翱旆础薄焖俜磻?yīng)的第一個原則就是時間。

如果“快反”不會設(shè)計時間流速，或者設(shè)計時間流速有偏差，那是絕對快不起來的。

要想做“快反”，必須打通“五流”

從采買前的訂貨計劃，一直到生產(chǎn)、物流，再到貨品的銷售、收倉，貫穿了整個商品供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，這個就叫全鏈路的大商品經(jīng)營管理。大商品經(jīng)營必須要有五個“流”——“時間流”、“現(xiàn)金流”、“商品流”、“信息流”、“管理流”，參考圖1。

首先是“時間流”。假設(shè)期初的時間節(jié)點是2018年6月1日，期末的時間節(jié)點是2018年8月1日，整個周期是2個月。切入的節(jié)點是2018年7月18日，商品生命周期還剩21天。這就是“時間流”的初步框架。

從OTB的采買過程開始，賬面上有體現(xiàn)，就已經(jīng)開始走資金了，一直到波段收倉，“資金流”就在這個時間之內(nèi)循環(huán)。

“商品流”貫穿到物料采購、生產(chǎn)制造、物流配送，一直到波段收倉這整個環(huán)節(jié)，也就是說，“時間流”與“商品流”是分不開的。

要想做快反，必須“五流”都要打通，哪個沒打通都快不起來。做零售經(jīng)營管理，就是耍把各個環(huán)節(jié)打通，其中一個環(huán)節(jié)堵塞了就無法流動了。

周轉(zhuǎn)流速對利潤的貢獻有多大？

為什么一開始就講到利潤了？因為商業(yè)的本質(zhì)就是要獲取利潤。

比如說，有A和B兩個品牌，相同的進貨成本、零售額，但是一年內(nèi)周轉(zhuǎn)次數(shù)不同，毛利就發(fā)生了很大的變化。

A品牌一年周轉(zhuǎn)了4次，期貨制一般就是4次，毛利是280元;

B品牌一年周轉(zhuǎn)了12次，采用了快反的配貨制，毛利達到840元。

毛利增長額增長了560元。

為什么毛利增長了，就是因為周轉(zhuǎn)得快，通過周轉(zhuǎn)次數(shù)的對比，毛利就增加了560元。

所以說，我們在制定經(jīng)營戰(zhàn)略的時候要“兩手抓”，決策是大腦，左手抓利潤，右手抓周轉(zhuǎn)。有些公司只抓利潤，沒抓周轉(zhuǎn)，必須兩手抓。

有些品牌公司的貨品周轉(zhuǎn)天數(shù)達到了3個月、4個月，那么一年才周轉(zhuǎn)3次、4次，利潤怎么提高？

假如某個品類1個月周轉(zhuǎn)一次，一年周轉(zhuǎn)了12次，它的利潤自然就起來了。

那么問題來了，周轉(zhuǎn)與什么有關(guān)系呢？周轉(zhuǎn)與毛利哪一個更有殺傷力，哪一個更有利潤？

我們總結(jié)3點：

第一，售賣價越高的商品，它的周轉(zhuǎn)相對就越慢，因為受眾群體畢竟是步數(shù)，中國人大多消費還是以便宜為主。售價高的高品，以高價的差額來獲取投資回報，像這種情況一年周轉(zhuǎn)4次是沒有問題的。

第二，售價越低的高品，周轉(zhuǎn)就要越快。鞋服類產(chǎn)品，基本上做到3倍商品倍率就比較吃力了。至于3.5到4倍的，除非品牌調(diào)性已經(jīng)出來了，你才可能達到這個基數(shù)，不然就會被競品沖掉了。那這個時候就要周轉(zhuǎn)快，用薄利多銷獲取投資回報。

第三，周轉(zhuǎn)流速是要靠設(shè)計的。比如，ZARA必須要達到一年周轉(zhuǎn)17次，才能達到其凈利目標(biāo)。

365/17=3周。由于利薄，ZARA人為地設(shè)定一年需要周轉(zhuǎn)17次，才能達到凈利目標(biāo)，那么規(guī)定了商品的生命周期只有3周的時間。這3周時間包括貨品到店、銷售、調(diào)撥、收倉等一系列流程。3周的時間，夠快了。如果我們能做到28-35天一次也算可以了。

設(shè)計“時間流”的第一步，做完整的商品企劃

設(shè)計“時間流”，我們首先要做一個完整的商品企劃，參考圖3

第一，做全年的經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃，然后拆分到每個月、每個店上面來。做全年經(jīng)營目標(biāo)規(guī)劃，要結(jié)合利潤目標(biāo)、售馨指標(biāo)、折扣指標(biāo)、進貨額等，從而找到合理的杠桿。

第二，建議做單店。由于第家店的位置不同，面積、消費群體、配貨配多少、店鋪銷售產(chǎn)能、坪效都不一樣。根據(jù)店鋪大小、銷售產(chǎn)能派頭經(jīng)營目標(biāo)才是合理的。

經(jīng)營目標(biāo)測算出來以后，要細化到單店，就是做“時間流”的制定。“時間流”的制作分兩塊，一個是每個銷售區(qū)的24節(jié)氣，第二個是產(chǎn)品波段圖。

訂貨制與配貨制有什么不一樣？主要是時間流速不一樣。

比如說訂貨制，基本上從產(chǎn)品周期到銷售周期大概6個月，前3個月做商品企劃、做進貨，后3個月銷售。但是快反（配貨制）不一樣，平均是2個月一次，如果設(shè)計的是35天的銷售周期，那么產(chǎn)品周期（貨品周期+商品周期=產(chǎn)品周期，見圖1）只能控制在25天之內(nèi)。

通過對比就知道，配貨制一年的周轉(zhuǎn)速度是訂貨制的3倍。在同等條件下，配貨制一年的利潤也將是訂貨制的3倍。

設(shè)計“時間流”的第二步，做完整的產(chǎn)品周期圖

設(shè)計“時間流”的第一步，是做完整的商品企劃，見圖3。而第二步，則是做一個完整的產(chǎn)品周期圖。

以圖5為例，2018年第三季，831波段貨品的周期是多少久？

5周35天，依此循環(huán)，35天一個周期。我們暫時把35天叫做一個商品周期，一個波段。

這一個周期之內(nèi)，從貨品到店，到貨品的銷售，再到貨品的收倉，只允許存活35天。

這里還要去進一步切割，基礎(chǔ)款、長青款的周期時間拉長一點，但是占比不能多，因為一旦多了，就是不斷地在賣老款。“快反”最忌諱的就是賣老款，我們要不斷地用新貨來吸引消費者。

如前文所說，ZARA的商品周期是3周21天。我們做“快反”，如果商品周期連35天（5周）都達不到，那是快不起來的。

再看圖5的流程，從商企調(diào)研、決策到采買、物流，再到上新、運營銷售，直至清倉，依此不斷地滾動循環(huán)，把一季、一整年的產(chǎn)品周期圖做出來。

設(shè)計“時間流”的笫三步，做氣候分析

消費者的消費需求，穿什么衣服和鞋子，第一取決于天氣。因此，設(shè)計“時間流”，還要關(guān)注店鋪所在地的氣候。這里以華南區(qū)的氣候圖為例，見圖6。

如何做這個分析？先通過月份將“時間流”切割出來，比如24節(jié)氣，春節(jié)、勞動節(jié)、端午、中秋、國慶、元旦等特殊日，以及普通日。

觀察圖6，左邊有個氣溫切割線，三條橫線分別為10度、20度、27度。因為是華南地區(qū)的，所以沒有零下。通過這三條氣溫切割線，華南區(qū)一年四季氣溫變化的情況就體現(xiàn)出來了。

陰影部分有三條豎線。第一條豎線表明，華南區(qū)從清明那天開始就進入夏季了，在這之前就是春季。

第二條陰影豎線在秋季中間，國慶節(jié)前后，氣溫明顯下降，一直到第三條陰影豎線，中間毫無疑問是秋季，最高氣溫沒有高過27度，最低氣溫20度。

第三條陰影豎線后面，華南區(qū)氣溫下降得很厲害，這就表示冬季來了，平均氣溫在10度左右了。

因此，氣候分析，第一步，切割氣溫橫向的三條線;

第二步，切割四季，不是按每季3個月來分，而是根據(jù)氣溫增長、下降的曲線圖來劃分;

第三步，切割產(chǎn)品周期和商品周期。其中，商品周期可分為：試銷期、適銷期、過度期三個階段。

回過頭來再看圖6，第一條陰影豎線，從清明過后一直到國慶之前，都適合銷售夏季款，是夏季款的適銷期。在適銷期之前，有嘗試銷售的試銷期，那試銷期怎么切割？

把它排到清明之前開始算周期了。假設(shè)某品類的產(chǎn)品周期是10天的情況下，就往前排10天，再加上商品企劃的時間，假設(shè)是7天，加起來就是17天。那就是往前排17天，開始做經(jīng)營目標(biāo)計劃。

換句話來說，這個品類整個采買過程只要7天，那么你就在清明節(jié)前的7天開始做采買。采買的過程再加上你的商品企劃時間，那就是14天。那這和試銷期有什么關(guān)泵？

通過2周的銷售觀察，這2周就是在清明前，嘗試著銷售的（試銷期）2周，加上采買1周，商品企劃還要1周，就4周了。具體時長，還要結(jié)合企業(yè)實際情況而定。

到了季末就是“過度期”了，即第二條陰影豎線，國慶之后就不能再賣夏季款了，過了適季的銷售時間。

依此類推，秋季款、冬季款、春季款嘗試銷售周期多久，采購周期多久，商品企劃多久，依此循環(huán)。

商品周期跟波段是不一樣的，它是根據(jù)氣候切割出每一季的試銷期、適銷期、過度期，而波段是根據(jù)年資金周轉(zhuǎn)次數(shù)來決定的。

比如說，華南地區(qū)夏季款的適銷期，從5月初到9月底，差不多有6個月的時間。這6個月的時間，它不等于波段期，波段要分劃到35天一次。

注意：四季切割不等于波段切割，四季切割是按氣候氣溫，波段切割是按年資金周轉(zhuǎn)，年資金周轉(zhuǎn)是按利潤目標(biāo)。