張軍

【摘 要】管理模式對于建筑工程項目來說是極為重要的，其肩負著建筑工程是否可以正常運行以及保證投資者良好效益的關鍵所在，同時更是保障工程質(zhì)量的有效途徑之一。本文從實際出發(fā)，結合國內(nèi)建筑工程常用的管理模式進行分析。

【關鍵詞】建筑工程；項目管理模式

一、DBB模式

（一）DBB模式簡介

此模式是國際上比較常見的一種管理方式。在項目的整個流程中會先后出現(xiàn)三類主體：業(yè)主、設計機構和工程承包商。業(yè)主確立項目后，與目標設計機構簽署合同委托其對項目做前期的評估、設計以及規(guī)劃；進入下一階段后，業(yè)主則會針對項目的特性，招標適宜的承包商進行施工。因該方法相對成熟，因此在合同內(nèi)容和形式方面都相對規(guī)范，從而有效減少了因合同引起的糾紛，同時招投標選取工程承包商也可大幅度地削減項目費用。

（二）DBB模式優(yōu)點

（1）業(yè)主采用招標的方式選擇施工承包方，節(jié)約成本費用；（2）施工方與設計方彼此獨立，從而兩方處于互相監(jiān)督的位置，利于確保項目的質(zhì)量；（3）對于項目前期的評估以及設計，業(yè)主會側重于選擇技術過硬的咨詢工程師和設計咨詢機構，可以提高項目評估的精確度和設計完善性。

（二）DBB模式缺點

（1）由于咨詢工程機構與施工的承包商彼此獨立，雙方協(xié)調(diào)困難，設計返工頻繁，出現(xiàn)事故之后責任劃分不明確，索賠事項增多；（2）外聘咨詢管理機構，增加了前期成本和管理費用；（3）項目的實施必須分階段進行，使得施工的建設周期加長。

二、CM模式

（一）CM模式簡介

此模式最突出的特點是，可以實現(xiàn)設計與施工同步。其原理是首先將一個建筑工程管理項目切割成幾個建設單元，在每個單元的初始階段業(yè)主會組織聘任的承建機構、設計成員共同參與到項目的計劃設計環(huán)節(jié)，為施工方和設計方創(chuàng)造了一個便捷的溝通環(huán)境，經(jīng)過雙方的互動與反饋，承建機構按照最終形成的設計方案施工?？傮w而言，此模式遵循的是快速路徑法，無論是全局，還是局部，都大大縮短了工期。

（二）CM模式優(yōu)點

（1）建設管理單位的前期介入保障了工程項目設計的質(zhì)量，設計返工減少，改善了設計與施工脫節(jié)的局面；（2）在CM模式下，采取非線性的階段性的施工方法，加快了項目建設速度和施工進度，建設的時間短。

（三）CM模式缺點

（1）“成本十利潤”的CM合同模式，在我國的應用尚欠缺；（2）建設管理單位需為業(yè)主提供準確、合理的咨詢以及相應的管理服務，從而要求其具有較好的信譽和高素質(zhì)專業(yè)人才。

三、DB模式

（一）DB模式簡介

此模式的特點是，項目的設計與施工由總承包商來負責實施完成。各承包商首先根據(jù)業(yè)主的需求與構思提出自己的設計方案與造價預算，然后中標的承包商則承擔項目的設計與施工。由于該模式采用的是全權委托的形式，因此為了保證項目的質(zhì)量，業(yè)主需要與總承包商在規(guī)劃、設計、施工等環(huán)節(jié)加強聯(lián)系與合作?？偝邪太@得代理權之后，其設計與施工階段的工作可以全部自行完成，也可以只承擔其中某一環(huán)節(jié)的某一部分工作，將剩余工作二次承包給其他專業(yè)的設計機構或施工企業(yè)。但總承包商直接對業(yè)主負責。

（二）DB模式優(yōu)點

（1）在項目實施中，可以邊設計邊施工，縮短了建設時間；（2）聯(lián)系緊密的設計與施工環(huán)節(jié)都由同一承包商負責，降低了設計方案的返工率，同時施工質(zhì)量也有了更好的保障；（3）總承包商承擔項目過程中的所有責任和大部分風險，責任單一；（4）業(yè)主僅需組織一次招標選擇總承包商，削減了招標費用；（5）業(yè)主管理相對簡單，節(jié)約了時間和精力。

（三）DB模式缺點

（1）業(yè)主不能對項目進行全面的監(jiān)管使得DB模式一些相應的優(yōu)點無法體現(xiàn)；（2）主要風險與責任轉嫁給總承包商后，如果其水平較差，可能致使項目的質(zhì)量不盡如人意，尤其是如若總承包商違約但無力支付巨額的賠償時，業(yè)主承擔的風險增加。

四、EPC模式

（一）EPC模式簡介

此模式本質(zhì)上是設計-建造（DB）模式的拓展形式，總承包商處理負責實施項目的設計與施工外，還承擔著物資與設備的采購設計與落實責任，總承包商全權控制項目的全部費用。在具體工作中，總承包商既能自行完成所有職責范圍內(nèi)的項目活動，也能夠通過招標途徑篩選物資設備供應機構、設計公司、施工承包商等代理完成。

（二）EPC模式優(yōu)點

（1）業(yè)主和總承包商簽訂的總價合同，可以避免不確定的因素而引起的價格調(diào)價；（2）總承包商統(tǒng)攬項目的可行性研究、設計、施工等一系列的工作，可以合理的優(yōu)化安排項目的時間、進度，從而縮短工程項目工期；（3）業(yè)主只需根據(jù)項目的大體概念，采用招標形式篩選出相應的總承包商，總承包商承擔工程項目的風險，業(yè)主只要進行整體的管理，業(yè)主承擔責任和風險較??；（4）總承包商負責完整的項目過程，便于管理和控制，同時減少了招標環(huán)節(jié)，在保障項目質(zhì)量的同時成本也得以降低。

（二）EPC模式缺點

（1）在EPC模式下，承包商給出的項目估價一般較傳統(tǒng)模式下的偏高，過高的估計會降低項目的可行性；（2）項目涉及的成本、質(zhì)量、工期等要素風險全部集中于總承包商，無其他主體分擔；（3）應用EPC模式要求總承包商有足夠的綜合實力，但當下國內(nèi)高水準、綜合性的總承包隊伍寥寥無幾；（4）承包商負責管控整個項目，業(yè)主對承包商和項目的監(jiān)管度較小。

五、IPMT模式

（一）IPMT模式簡介

此模式是業(yè)主管理模式的拓展，業(yè)主一方面將項目全權委托給項目管理承包商負責開發(fā)建設，另一方面雙方共同組建一體化項目組以合作實施。依據(jù)業(yè)主與承包商在此活動中扮演的角色，可將此模式劃分成三大類：第一種是以業(yè)主為主導的業(yè)主驅動型，承包商起輔助作用；第二種是以承包商為主導的承包商驅動型，業(yè)主起輔助作用；第三種則是二者共同驅動型。

（二）IPMT模式優(yōu)點

（1）業(yè)主對項目的控制成本降低，同時也無需在項目結束后忙于人員再分配，風險得以減小；（2）業(yè)主可充分發(fā)揮項目管理承包商的技術先進、經(jīng)驗豐富等優(yōu)勢，而不失對項目的決策權和監(jiān)督力；（3）業(yè)主與承包商的合作，達到了優(yōu)勢互補的效果，使資源實現(xiàn)了最優(yōu)配置；（4）在雙方合作中，業(yè)主可以從承包商那里取長補短；（5）借助項目管理承包商杰出的管理實踐，業(yè)主無需再聚焦于項目的日常管理，可更專注于技術革新、融資等核心業(yè)務，從而獲得最佳的投資效益。

（二）IPMT模式缺點

（1）在合作的過程中，雙方可能因組織體系、管理理念等因素的差異而發(fā)生分歧，因此更需增加溝通，觀點一致，避免潛在的沖突發(fā)生；（2）當有問題發(fā)生時，業(yè)主與項目管理承包商的責任難以劃分。

六、PMC模式

（一）PMC模式剪輯

此模式是指業(yè)主雇傭具有高度的專業(yè)素養(yǎng)、經(jīng)驗豐富的項目管理承包商全權代理其對項目各項活動實施管控。項目管理承包商的職責范圍涉及設計機構、施工承包商、物資供應機構等主體，并承擔著保證質(zhì)量、控制成本和進度的責任。業(yè)主與項目管理承包商從最初的項目界定到最終的運營都始終保持著目標與利益取向。

（二）PMC模式優(yōu)點

（1）業(yè)主可以削減工程建設期的組織管理機構；（2）項目管理承包商都具備前沿管理理念、全面的專業(yè)素質(zhì)，可提升整個項目的管理水平；（3）PMC模式中通常應用的成本加薪酬合同模式，對各方都存在一定的約束和激勵作用，有助于降低成本；（4）業(yè)主可在項目初期獲得項目管理承包商的協(xié)助順利融資，風險降低。

（三）PMC模式缺點

（1）業(yè)主的參與程度降低，監(jiān)管有限；（2）PMC模式多應用于業(yè)務繁多復雜、規(guī)模龐大的項目，客觀要求綜合實力高、可靠的項目管理承包商來實施，然而此類項目管理承包商在國內(nèi)十分緊缺，尋找合適的管理承包商不是一件易事。

結語

我國建筑企業(yè)在發(fā)展的過程中，一定要靈活運用這些管理模式，結合不同情況選擇適合的管理模式這樣才能保障建筑工程整體的科學性與合理性，促使企業(yè)獲得更好的發(fā)展。

參考文獻：

[1]汪宇婷.淺議建筑企業(yè)工程項目管理存在的問題和對策[J].民營科技.2008（01）.

[2]田斌，趙廷樹.試論建筑企業(yè)的工程項目管理[J].科技資訊.2007（11）.