趙明玥

摘要：隨著中國創(chuàng)業(yè)環(huán)境的改善與政策的支持，企業(yè)間的競爭隨之加劇。兼并和收購已成為多數(shù)公司努力生存擴(kuò)張的方式之一。最近共享經(jīng)濟(jì)在我國飛速發(fā)展，這個行業(yè)的企業(yè)并購開始增多。本文關(guān)注的永安行并購哈羅單車是行業(yè)內(nèi)的第一個合并案，也是還在焦頭爛額的其他共享單車企業(yè)密切關(guān)注的對象。期望以此例對以后共享經(jīng)濟(jì)其他企業(yè)的發(fā)展與并購提供一定的建議。

關(guān)鍵詞：共享經(jīng)濟(jì);風(fēng)險識別;企業(yè)并購

一、企業(yè)并購背景

（一）并購企業(yè)概況介紹

永安行成立于2010年08月24日，是國內(nèi)第一批進(jìn)行有樁共享單車運營的公司。直到2017年底永安行已先后在全國近三百個地區(qū)投入公共自行車項目及后期維護(hù)。2014年到2015年，永安行通過政府公共自行車獲得的營收占當(dāng)年總營收比例為：100%，未曾有共享單車方面的收入。而2016年變?yōu)?9.88%，永安行剛開始接觸共享單車，成效甚微。所以，作為新上市公司，其選擇并購其他合適的共單車企業(yè)來拓寬業(yè)務(wù)與增加營收。

哈羅單車是一家專業(yè)共享出行服務(wù)商，全稱為上海鈞正網(wǎng)絡(luò)科技有限公司（后文稱“哈羅單車”）的核心經(jīng)營業(yè)務(wù)，致力于讓用戶出行輕活又自由。為用戶提供便捷、綠色的共享出行服務(wù)，還能夠緩解嚴(yán)峻的道路堵塞和環(huán)境污染。

（二）并購動因

1.共享單車企業(yè)面臨激烈競爭

2.政府干預(yù)。國家政策積極擁抱共享經(jīng)濟(jì)，對共享單車加強(qiáng)了規(guī)劃管制。

3.永安行想迅速進(jìn)入共享單車市場

二、企業(yè)并購風(fēng)險識別

（一）戰(zhàn)略風(fēng)險

戰(zhàn)略風(fēng)險會一直存在于各企業(yè)并購的過程中，且通常發(fā)生在企業(yè)并購前沒有提前準(zhǔn)備一個未來發(fā)展規(guī)劃的情況下。永安行增加對公共自行車的投入來侵占市場，減少失誤，利用出色的產(chǎn)品和后期管理來打響公司的品牌名聲，進(jìn)一步保障產(chǎn)品能后續(xù)獲得更多的獨家市場。關(guān)于戰(zhàn)略模式選擇風(fēng)險，若并購失敗企業(yè)不僅不能變得更強(qiáng)勁反而會因此被拉下自己的梯隊。

（二）融資風(fēng)險

永安行收購哈羅單車是采用股權(quán)融資，能夠短時間內(nèi)得到所需的足夠多的資金，相應(yīng)也伴隨著一定的成本。雖然沒有償還風(fēng)險，但手續(xù)復(fù)雜，需滿足證券法法律條款，通過證監(jiān)會批準(zhǔn)，時間長且成本較大。影響還有稀釋股權(quán)、降低每股盈利，這都有可能損害部分永安行股東利益。

（三）支付風(fēng)險

主要包括三類：用現(xiàn)金支付所產(chǎn)生的流動性風(fēng)險及償債風(fēng)險;股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險;杠桿支付財務(wù)風(fēng)險中整合風(fēng)險的償債風(fēng)險。

三、評價及建議

在并購哈羅單車項目中“運營權(quán)風(fēng)險”、“市場風(fēng)險”、“經(jīng)營整合風(fēng)險”、“文化整合風(fēng)險”這四個風(fēng)險因素占據(jù)很大比重，在并購哈羅單車過程中，需要對這4個風(fēng)險因素的防范引起特別注意，風(fēng)險控制和應(yīng)對措施要特別注意加強(qiáng)。

（一）運營權(quán)風(fēng)險

從整個并購風(fēng)險評價體系中我們可以看出，永安行選擇了哈羅單車，以100%股權(quán)進(jìn)行并購且將并購后的企業(yè)交給哈羅單車團(tuán)隊來打理，對哈羅單車團(tuán)隊十分信任，但也說明哈羅單車所經(jīng)營的無樁共享單車是永安行的短板，對于市場、經(jīng)營等各方面的不了解使得它在剛合并時只能依靠哈羅單車來發(fā)展，所以運營權(quán)交到了被并購方哈羅單車手中這將使得永安行不能通過合并迅速打入共享單車市場。所以，永安行應(yīng)該從自己的團(tuán)隊中選派出比較了解哈羅單車及其運營、產(chǎn)品、市場等方面的優(yōu)秀管理人員參與到并購后的企業(yè)運作中去。

（二）市場風(fēng)險

關(guān)于合并后的公司產(chǎn)品生產(chǎn)，產(chǎn)品設(shè)計，市場定位等多方面基礎(chǔ)決策都與市場有關(guān)。若合并后的公司推出的是一種新產(chǎn)品，想要擠進(jìn)這個新的市場，若想能夠替代一些現(xiàn)有的較受歡迎的產(chǎn)品;而消費者需要一定的時間給予新產(chǎn)品信賴并轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的使用習(xí)慣，所以一定時期內(nèi)的市場風(fēng)險難以避免，要注意防范。再者，這次合并對二者與一級梯隊的市場競爭助力不少。

（三）經(jīng)營整合風(fēng)險

是指企業(yè)會因為經(jīng)營上的調(diào)整，會使經(jīng)營中涉及到的產(chǎn)品、市場等方面在并購后出現(xiàn)困難的風(fēng)險。并購后的企業(yè)規(guī)模會因此擴(kuò)寬，所擁有的業(yè)務(wù)也增多，若沒有重新分配各種資源，整合后的經(jīng)營策略也不被認(rèn)可和執(zhí)行的話，就會影響企業(yè)的正常經(jīng)營。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場風(fēng)向結(jié)合并購之后的企業(yè)狀況調(diào)整經(jīng)營策略，了解并迎合客戶需求，降低經(jīng)營整合風(fēng)險。

（四）文化整合風(fēng)險

文化沖突的破壞力巨大，影響同樣也十分深遠(yuǎn)。如若并購雙方文化未能良性融合，不僅會影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，減弱企業(yè)內(nèi)部凝聚力，長此以往還可能會在集團(tuán)內(nèi)部形成不同的利益派別。據(jù)統(tǒng)計顯示，所有的資產(chǎn)重組失敗率大概為57%，而在失敗的案例里，有80%以上要歸咎于未能實現(xiàn)良好的企業(yè)文化整合。所以在參與并購前就要了解對方的企業(yè)文化，盡可能選擇與自己文化相似的企業(yè)。這樣的話，文化整合會更容易，對企業(yè)的消極影響也會更少。

四、結(jié)語

本文中的永安行與哈羅單車同屬于共享經(jīng)濟(jì)下共享單車行業(yè)，永安行選擇用并購方式進(jìn)入共享單車市場獲利及拓展業(yè)務(wù)。對于企業(yè)并購，尤其是共享經(jīng)濟(jì)各行業(yè)的企業(yè)并購提供了一定的參考意義。企業(yè)并購前的準(zhǔn)備工作一定要齊全，并購后的整合工作也要注意持續(xù)關(guān)注。留下熟悉公司的管理層有利于企業(yè)更合理決策，更穩(wěn)定的發(fā)展。永安行與哈羅的抱團(tuán)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，未來與摩拜等抗衡指日可待。

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