摘 要：很多企業(yè)在運營的過程當中，為了解決層級結(jié)構(gòu)之間的一些問題，都會使用變頻化管理的方法來進行具體的管理操作。而且這種管理方法在現(xiàn)代環(huán)境的背景之下，能夠很好的解決一些難題。特別是當一個企業(yè)的規(guī)模不斷的擴大的前提下，要想能夠有效的解決企業(yè)管理層次之間的問題，以及增加管理層次，最有效的方法就是提高管理的幅度。但是企業(yè)規(guī)模的增大，在使得管理幅度增加的同時，管理的層次就會呈現(xiàn)出壓縮的情況，這就形成了我們所分析的扁平狀的組織形式。本文在針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化組織結(jié)構(gòu)進行闡述的過程當中，主要針對扁平化變革的條件以及基礎(chǔ)進行簡要的分析，然后提出扁平化變革的模型，以及針對不同情況所采取的變革措施。

關(guān)鍵詞：扁平化;管理;組織

一直以來，人們在針對組織結(jié)構(gòu)變革進行研究的過程當中，都會針對扁平化的內(nèi)容進行深入的探討，因為很多人都認為企業(yè)的發(fā)展需要以扁平化組織作為基礎(chǔ)，扁平化組織在實際運營的過程當中能夠使得整個企業(yè)具備快捷靈活，高效，富有彈性的特點。比如我國某些中小型的商業(yè)銀行，在激烈的競爭市場當中，要想能夠適應(yīng)外部環(huán)境條件，并且促進企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理人員就需要及時的對自身的組織結(jié)構(gòu)形式進行變革。而就目前我們了解到的情況來看，我國很多中小型商業(yè)銀行在對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行變革的過程當中，都是使用扁平化的變革方法。而具體的扁平化變革做法就是將原來使用的城市分行的管理模式向兩級管理模式轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的城市分行的三級管理模式是分為分行，中心支行，以及支行，而兩級管理模式則是直接分為分行和支行。很多中小型的商業(yè)銀行認為在進行扁平化組織管理的過程當中，認為將一個層次提前減少就實現(xiàn)了扁平化管理，其實就是因為他們將變頻化組織結(jié)構(gòu)形式與變頻型的組織結(jié)構(gòu)形式進行了混淆。

一、扁平化組織的概述

所謂的扁平化組織管理，其實就是在組織運營的過程當中，底層的員工能夠打破部門之間的間隙，遙控中間管理層直接面向客戶或者面向公司的這些管理員，對整個公司的總體目標直接負責。使用這種方法來進行整個組織的管理操作，能夠在一定程度上使得整個組織在市場上贏得主導(dǎo)地位，除此之外，如果員工能夠直接的向顧客以及公司的最高管理人員負責，那么她們在日常工作的過程當中的，就能夠直接快速的作出反應(yīng)。

而且從特征的角度進行分析，扁平化組織的結(jié)構(gòu)，最典型的特征就是在進行工作的過程當中，工作的流程并不是按照部門的職能來建立的，而是每個員工都有充分的自主權(quán)，以最終的員工作為導(dǎo)向，然后組成一個工作小組對某一個單位自己負責，或者是向某一個單位或者部門獲得資源和權(quán)利之后完成任務(wù)。除此之外，扁平化組織結(jié)構(gòu)還容易受到顧客需求的驅(qū)動，在實際管理時，顧客的需求會直接反映到基層員工的面前。在管理層相對較少的背景之下，使用扁平化管理的模式來進行具體的管理操作與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比，它具有信息傳遞速度快，不會存在信息失真的情況，而且整個組織的管理效率還能得到大幅度的提高，管理的費用可以減少。顧客在反映情況給基層人員之后，他們就可以直接與高層領(lǐng)導(dǎo)進行直接的溝通，而高層領(lǐng)導(dǎo)在有效的掌握市場條件和經(jīng)營情況的背景之下就能夠快速的對企業(yè)自身的發(fā)展進行規(guī)劃和調(diào)整。對于一個企業(yè)來說，要是能夠完成變頻化組織結(jié)構(gòu)的變革，那么在激烈的市場競爭當中，企業(yè)就能夠變得更加靈活靈敏，高效和快速。

二、創(chuàng)建扁平化組織是提升企業(yè)競爭力的核心

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，目前世界各個地區(qū)的企業(yè)在進行產(chǎn)品生產(chǎn)時，都已經(jīng)開始進入了大規(guī)模定制的時代，而在此背景之下，如果仍然是使用傳統(tǒng)的垂直課程式管理模式來進行管理操作，那么最終管理的效果將不能夠達到預(yù)期的目標。目前大部分企業(yè)在進行現(xiàn)代管理的過程當中，都會盡量將流程化信息化以及網(wǎng)絡(luò)化管理的元素擁有，其中，就像管理大師德魯克所預(yù)測的，在未來企業(yè)組織將不會是金字塔的等級結(jié)構(gòu)，而是會逐漸的向扁平式的結(jié)構(gòu)引進。也就是說一個企業(yè)要想能夠穩(wěn)定的發(fā)展，就需要在內(nèi)部管理方面不斷的將管理結(jié)構(gòu)和管理模式演變?yōu)楸馄交?/p>

但是隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，以及各種高新產(chǎn)品的發(fā)展和應(yīng)用，各種現(xiàn)代管理模式以及管理環(huán)境越來越復(fù)雜，要想能夠滿足市場多樣化的需求，現(xiàn)代化企業(yè)就必須要應(yīng)對這些日益變化的市場環(huán)境以及市場的需求。目前很多發(fā)達國家的現(xiàn)代化企業(yè)已經(jīng)開始從企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)方面，用手進行重新設(shè)計和構(gòu)造，來應(yīng)對復(fù)雜的市場環(huán)境和市場需求。從上個世紀80年代開始，美國的通用電氣公司就已經(jīng)開始對企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)進行深入調(diào)整，然后打破了傳統(tǒng)的垂直結(jié)構(gòu)。該電氣公司使用傳統(tǒng)的方法來進行管理，需要設(shè)立26個層級，但是目前從董事長到一般的員工管理層只有6個層級，大概有25%的管理人員被裁減。從企業(yè)總體運行的效率進行分析，等各個層級的管理權(quán)力處于平行的狀態(tài)時，整個生產(chǎn)過程的協(xié)調(diào)性就能夠得到大幅度的提升。

三、市場環(huán)境的變化要求進行組織結(jié)構(gòu)形式改革

在市場環(huán)境變得越來越嚴峻的背景之下，企業(yè)要想能夠獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，就需要追求更大的目標，而這個更大的目標就是規(guī)模，經(jīng)濟效益。但是一個企業(yè)的各個層級的管理者，在最初成立時，都已經(jīng)進行了專門得出的結(jié)構(gòu)設(shè)計，每一個管理者擁有的經(jīng)歷和能力都僅僅局限于對某一個區(qū)域的內(nèi)容及其管理，對于規(guī)模經(jīng)濟咨詢的要求產(chǎn)生了較大的矛盾。因此要想能夠完成規(guī)模經(jīng)濟效益的目的，企業(yè)的高層管理者就可以通過設(shè)立新的管理部門來應(yīng)對這個要求，但是新的部門的設(shè)立又需要產(chǎn)生部門與部門之間的溝通和協(xié)調(diào)的問題，這在一定程度上使得企業(yè)的管理層次變得更多，更加復(fù)雜。但是如果能夠在一定的組織規(guī)模之下，使得管理的幅度越大，那么管理的層次就會更少，管理的過程和管理的效率將能得到有效的改善。

四、網(wǎng)絡(luò)虛擬化和扁平化是未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本特征

在未來一段時間內(nèi)，我國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革將會朝著扁平化的趨勢發(fā)展，但是這并不意味著企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)外觀發(fā)生巨大的變化和調(diào)整，而是指企業(yè)的內(nèi)部運行機制的微妙變化將會給整個企業(yè)組織的變化帶來巨大的影響。其實對于未來組織結(jié)構(gòu)形式來說，與傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相比，最明顯的基本特點就是網(wǎng)絡(luò)化，虛擬化以及變頻化。其中從網(wǎng)絡(luò)化的角度進行分析，未來的企業(yè)組織在進行組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建的過程當中，會將傳統(tǒng)嚴格的等級制度觀念進行淡化，然后減少垂直分工的層級，但是橫向分工的協(xié)作將會不斷的增加。從虛擬化的角度進行分析，其實在未來一段時間之內(nèi)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式將不再是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)作為關(guān)系紐帶，而是以基本的運行機制作為結(jié)構(gòu)形式。最后從扁平化的角度進行分析，他是指未來的杰作之將，不再是鐘祥的垂直專業(yè)化分工結(jié)構(gòu)以及金字塔組織結(jié)構(gòu)形式，而是以客戶的需求作為導(dǎo)向的橫向價值流動小組和工作團隊，這種結(jié)構(gòu)方式能夠在一定程度上使得企業(yè)的各個部門的工作效率更高以及更具有彈性和靈活性。

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五、創(chuàng)建扁平化企業(yè)組織的思路和措施

1.突破傳統(tǒng)文化和傳統(tǒng)管理理論的束縛

受到我國傳統(tǒng)文化的影響，我國現(xiàn)代企業(yè)在進行管理時都是使用金字塔式的等級制度來進行具體的管理操作，也就是說一些比較高層次的商機，并不會輕易的將權(quán)力下放在這種組織氛圍之下就算企業(yè)計劃設(shè)立變頻化的組織結(jié)構(gòu)，那么在受到傳統(tǒng)觀念的影響之下也沒有得到充分的授權(quán)，下級在開展每一項活動時仍然需要向上級請示，那么扁平化的管理效果將不能夠達到預(yù)期的目標。

2.重新考慮企業(yè)價值觀念，推行遠景管理

企業(yè)在對遠景管理的模式進行推行時，必須要從組織內(nèi)部成員制定入手，再經(jīng)過團隊與團隊之間以及團隊內(nèi)部討論之后，獲得組織一致性的共識之后，將大家認為合適的未來目標進行確立，然后全力以赴完成這個目標。當然在進行遠景管理的過程當中，遠景的規(guī)劃需要結(jié)合團隊每一個成員的個人價值觀以及組織的目的，只有這樣才能夠符合企業(yè)文化以及遠景目標的價值觀念，并且讓每一個員工都全力以赴的投入到企業(yè)的發(fā)展工作當中。

3..建立學(xué)習(xí)型組織，提高人員素質(zhì)

在進行扁平化組織機構(gòu)管理的過程當中，人力資源管理是非常重要的一項內(nèi)容，因為人力資源的最終目的就是將員工身上的知識信息技能進行充分的凝聚和使用。在進行變更和組織管理時，如果相關(guān)管理人員能夠充分的放權(quán)和授權(quán)，并且加大管理的幅度，那么人力資源管理的素質(zhì)就必須要達到高層管理人員的要求。

結(jié)束語

通過項目的分析，我們已經(jīng)可以基本的看出，組織結(jié)構(gòu)的形式與企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境之間存在一定的聯(lián)系，當企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化之后，企業(yè)要想獲得長遠的發(fā)展，就必須要使得自身的組織結(jié)構(gòu)形式也發(fā)生相應(yīng)的變化，但是不能夠?qū)⒈馄交敵梢环N標簽，為了扁平化而扁平化，我是為了能夠讓企業(yè)獲得更加長遠的發(fā)展和進行組織結(jié)構(gòu)的變革，以及為了滿足消費者的各項需求而進行的變革。

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作者簡介：

顧飛燕，女 ，（1990年4月-）民族：漢 ，籍貫：江蘇，學(xué)位 ：本科 ，工作單位 ：輝瑞投資有限公司，研究方向：企業(yè)管理。