李海

摘 要：隨著人們的生活質(zhì)量在不斷的提高，對于用電的需求在不斷的加大，精益管理，最早衍生于生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)，因能有效地消除各環(huán)節(jié)的浪費，提升價值創(chuàng)造能力，得到越來越多企業(yè)的認可并推廣應(yīng)用。對電網(wǎng)企業(yè)來說，隨著國資國企改革和電力體制改革的深入推進，正面臨加快轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期，精益管理無疑已成為助力電網(wǎng)企業(yè)行穩(wěn)致遠的關(guān)鍵推手。本文以某特大型地市級供電企業(yè)為例，結(jié)合所面臨的形勢，率先進行典型探路，思精益之道，踐精益之行，強管理之基，全面向創(chuàng)建具有全球競爭力的世界一流電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展目標邁進。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè);精益管理;轉(zhuǎn)型升級

0 引言

在電力體制改革的驅(qū)動下，供電企業(yè)逐步打破同業(yè)壁壘走上了開展綜合服務(wù)的道路。從供電企業(yè)的戰(zhàn)略管理出發(fā)，開展綜合服務(wù)能夠以多元化的產(chǎn)品項目來穩(wěn)定自身的市場份額，并降低因產(chǎn)品需求變化所帶來的市場風(fēng)險。由于供電企業(yè)在開展綜合服務(wù)方面仍處于探索過程，其在電力服務(wù)領(lǐng)域所處的比較優(yōu)勢并未能夠移植到熱力和燃力等服務(wù)領(lǐng)域，所以當(dāng)前需要在鞏固傳統(tǒng)服務(wù)領(lǐng)域比較優(yōu)勢的同時，需在精益化管理模式的推動下增強其它領(lǐng)域服務(wù)的品質(zhì)，并最終提升供電企業(yè)的經(jīng)濟效益。發(fā)端于日本豐田模式的精益管理，在汽車制造領(lǐng)域的應(yīng)用并不能完全適應(yīng)供電企業(yè)的管理之需。因此，需要將精益管理所蘊含的質(zhì)量管理、資源集約、價值創(chuàng)造等重要原則提煉出來，使其能與供電企業(yè)的綜合服務(wù)要求相契合。

1 精益水平的提升

在精益轉(zhuǎn)型路徑選擇上，班組精益轉(zhuǎn)型是一項長期的、系統(tǒng)的變革工程。通過三個階段的研究與實踐，公司摸索形成了一條理論與實踐的雙螺旋之路，為企業(yè)班組精益轉(zhuǎn)型提供了新的思路。在實踐過程中，開展三個步驟工作以確保思想與行動上的統(tǒng)一，持續(xù)推動班組精益水平提升：通過開發(fā)“精益管理原理”原創(chuàng)課程、建立“精益3A研討會”機制、執(zhí)行班組長精益培訓(xùn)計劃來植入精益管理原理;通過開發(fā)“精益管理工具”原創(chuàng)課程、建立“精益管理工具庫”、按照“721”原則開展培訓(xùn)來武裝精益管理工具;通過建立“提出問題→理論決策→檢驗評估→反思固化”的閉環(huán)加工機制來打造精益管理之輪。精益管理的根本在于積累組織可進化的遺傳基因，即在顯性知識和隱性知識構(gòu)成的異質(zhì)性的知識體系的認知上，創(chuàng)新建立“四化”（隱性知識共同化、隱性知識表出化、顯性知識聯(lián)結(jié)化、顯性知識內(nèi)在化）知識管理機制，形成班組獨特的知識能力構(gòu)建模式，積累異質(zhì)性的知識存量，打造擁有獨特競爭力的精益班組。在精益班組的評價與分級上，遵循“量化評價—分級管理—典型案例”“三步法”來確定精益化水平及其實現(xiàn)水平。為確保改進成果長效運行，通過強化班組精益集中管控，完善管控系統(tǒng)、創(chuàng)新精益積分累進機制，完善激勵制度、引進精益道場育人模式，改善人才體系、搭建班組精益智庫平臺，建立信息平臺保證改革制度化。

2 推動精益進入管理

2.1推進以減負增效為導(dǎo)向的報表管理

近年來，隨著一系列規(guī)范化管理措施的出臺，在提升企業(yè)管理的同時，也給基層班組帶來一定負擔(dān)。分析后發(fā)現(xiàn)，班組需要填報的無效報表多，數(shù)據(jù)收集手段落后;班組接收到與業(yè)務(wù)相關(guān)性不強的文件數(shù)量較多;任務(wù)文件不相關(guān)內(nèi)容較多。為此，研究提出“三優(yōu)化一閉環(huán)”的報表文件管理模式，改善文件報表領(lǐng)域管理水平不高的問題，即：優(yōu)化報表管控方式。對基層單位的283份報表梳理出1000個數(shù)據(jù)項，制定128項精簡計劃;然后對精簡后的報表以“白名單”形式進行備案;同時對新增報表建立嚴格的審批制度，有效削減存量，嚴格控制增量。優(yōu)化文件下發(fā)方式。對企業(yè)職能部門和一線單位兩個層級的文件發(fā)送進行規(guī)范管理，細化發(fā)文類型，規(guī)范各種公文的適用范圍、發(fā)送途徑等，以減少OA郵件的濫用。優(yōu)化任務(wù)下達方式。建立“工作任務(wù)單”機制，通過一張“工作任務(wù)單”，對任務(wù)進行分解、提煉，清晰精準地告知一線單位要閱讀的內(nèi)容和要完成的事項，減少班組無用工作。建立閉環(huán)監(jiān)督機制。為監(jiān)督精益化的文件報表管理能有效執(zhí)行，建立了閉環(huán)監(jiān)督機制，對員工發(fā)現(xiàn)的報表重復(fù)無效、濫發(fā)等問題及時進行治理。該企業(yè)探索的報表文件精益化管理模式，在源頭巧做減法，有效減少了一線班組文件處理量，大大減輕了班組負擔(dān)，讓班組有更多時間安排在生產(chǎn)等重要事項上，提升價值創(chuàng)造能力。

2.2增強部門間聯(lián)動能力保障綜合服務(wù)質(zhì)量

從綜合服務(wù)流程出發(fā)，客服部門首先接收客戶的服務(wù)申請，客服部門對服務(wù)申請事由進行歸類，然后在線將客戶需求信息傳遞到業(yè)務(wù)部門，最后由業(yè)務(wù)部門實施落實。為了深化與客戶之間的關(guān)系管理，并增強客戶對供電企業(yè)綜合服務(wù)粘性，當(dāng)前還應(yīng)在升級供電企業(yè)在線平臺的基礎(chǔ)上，建立工作流程全過程管理模式，切實落實業(yè)務(wù)部門中各崗位人員的服務(wù)職能。同時，通過崗位能級評價精細化各崗位人員的服務(wù)績效考核體系。

2.3為員工減負

（1）減少員工工作量。根據(jù)二八原則，將耗費大量人力、物力但非核心工作合理縮減，如將變電檢修專業(yè)的必修項目外委;減少報送能夠通過信息系統(tǒng)查詢的表格和數(shù)據(jù)，同時完善信息系統(tǒng)，實現(xiàn)各類報表和數(shù)據(jù)的系統(tǒng)直采。運用先進的科技手段解放生產(chǎn)力，如推廣無人機、機器人巡視、停送電一鍵式程式化操作等，減少設(shè)備運行、維修過程中的人力、物力，降低作業(yè)風(fēng)險，同時讓廣大員工有時間、有精力干好本職工作。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和考核內(nèi)容，如減少組織績效考核指標，并在考核步驟和考核形式上進行簡化，減輕員工迎接審察負擔(dān);簡化業(yè)務(wù)審批環(huán)節(jié)和手續(xù)，為基層節(jié)省審批手續(xù)時間。（2）提升員工工作便利性。推廣使用更加人性化的安全工作器具，如輕薄防刺穿羊皮絕緣手套、SF6氣瓶搬運裝置等。

3 結(jié)語

綜上所述，推行精益管理模式，不僅促進了企業(yè)運行模式的改革，增強了企業(yè)整體管控能力，而且使企業(yè)資源得到了有效使用，企業(yè)核心競爭力明顯增強，有力推動了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的實施。鑒于此，堅持走精益化發(fā)展道路，將是未來工作的努力方向。

參考文獻

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