劉巖松

摘要：隨著國企改革的不斷深入，企業(yè)重組整合跑出加速度。在具體實(shí)施過程中，人力資源管理的作用已日益凸顯，科學(xué)的工作設(shè)計(jì)，成為各項(xiàng)改革措施有效施行的關(guān)鍵。本文從如何發(fā)揮“人”的作用入手，對人力資源管理中的工作設(shè)計(jì)進(jìn)行梳理、分析，提出了操作性的建議。

關(guān)鍵詞：國企改革；重組整合；人力資源；工作設(shè)計(jì)

企業(yè)重組整合是推動國企深化改革的一項(xiàng)重要手段。我們看到一些企業(yè)雖然制定了詳細(xì)的實(shí)施方案，但是取得的效果并不理想，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期效果。大部分并不是實(shí)施方案有問題，而是在人力資源管理方面沒有足夠重視，對存在的問題沒有進(jìn)行有效地處理。

具體來說，就是對人力資源管理，缺少工作設(shè)計(jì)方面的考量，片面講求績效，同時與其配套的其他制度往往模糊不清，或存在懸而未決的問題。這就造成原有問題尚未解決，新的制度又模糊未界定，管理者僅憑個人意愿好惡來開展人力工作，從而管理制度失去應(yīng)有的作用。

建立一整套人力資源管理制度，或?qū)F(xiàn)有制度全部改革，所涉及的問題來自于方方面面，并不能一蹴而就，也不是三言兩語就能說得清楚。筆者僅從如何發(fā)揮“人”這一重要因素在企業(yè)改革發(fā)展中的作用入手，對人力資源管理中的工作設(shè)計(jì)進(jìn)行分析、思考和探索，以期更好地激發(fā)企業(yè)員工的工作動力、增強(qiáng)員工的滿意度和提高工作效率。

某企業(yè)在轉(zhuǎn)型、新技術(shù)的引進(jìn)應(yīng)用方面都取得不俗的成績，業(yè)內(nèi)也有著良好的業(yè)績。但是在人力資源管理方面，卻一直沒有得到重視，長期以來存在規(guī)模上升卻未帶來效益的同比上升、人越多反倒效率越低下、離職率逐年上漲等問題。人才流動雖然是正?，F(xiàn)象，但不正常的是離職人員多為中青年技術(shù)骨干，人才隊(duì)伍青黃不接的問題日益凸顯。同時，留下的人員，無論是工作意愿和效率都大不如前。雖說每次人力資源的革新都充滿著一定的不確定性，而在這之中唯一可以確定的就是最后反饋的結(jié)果往往遠(yuǎn)低于預(yù)期。

隨著國企改革的持續(xù)深入，企業(yè)之間的合并重組呈現(xiàn)出“你方唱罷我登臺”的局面。接收的人員瞬間增多，可以算是一種人才紅利，但由于大部分的人員5年到10年之后就到了退休年齡，這對于企業(yè)來說只能算是轉(zhuǎn)型期短暫的人才紅利。如果有效地加以利用，可以為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供不少助力。反之，如果人力資源管理在工作設(shè)計(jì)上沒有跟上，那么原有的積弊將會進(jìn)一步擴(kuò)大，并產(chǎn)生新的問題。這說明，即便擁有再好的金融資本、再好的社會資源，如果沒有了執(zhí)行工作的人，沒有了勝任崗位的員工，一切都是空談。

通過工作設(shè)計(jì)提高員工能力方面的探索，以往也進(jìn)行過不斷地嘗試，但大都并未對結(jié)果進(jìn)行有效地分析和系統(tǒng)地探討，僅以個人品德等一些風(fēng)馬牛不相及的答案來作為最后的處理意見和結(jié)果。這種無法反映實(shí)際情況的歸納，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是沒有任何指導(dǎo)作用的。此時，更需要的是接地氣、通俗易懂、切實(shí)有效和立竿見影的人力資源管理方案或試行制度，而不是長篇大論地用波特五力和SWOT分析，去把本就簡單的問題說得更加晦澀難懂，使得落地方案毫無建樹。

接下來便選取幾個常見的突出問題來闡明觀點(diǎn)，并提出一些切實(shí)有效的方案。當(dāng)然，最好的方案永遠(yuǎn)都是隨著環(huán)境的發(fā)展和契合企業(yè)的實(shí)際情況的，這必然是階段性的、動態(tài)的，并非一成不變的。

我們以往考慮問題都是以結(jié)果為導(dǎo)向，要求各項(xiàng)工作、資源向結(jié)果靠攏。這個思路本沒有錯，但是時至今日，所得到的結(jié)果和預(yù)期往往天差地別。一味死板的要求進(jìn)度，其實(shí)就是在做低效的無用功。且先不論執(zhí)行力如何低下，還是夢想怎樣過于美好，忽視眼下客觀存在的問題，期望人員輕裝上陣高效創(chuàng)造好的業(yè)績，顯然不現(xiàn)實(shí)。我們應(yīng)該首先考慮當(dāng)前工作存在的問題和困局，然后找到困局的“棋眼”，最終通過工作設(shè)計(jì)“一招”破局。具體有以下幾個方面的問題需要分析：

工作量的不足和過大

工作量的不足和過大，這兩種現(xiàn)象在企業(yè)中普遍并同時存在。大到企業(yè)小到項(xiàng)目，工作量安排不當(dāng)，這兩種現(xiàn)象就會同時出現(xiàn)。特別是同一個部門，對于任務(wù)量安排有誤，勢必有的人迷茫無所事事，有的人熬夜加班加點(diǎn)。對此，我們要考慮每個人不同情況，進(jìn)行工作安排。

結(jié)合企業(yè)人員實(shí)際情況，重新對崗位、職務(wù)設(shè)計(jì)，有助人員的發(fā)展和項(xiàng)目平穩(wěn)有效的運(yùn)營。在崗位安排階段，一定要由專業(yè)人員進(jìn)行人員的配置和業(yè)務(wù)安排，切忌外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，由完全不熟悉或一知半解的人胡亂安排。

缺乏實(shí)質(zhì)性工作內(nèi)容

這類情況是大型企業(yè)的一種通病。幾乎每一個被稱做“助理”或“協(xié)調(diào)人”的職位都是沒有實(shí)質(zhì)性工作內(nèi)容的。相對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營來說，他們所從事的不是真正意義上的工作，因?yàn)樗麄兗扔兄绊懥s又不承擔(dān)責(zé)任，這對于企業(yè)來說是非?？膳碌?。倘若操行好的“助理”或“協(xié)調(diào)人”，便能提出寶貴意見，有助于工作開展；若遇品行不端的，則會禍害四方。我們不能把工作都指望在一個人的品行上，而應(yīng)該明確其崗位權(quán)責(zé)。

多人參與同一項(xiàng)工作

曾經(jīng)經(jīng)歷過為完成任務(wù)，集中多人一起辦公，共同推進(jìn)一項(xiàng)工作。這個想法是美好的，但在具體的落實(shí)實(shí)施過程中，就出現(xiàn)兩種尷尬的現(xiàn)象。一種是“人人管而人人都不管”，推諉扯皮、無人擔(dān)責(zé)，工作難以有效推進(jìn)；另一種是少數(shù)人承擔(dān)大量任務(wù)，而其他人無所事事又指手畫腳。工作應(yīng)當(dāng)細(xì)分，明確每個人的分工和權(quán)責(zé)，真正做到讓集體像一個機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

“幾乎包含一切”的工作

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，有部分企業(yè)管理者常常以能者多勞為借口，給員工安排超出能力范圍、超出職責(zé)之外的工作。即便一些企業(yè)管理者遵守規(guī)定予以補(bǔ)貼補(bǔ)助，但畢竟人的精力和能力終有限度，不能以突破能力上限為由，強(qiáng)制攤派工作，特別是在原有基礎(chǔ)上把超出職責(zé)范圍的工作內(nèi)容一并安排。要知道，個人能力得到歷練是好的，有所突破也是有益的。但是過猶不及，那延展的可能就并非“鋼鐵”而是“氣球”。

無法完成的“要命”工作

之所以稱之為“要命”工作，是因?yàn)檫@類工作，往往是企業(yè)管理者“靈光乍現(xiàn)”的產(chǎn)物，提出的要求非常多，并且相關(guān)要求涉及一個很寬的范圍，一般員工根本無法全部滿足這些要求。企業(yè)管理者也明知特別難完成，卻還要強(qiáng)力推行。最終，員工耗盡精力、身心俱疲，投入的大量人力物力也打了水漂。這一問題的根源，在于對工作設(shè)計(jì)的監(jiān)督力度不夠，制度不完善。

實(shí)施輪崗儲備人才

輪崗制執(zhí)行的有些年頭了，在激發(fā)企業(yè)活力、降低員工離職率方面，起到了積極作用。更重要的可以增加員工的工作技能，儲備企業(yè)需要的多樣化人才。

實(shí)行輪崗制時也要注意，參與輪崗的人員，崗位與專業(yè)差距不易過大。必須要有一定基礎(chǔ)，至少是求學(xué)期間就已學(xué)習(xí)了解的專業(yè)，有基礎(chǔ)加強(qiáng)崗位上所需求的能力。同時在工作中關(guān)聯(lián)緊密，而不是白紙一張從頭學(xué)起。

當(dāng)然一切都建立在自愿的基礎(chǔ)上，但從頭學(xué)，企業(yè)投入的資源過大，一旦失敗一切付諸東流，這些也是企業(yè)要注意的。特別是某企業(yè)中，剛好接收一部分分流人員，要做到人盡其才。

擴(kuò)大崗位職能權(quán)限

在加強(qiáng)監(jiān)管的基礎(chǔ)上，逐步有序地?cái)U(kuò)大崗位職能和權(quán)限，減少審批崗、簡化工作流程。增加自主權(quán)，讓員工充分發(fā)揮主觀能動性，提高效率。同時，擴(kuò)大運(yùn)營系統(tǒng)的使用，裁撤冗員降低人力成本，加快推進(jìn)辦公智能化、高效化。

增強(qiáng)員工全局意識

在員工工作量合理的情況下，縱向增加工作內(nèi)容，減少工作環(huán)節(jié)。增強(qiáng)員工的全局意識，讓其不再單一守著自己的一畝三分地，參與到企業(yè)整個生產(chǎn)鏈條中。以某企業(yè)為例，以前每項(xiàng)工作，都幾乎是全員參與，審批流程長，環(huán)節(jié)多，效率低。同時員工缺乏全局意識，溝通不暢，協(xié)調(diào)能力差。一旦出現(xiàn)問題，除了低效的爭吵扯皮，就連為什么出現(xiàn)問題，問題出在哪里，如何解決都搞不清楚。增加縱向的工作內(nèi)容后，環(huán)節(jié)減少，業(yè)務(wù)流程簡化，效率提高，無論是應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)還是處理問題都變得更高效。同時，各部門的溝通能力得到加強(qiáng)，協(xié)調(diào)能力加大。

合理的利用人力資源成本，有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。同步引進(jìn)新技術(shù)、新系統(tǒng)，進(jìn)而發(fā)掘員工的最大價值。合理的工作設(shè)計(jì)有助于企業(yè)消化和處理合過來的僵尸企業(yè)、分流人員帶來的各項(xiàng)成本壓力，同時對于企業(yè)合并重組平穩(wěn)過渡，也具有非常重要的作用。