趙艷豐

渠道沖突的表現(xiàn)

E公司是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的專業(yè)化空調(diào)產(chǎn)銷企業(yè)，在家用空調(diào)領(lǐng)域具有一定品牌效應(yīng)。E公司擁有三大銷售渠道，量販渠道主要是指在蘇寧、國美、永樂這三個家電賣場中銷售產(chǎn)品，電商渠道特指在京東商城上銷售，而傳統(tǒng)渠道是指通過經(jīng)銷商或代理商進(jìn)行銷售。目前，在這三大銷售渠道中，頻現(xiàn)以下渠道沖突。

產(chǎn)品銷售價格的沖突

E公司的量販渠道、電商渠道和一般傳統(tǒng)渠道在所銷售的產(chǎn)品型號上并未有明顯的區(qū)分，基本三大渠道銷售的都是同樣型號的產(chǎn)品。導(dǎo)致采取低價銷售的行為屢見不鮮，甚至成為了家常便飯。但凡有大型活動，一定會出現(xiàn)超低價銷售的行為發(fā)生，導(dǎo)致公司的家用空調(diào)產(chǎn)品在市場上的整體價格一路下滑，嚴(yán)重影響了經(jīng)銷商的利潤，甚至出現(xiàn)為了拋售手中的庫存而虧本銷售的情況發(fā)生。筆者認(rèn)為，造成價格沖突的主要原因有以下幾方面：

（1）由于型號無法在量販渠道、電商渠道和一般傳統(tǒng)渠道進(jìn)行區(qū)分，盡管在做活動前期會制定相同的價促銷價格，但是一旦為了完成銷售指標(biāo)、獲得更多的銷售利潤就會出現(xiàn)臨時降價的問題。

（2）懲罰機(jī)制的不完善，不能在出現(xiàn)低價的第一時間，進(jìn)行調(diào)整和懲罰，導(dǎo)致低價行為肆無忌憚的發(fā)生。當(dāng)政策的破壞者沒有預(yù)期懲戒的約束，就會急劇加速破壞者進(jìn)一步對政策和制度的破壞。

（3）區(qū)域擔(dān)當(dāng)不僅負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐囊话銈鹘y(tǒng)渠道，也負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐牧控溓溃械匿N售量都是考核擔(dān)當(dāng)業(yè)績的指標(biāo)，所以當(dāng)出現(xiàn)低價可以產(chǎn)生更多銷售的時候，區(qū)域擔(dān)當(dāng)也是睜一只眼閉一只眼，為了更好的完成銷量，放任低價行為的發(fā)生。

（4）量販渠道與E公司是直接合作的，每月進(jìn)貨還會有額外的打款獎勵，而一般傳統(tǒng)渠道和電商渠道都是與代理商或經(jīng)銷商合作，顯而易見是存在差價的，并且不同渠道對于利潤的訴求是不同的，這是產(chǎn)生價格沖突的一個方面。

目標(biāo)市場的沖突

由于E公司沒有在產(chǎn)品型號上做出很好的渠道劃分規(guī)劃，從而使得量販渠道、電商渠道和一般傳統(tǒng)渠道對于終端用戶的爭奪日漸白熱化，無法合理的區(qū)分用戶市場，三大渠道為了各自的利益必然會全力以赴爭奪更多的用戶資源，造成更多的沖突。

E公司必須意識到問題的嚴(yán)重性，并采取相關(guān)的措施來緩解這些沖突，防止沖突的進(jìn)一步惡化。沖突惡化的最終受害者其實是企業(yè)自己，因為產(chǎn)品的低價競爭不僅損害公司的形象，而且損失了三大渠道的利潤空間，嚴(yán)重影響了三大渠道對E公司的信任感。

產(chǎn)生目標(biāo)市場沖突一個不可避免的重要原因就是三大銷售渠道各有各的目標(biāo)，并且為了完成各自的目標(biāo)，都會采取他們自認(rèn)為正確的方式和方法。

量販渠道這里特指蘇寧、國美、永樂這三個家電連鎖賣場，三大賣場渠道不僅銷售E公司的家用空調(diào)產(chǎn)品，還銷售其他廠家的空調(diào)產(chǎn)品，在考核銷售指標(biāo)的時候，是以品類銷量和利潤為考核標(biāo)準(zhǔn)的，換句話說，只要整個門店完成了品類銷售目標(biāo)和銷售利潤即可，至于單品牌的利潤是否在合理范圍內(nèi)，并不做硬性考核。因此，在發(fā)生用戶希望E公司的家用空調(diào)產(chǎn)品更便宜一些的時候，量販渠道會毫不猶豫的降價銷售來完成銷量的考核。

電商渠道對于E公司而言，僅僅只有京東商城而已。在三年前開始與京東商城合作時，其公司管理層并不認(rèn)可這種行為，只是經(jīng)銷商瞞著E公司不斷進(jìn)行在線銷售行為，經(jīng)銷商為了完成銷量目標(biāo)，只要有電商促銷活動就參與，目標(biāo)市場的定位在一開始合作的時候就沒有制定清楚，E公司純屬于誤打誤撞進(jìn)入電商領(lǐng)域。一般而言，電商渠道銷售一些比較低端時尚的產(chǎn)品，年輕人的接受度會比較高。但是，在合作初期，只是為了銷售，就沒有考慮這么全面。

傳統(tǒng)渠道一直是E公司家用空調(diào)銷售的一個重要渠道，近些年受到量販渠道和電商渠道的沖擊，銷售利潤一路下滑，甚至出現(xiàn)為了拋售產(chǎn)品而不考慮利潤的行為發(fā)生，因為只有將產(chǎn)品銷售出去，資金才可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來。由于電商渠道和量販渠道不存在店面租金成本的問題，所以一直以來傳統(tǒng)渠道的經(jīng)營成本天生就高于電商渠道和量販渠道，就算以同樣的價格進(jìn)行銷售，一般傳統(tǒng)渠道所獲得的利潤也低于其他兩個渠道。

通過上述分析，我們可以看出，E公司只有加強(qiáng)對三大渠道的管理力度，才可能出現(xiàn)三大渠道合作共贏的局面。也只有E公司制定好了目標(biāo)市場的劃分，三大渠道才可以相互利用資源，出現(xiàn)一種良性的合作機(jī)制。

銷售資源不對等的沖突

由于E公司對量販渠道、傳統(tǒng)渠道、電商渠道的進(jìn)貨制定了不同的政策，但同時彼此間產(chǎn)品型號基本重合，導(dǎo)致了在市場活動中，產(chǎn)生了資源的不對等。也就是說，即使銷售同一款型號，在量販渠道、傳統(tǒng)渠道和電商渠道三個渠道的定價也是不一樣的。比如一款3級能效1.5匹的掛壁機(jī)，量販價格最低，其次電商渠道，最后傳統(tǒng)渠道。用戶在進(jìn)行貨比三家的時候，會產(chǎn)生非常不好的印象，同樣的型號，為什么差價會這么大。從而導(dǎo)致在以“渠道為王”的市場中，傳統(tǒng)渠道的市場份額反而逐漸萎縮。正是由于這些問題的產(chǎn)生，E公司應(yīng)該給予量販渠道、傳統(tǒng)渠道、電商渠道各自相對公平的支持。

渠道沖突的化解策略

嚴(yán)格定義各級產(chǎn)品的終端價格

現(xiàn)階段，E公司最突出的矛盾就是所有渠道都銷售相同型號的產(chǎn)品，在遇到不同渠道間同時有活動時，當(dāng)顧客希望拿到最便宜的價格時降價銷售就成慣例。為此，E公司在今后的銷售體系統(tǒng)中，需要對不同的渠道使用不同的產(chǎn)品或不同的銷售價格來達(dá)到減少沖突的效果。

例如，三大渠道間的最大不同在于，終端用戶的消費(fèi)層次、消費(fèi)需求、服務(wù)體驗和產(chǎn)品體驗。量販渠道和傳統(tǒng)渠道具有最高的與用戶的接觸性——可以頻繁地、深度地接觸大量的用戶群體，而電商渠道直接接觸用戶的可能性幾乎為零——本質(zhì)上不需要有店租和人員的成本，但又具有成本低、效率快、宣傳方式多樣性的特點。所以在今后的實際操作中，E公司需根據(jù)不同渠道的成本和營銷特點，在價格、服務(wù)、支持方面實行差異化管理模式，根據(jù)不同渠道的服務(wù)價值，及時調(diào)整價格策略，保證每個渠道合理的利潤空間。

具體來說，E公司應(yīng)將三大渠道做出了如下定位：傳統(tǒng)渠道作為公司的重要渠道，肩負(fù)著品牌傳播、市場拉力、區(qū)域推廣的任務(wù)，平日負(fù)責(zé)銷售的人員需要進(jìn)行重點的培訓(xùn)和監(jiān)督，由于存在門店租金和人員成本的因素，對毛利的需求遠(yuǎn)高于另外兩個渠道，因此E公司將提供最好銷售的低價格的主力機(jī)型，同時擴(kuò)充產(chǎn)品線，在遇到有項目需要協(xié)調(diào)和支持的時候，最大程度的提供專業(yè)的服務(wù)和支援；電商渠道要充分利用互聯(lián)網(wǎng)的營銷方式來降低成本，為對價格敏感度極高的年輕一帶顧客提供網(wǎng)絡(luò)專供機(jī)和特價機(jī)；量販渠道作為影響力日益增長的渠道，承擔(dān)了大多數(shù)的銷售任務(wù)，但是由于其消費(fèi)環(huán)境也是三大渠道中最好的，因此定位為高端產(chǎn)品銷售渠道，同時在服務(wù)和新產(chǎn)品推廣上提供更多的支援。

建立價格階梯體系

良好的渠道管理離不開完善的價格管理體系，而當(dāng)價格管理體系不完善之時，就容易出現(xiàn)低價竄貨等渠道沖突現(xiàn)象。

從短期來說，經(jīng)銷商降低產(chǎn)品的銷售價格的確能夠在短時間內(nèi)帶來銷量上的快速提高以及獲取更多利潤，但降價同時也縱容終端客戶對于優(yōu)惠價格的慣性需求；從長期來說，降價銷售的行為反而會損害經(jīng)銷商的合理銷售利潤。筆者認(rèn)為，為了維持各區(qū)域價格的穩(wěn)定，E公司應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的級差價格體系，根據(jù)經(jīng)銷商的銷售對象嚴(yán)格規(guī)定其出貨價格，這樣可以有效防止經(jīng)銷商在市場上不分銷售對象的隨意報價，從而擾亂渠道的價格體系。

E公司在量販、電商、傳統(tǒng)渠道這三大銷售渠道中，量販渠道有著超級強(qiáng)大的銷售能力，優(yōu)勢遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于另外兩個渠道，每逢節(jié)假日人流量都非?？捎^，同時量販渠道也是終端宣傳和促銷活動的主要陣地。而且量販店給終端用戶的形象和信心始終比渠道小店要顯得更有說服力，并且很多終端用戶都習(xí)慣了在量販店購買電器。基于這些調(diào)查，筆者建議在量販渠道，E公司可實行高價銷售的模式，以更好的購物環(huán)境、更全面的產(chǎn)品展示、更專業(yè)的銷售員來進(jìn)一步提升E品牌家用空調(diào)產(chǎn)品的高端形象，同時給營銷渠道中的其他渠道成員留出適當(dāng)?shù)膬r格空間進(jìn)行議價；在電商渠道，因為經(jīng)過近幾年的低價戰(zhàn)模式已經(jīng)極大程度損傷了各渠道的利潤空間，所以筆者建議E公司在網(wǎng)絡(luò)銷售方面采取完全獨(dú)立化的型號進(jìn)行銷售，即只銷售6款型號，并且這6款型號在線下任何一家實體店都不進(jìn)行銷售，從而進(jìn)一步遏制價格戰(zhàn)的發(fā)展；在傳統(tǒng)渠道，由于其既沒有量販店渠道整體高端上檔次的展示，也沒有新型網(wǎng)絡(luò)渠道的便捷性，自然而然成了三大渠道中最弱勢的渠道，但是“渠道為王”的策略又一直是各大品牌追崇的目標(biāo)，E公司也不例外，如何保持最弱勢渠道的競爭性，也成了公司高層需要考慮的一個問題。在與E公司高層多次研討后，筆者建議在今后三大渠道的價格體系中，傳統(tǒng)渠道的產(chǎn)品價格最低，其次電商渠道，最貴的在量販渠道。

通過制定價格階梯政策，可以有效的扼制價格沖突的發(fā)生。并且，由于傳統(tǒng)渠道分銷商數(shù)量的龐大，可以接觸到的用戶數(shù)量也非常龐大，同時也只有在傳統(tǒng)渠道，才會有忠誠度極高的品牌專營店，但是傳統(tǒng)渠道的劣勢在于很難有大規(guī)模的用戶吸引方式，基本都是聚少成多、口碑效應(yīng)的銷售模式，這也是筆者建議E公司今后制定這種價格階梯政策的一個重要原因。在借助量販渠道和電商渠道強(qiáng)大的市場宣傳效應(yīng)下，幫助傳統(tǒng)渠道商找出自己的利潤點，使得傳統(tǒng)渠道可以在激烈的競爭環(huán)境中生存下去。

完善營銷部門的工作職責(zé)

從E公司的體系設(shè)置上來看，銷售人員的工作職責(zé)中很重要的一塊就是對代理商和經(jīng)銷商等分銷渠道的溝通和把控。而營銷政策的制定，也有賴于基層銷售人員所反饋的渠道實際情況。因此，如何將渠道維護(hù)和渠道信息把控的工作內(nèi)容，落實到銷售人員的日常工作體系中，將有利于預(yù)防渠道沖突的產(chǎn)生。

而從很多的渠道沖突事例來看，有一部分責(zé)任是E公司基層銷售人員的懈怠和無所作為。比如低價竄貨，基層銷售人員可以在第一時間發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商存在這種行為，從而通過游說和利弊懲罰機(jī)制，讓經(jīng)銷商明白其中的厲害關(guān)系，從而主動放棄放低價的行為。

E公司今后要加強(qiáng)對基層銷售員的人才遴選機(jī)制以及人才晉升機(jī)會，不僅在后續(xù)不斷提供完善的專業(yè)培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)和專業(yè)能力，同時建立良好的激勵和淘汰機(jī)制，做到真正的賞罰分明，提高銷售員的工作熱情，實現(xiàn)對營銷渠道的全面掌控和真實信息反饋。

完善各級獎懲機(jī)制

在解決渠道沖突時，必須要有明確的、嚴(yán)格執(zhí)行的各級獎懲機(jī)制，對于造成巨大破壞的經(jīng)銷商，應(yīng)當(dāng)要求其退出該營銷渠道。常言道，軍令如山，對于渠道分銷體系而言，公司的渠道分銷政策即為軍令，對于處罰措施拒不執(zhí)行時，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照獎懲機(jī)制予以處罰。

筆者建議E公司后續(xù)要進(jìn)一步完善獎懲機(jī)制，從罰款、減少進(jìn)貨量、縮短賬期、通報批評、取消代理商或經(jīng)銷商資格等多個懲罰措施，嚴(yán)格規(guī)范經(jīng)銷商的投機(jī)破壞行為。一旦有經(jīng)銷商發(fā)生獎懲機(jī)制所禁止的行為，E公司必須嚴(yán)格執(zhí)行追責(zé)制度，對相關(guān)的責(zé)任人落實獎懲機(jī)制，絕不能手軟。

總的來說，空調(diào)企業(yè)為了能夠在市場上立足生存，必須創(chuàng)建自身獨(dú)特的核心競爭優(yōu)勢，一條高效健康運(yùn)轉(zhuǎn)的渠道網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)取得核心競爭力的關(guān)鍵因素。我們廣大空調(diào)企業(yè)需要加強(qiáng)渠道的管理工作避免更多渠道沖突的產(chǎn)生，促進(jìn)各方銷售渠道健康發(fā)展。