葉佳佳

當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境，傳統(tǒng)門店中對(duì)立的雇傭關(guān)系往往影響著店鋪的發(fā)展。一般的銷售人員普遍工作消極，整天想著幾點(diǎn)下班，哪天放假;而業(yè)績(jī)好的員工則習(xí)慣了跳槽，以追尋更高的回報(bào);每年選擇辭職創(chuàng)業(yè)、自己當(dāng)老板的員工也不在少數(shù)，公司每年都需要花費(fèi)大量的資本招聘、培訓(xùn)新員工。如何留住人才，降低人才流失，成了不少公司頭疼的問(wèn)題。

想要解決門店這一情況，可以實(shí)施店鋪合伙人機(jī)制，將店鋪的發(fā)展與員工的個(gè)人利益捆綁在一起，給員工提供更大的發(fā)展空間，培養(yǎng)員工對(duì)公司的歸屬感，同時(shí)巧妙把雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作關(guān)系，賦予了員工主人翁意識(shí)，提高員工工作積極性，一定程度上降低了人員的離職率，同時(shí)能夠提高門店效益。

如何選擇店鋪合伙人？

做什么事，與誰(shuí)一起做，決定了這件事的成功率，所以選擇合伙人一定要有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

他們要與我們的公司文化和價(jià)值觀高度認(rèn)同，善于學(xué)習(xí)，有團(tuán)隊(duì)精神，有進(jìn)取心且對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。

同時(shí)，店鋪合伙人的選擇也要有個(gè)科學(xué)的模型，我們可以從員工的崗位價(jià)值、素質(zhì)能力水平以及歷史貢獻(xiàn)三個(gè)維度出發(fā)建模，得出合伙人的評(píng)估模型，參見(jiàn)表1。

公司可以利用此模型對(duì)候選合伙人進(jìn)行評(píng)估，如同人才測(cè)評(píng)工具一樣，例如得分在75分以上的，可以認(rèn)定符合條件。

店鋪合伙人應(yīng)為對(duì)店鋪經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)最重要的員工。對(duì)于管理結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單的店鋪，激勵(lì)對(duì)象一般為店長(zhǎng)，如喜家德的“358”激勵(lì)機(jī)制;對(duì)于管理復(fù)雜的門店（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度、服務(wù)質(zhì)量要求等），激勵(lì)范圍應(yīng)為核心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)甚至所有員工，如永輝超市的激勵(lì)范圍為超市所有員工。

喜家德-358模式

喜家德是餐飲行業(yè)的黑馬，憑借5款水餃，在全國(guó)開(kāi)了500多家店面，成為水餃品類中的領(lǐng)先品牌。然而，更令人稱道的是喜家德的“358”合伙人模式，店長(zhǎng)不僅可以分享利潤(rùn)，還可以成為合伙人，物質(zhì)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)雙管齊下，形成高度統(tǒng)一的利益捆綁。

那么，喜家德的“358”合伙人模式究竟是怎么樣的呢？

第一，3就是3%，即所有店長(zhǎng)考核成績(jī)排名靠前的，可以獲得3%干股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

第二，5就是5%，如果店長(zhǎng)培養(yǎng)出新店長(zhǎng)，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，就有機(jī)會(huì)接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店入股5%。

第三，8就是8%，如果一名店長(zhǎng)培養(yǎng)出了5名店長(zhǎng)，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再開(kāi)新店，可以在新店投資入股8%。

最后，20就是20%，如果店長(zhǎng)成為片區(qū)經(jīng)理，可以獨(dú)立負(fù)責(zé)選址經(jīng)營(yíng)，此時(shí)就可以獲得新店投資入股20%的權(quán)利。這種方式極大地調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)培養(yǎng)人的積極性，并且店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間，由于利益相關(guān)，溝通成本極低。

這種模式，從員工的角度來(lái)講，店長(zhǎng)不僅可以分享利潤(rùn)，而且成為合伙人之后，實(shí)際上是成為門店的經(jīng)營(yíng)者和投資者，激發(fā)員工的工作積極性。同時(shí)，極大地調(diào)動(dòng)了店長(zhǎng)培養(yǎng)人的熱情，并且店長(zhǎng)與新店長(zhǎng)之間形成利益共通體，避免不必要的競(jìng)爭(zhēng)。

在這樣的機(jī)制下，喜家德優(yōu)秀店經(jīng)理的流失率不到5%，而普通餐飲企業(yè)的人才流失率高達(dá)30-50%左右。而且，員工也干勁十足，據(jù)說(shuō)喜家德年收入過(guò)千萬(wàn)的超過(guò)3人，數(shù)十位管15家店的店長(zhǎng)年收入達(dá)百萬(wàn)。

永輝超市——增量利潤(rùn)的再分配

永輝超市總部與經(jīng)營(yíng)單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測(cè)制定一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過(guò)了設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤(rùn)按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。

所謂“經(jīng)營(yíng)單位”，也就是總部與其進(jìn)行利益分配的另一方。由于永輝有數(shù)萬(wàn)名員工，總部不可能與每一位員工去開(kāi)會(huì)敲定合伙人制度的一些細(xì)節(jié)和考核標(biāo)準(zhǔn)，因此一般是以門店或者柜組為經(jīng)營(yíng)單位，他們代表基層員工參與合伙人計(jì)劃，與總部討論至關(guān)重要的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。

在門店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，超過(guò)設(shè)立的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的增量部分利潤(rùn)就會(huì)拿出來(lái)，按照合伙人的相關(guān)制度進(jìn)行分紅：或三七、或四六、或二八。店長(zhǎng)拿到這筆分紅之后，就會(huì)根據(jù)其門店崗位的貢獻(xiàn)度進(jìn)行二次分配，最終使得分紅機(jī)制照顧到每一位基層員工。

這一制度的實(shí)施，充分調(diào)動(dòng)員工作積極性，激勵(lì)員工超額完成公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

店鋪合伙人的具體表現(xiàn)

1、分紅模式

分紅模式可以分為兜底分紅、增量分紅和考核分紅這三方面。

兜底分紅是不論員工業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)或完成，都按承諾的一定比例或固定的投資回報(bào)兌現(xiàn)分紅。

增量分紅是合伙人根據(jù)銷售增量進(jìn)行分紅，可采取累進(jìn)提成法，鼓勵(lì)員工多賣鞋，參見(jiàn)表2。

考核分紅是對(duì)員工進(jìn)行考核（一般是年度），把員工考核得分與職位對(duì)應(yīng)的分紅系數(shù)掛鉤，不同的得分段，分紅的系數(shù)不同。

這種分紅方式，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行相對(duì)靈活的指標(biāo)選取和設(shè)定，從而使其能充分滿足公司的發(fā)展要求。

2、股權(quán)激勵(lì)模式

股權(quán)激勵(lì)是指員工通過(guò)獲得公司股權(quán)的方式，享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，能以股東的身份參與公司的經(jīng)營(yíng)決策、分享利潤(rùn)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而為公司長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方式。

股權(quán)激勵(lì)的最終目的，并非僅僅在于培養(yǎng)多少個(gè)股東，而更在于打造了多少個(gè)像老板一樣思考和行動(dòng)的合伙人。

股權(quán)激勵(lì)一般有兩種：實(shí)股和虛擬股。

實(shí)股一般需要出資。這種激勵(lì)法的優(yōu)勢(shì)在于，在激勵(lì)程度與約束力上升的同時(shí)，使激勵(lì)對(duì)象與門店形成命運(yùn)共同體，助力公司中長(zhǎng)期發(fā)展。

虛擬股是一種“虛擬”的股份。比如華為的虛擬股，只享有分紅權(quán)，沒(méi)有所有權(quán)和控制權(quán)。公司可將門店資產(chǎn)換算成多少股，然后授予合伙人一定數(shù)量的虛擬股。

如何激活店鋪合伙人機(jī)制

根據(jù)行業(yè)人士的分析，激活店鋪合伙人機(jī)制可以這樣來(lái)做。

1、不動(dòng)存量，動(dòng)增量

通常店鋪員工的收入結(jié)構(gòu)是由底薪、提成、津貼、獎(jiǎng)金等構(gòu)成。在門店能持久待下去的員工，至少可以說(shuō)明對(duì)當(dāng)前自己收入是認(rèn)可的。因此，在保持員工原有收入不變的情況下，作為合伙人參與到門店利潤(rùn)分配，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，門店利潤(rùn)與員工表現(xiàn)直接掛鉤，做的好拿得多，做的不好，拿得少甚至沒(méi)有，以此來(lái)激發(fā)員工的積極性。

拉夏貝爾2015年導(dǎo)入合伙人機(jī)制，采取的是和銷售業(yè)績(jī)相掛鉤的方式，即店鋪的總工資收入是根據(jù)店鋪的總業(yè)績(jī)乘以一定的系數(shù)得出。做的越多，用于該店的薪酬總額就越高;而且是店長(zhǎng)及員工共同擁有，

再進(jìn)行細(xì)分，把團(tuán)隊(duì)拉到一個(gè)共同協(xié)作的陣線上，

成為利益的共同體。

2、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)公開(kāi)透明

很多發(fā)展不好的門店，其中一個(gè)原因就是記了一把糊涂賬，成本不合理控制，老板隨意支出，每年賺多少都算不清楚。因此，在老門店實(shí)施合伙人制度，這些不好的風(fēng)氣必須得改變，不然員工又說(shuō)老板你在畫(huà)餅。

建議在實(shí)施合伙人制度時(shí)，公司至少

要做到門店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)按月度進(jìn)行核算，同時(shí)

要向店鋪所有合伙人公布，至于分紅時(shí)間可以稍微往后延，如半年度預(yù)分配，再年度最終分配。

3、錢在哪，心在哪，結(jié)果在哪

俗話說(shuō)掏錢掏心，店鋪發(fā)展需要靠大家努力，因此公司需拿行動(dòng)證明決心，無(wú)非就是錢多錢少的問(wèn)題。只有分錢了，員工才把店鋪的業(yè)績(jī)目標(biāo)、考核等當(dāng)回事，才能以主人翁的心態(tài)面對(duì)店鋪發(fā)展，也才能真正實(shí)現(xiàn)員工與店鋪的長(zhǎng)期發(fā)展。

4、目標(biāo)一致、深度綁定

老員工往往是看著公司一步步發(fā)展起來(lái)的，在門店發(fā)展過(guò)程中也有了一定的資金積累，同時(shí)對(duì)公司的認(rèn)可度比較高，畢竟時(shí)間久了，自然就有了感情。因此，對(duì)于那些認(rèn)可公司發(fā)展的店鋪核心骨干，可以通過(guò)合伙人機(jī)制，給與他們公司層面、區(qū)域門店層面持股的機(jī)會(huì)，使其成為公司發(fā)展的中堅(jiān)力量。

未來(lái)正在發(fā)生，店鋪合伙人時(shí)代正在到來(lái)。