汽車企業(yè)發(fā)展的基本方向就是做大做強(qiáng)，向著這個方向發(fā)展的道路上手段有很多，比如加大產(chǎn)品研發(fā)投入，提升產(chǎn)品品質(zhì)和競爭力，擴(kuò)建工廠增加生產(chǎn)線提高產(chǎn)能，擴(kuò)大產(chǎn)品線規(guī)模，增加銷售網(wǎng)絡(luò)，兼并收購現(xiàn)有其他車企，加快產(chǎn)品更新迭代等等。當(dāng)市場容量足夠大的時候，企業(yè)有需要充分占有市場需要合并，而當(dāng)市場萎縮，需求不足時，也會抱團(tuán)取暖需要聯(lián)盟。在汽車發(fā)展的歷史上曾經(jīng)發(fā)生過很多大型車企整合重組兼并等事情，比如：戴姆勒- 克萊斯勒、斯太爾-戴姆勒-普赫、三星-雷諾-日產(chǎn)的大型聯(lián)盟。也有兼并路線的，例如：寶馬與路虎，福特與馬自達(dá)，豐田與斯巴魯，通用與大宇，時至今日仍然有不少我們熟知的企業(yè)是多個企業(yè)合并而來。所以歷史上，汽車企業(yè)在做大做強(qiáng)這條道路上從來都沒有停歇過，一直在發(fā)生劇烈的行業(yè)變化，我們今天看到的一些大型車企的合并與聯(lián)盟，放在整條歷史長河中，不過是一朵小小的浪花而已。

合并會給兩家或者多家車企帶來不少好處，比如可以共同開發(fā)平臺，降低成本，共用零部件，共同使用一套零部件采購體系，互相分享各自優(yōu)勢的細(xì)分市場，共用生產(chǎn)線，獲得所需技術(shù)等等。但也會帶來問題，比如在合并之后的雙方能否建立高效的溝通機(jī)制，能否有效利用對方技術(shù)優(yōu)化自身產(chǎn)品，畢竟汽車不是一個簡單的物品，而是復(fù)雜而精密的工業(yè)制品，大量的技術(shù)參數(shù)和生產(chǎn)細(xì)節(jié)整合起來并非易事。所以有些車企在發(fā)展的過程中兼并了其他車企，隨著時間的發(fā)展發(fā)現(xiàn)并沒有達(dá)到預(yù)期的效果反而拖累了自身企業(yè)，比如福特對馬自達(dá)的兼并，福特對阿斯頓馬丁的兼并，寶馬對路虎的兼并都沒有。而聯(lián)盟也會出現(xiàn)類似的問題，比如戴姆勒和克萊斯勒的聯(lián)盟，原本奔馳希望同克萊斯勒的聯(lián)盟能夠幫助奔馳更好地進(jìn)入北美市場，后來發(fā)現(xiàn)克萊斯勒的現(xiàn)有產(chǎn)品無法有效和奔馳的產(chǎn)品進(jìn)行有機(jī)深度結(jié)合，兩個品牌的理念差別太大，預(yù)期因共享平臺而應(yīng)該節(jié)省的30億美元并沒有出現(xiàn)，而且受到克萊斯勒差勁的業(yè)務(wù)表現(xiàn)拖累，戴姆勒集團(tuán)利潤急速下滑，營業(yè)凈利潤下跌87.3%，稅前凈利潤虧損14.8億歐元，最終兩家企業(yè)分道揚(yáng)鑣。

我國汽車工業(yè)正處于前所未有的高速發(fā)展階段，雖然最近兩年市場增長有所放緩，但仍然是全球最有增長潛力的市場，產(chǎn)銷總量仍然很大，在這樣的市場背景下，企業(yè)發(fā)生兼并與重組是非常正常的事情，有效的合并能夠提升車企的競爭力充分布局市場，我們可以看到大眾集團(tuán)當(dāng)年從戴姆勒手中買到的奧迪就是一個很好的例子，奧迪品牌能夠幫助大眾提升品牌價值，標(biāo)致通過與米其林交換股票獲得了雪鐵龍公司90%的股份，兩家公司的產(chǎn)品充分占有歐洲小型車的細(xì)分市場。但同時也要小心戴姆勒克萊斯勒式的不成功合并，根據(jù)我國車企的現(xiàn)狀和各自優(yōu)勢，有機(jī)整合，充分發(fā)揮兼并重組之后的優(yōu)勢，規(guī)避潛在的風(fēng)險，最終實(shí)現(xiàn)車企做大做強(qiáng)的目標(biāo)。最近傳出我國的有些大型車企有兼并與重組的可能，這是非常正常的，只要有效評估，共享技術(shù)，優(yōu)勢互補(bǔ)，規(guī)避風(fēng)險就能讓我國誕生出：戴姆勒、大眾、通用、豐田這種世界級的汽車巨頭。