潘莉

面臨當前國際經(jīng)濟形勢錯綜復(fù)雜，國內(nèi)強監(jiān)管、去杠桿進入深水區(qū)，金融市場連續(xù)爆發(fā)的重大風險事件，對銀行業(yè)安全穩(wěn)健經(jīng)營提出了更高要求及更大的挑戰(zhàn)。運營主管是網(wǎng)點運營工作的直接管理者，又是臨柜業(yè)務(wù)的組織者，在網(wǎng)點的日常經(jīng)營和風險防控中發(fā)揮“第一道風險”防范作用，如何做好運營主管工作，提升履職能力，促進業(yè)務(wù)經(jīng)營的穩(wěn)健發(fā)展，防范柜面各類風險案件，是我們必須深入研究和思考的問題。

一、當前運營主管工作存在的問題

（一）部分運營主管履職不到位。一是風險意識不足。部分運營主管對柜面風險認識不到位，忽視柜員日常操作中發(fā)生的違規(guī)事項，未及時對差錯進行認真分析、排查原因，認為“漏簽一個字，漏蓋一個章，少記一張憑證，少一次聯(lián)網(wǎng)核查”都是小事，長期以來風險意識被淡化。細節(jié)決定成敗，銀行操作風險多發(fā)生在基層營業(yè)機構(gòu)的臨柜業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)，任何一次違規(guī)都將帶來不確定的風險隱患，防范柜面業(yè)務(wù)風險，提高運營主管風險防范意識至關(guān)重要。二是責任心不強。部分運營主管責任心不強，執(zhí)行意識不到位，工作中不求有功、但求無過，未對柜面業(yè)務(wù)操作過程以及柜員制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督與控制，未能及時發(fā)現(xiàn)柜員操作風險、糾正違規(guī)行為發(fā)生。三是工作缺乏積極主動性。運營主管負責營業(yè)機構(gòu)柜面業(yè)務(wù)辦理、業(yè)務(wù)授權(quán)等運營管理和風險管控工作。日常除負責對柜員進行全面管理，協(xié)助營業(yè)機構(gòu)負責人對柜員進行行為排查、業(yè)務(wù)培訓、安全演練等工作外，還承擔對內(nèi)上下溝通、對外迎接監(jiān)管檢查等工作，繁雜的工作及崗位晉升空間狹窄、連帶考核風險等因素，導致運營主管工作上缺乏積極主動進取意識。四點是業(yè)務(wù)能力參差不齊。運營主管是柜面風險防范第一道關(guān)口，隨著柜員綜合化，業(yè)務(wù)多樣化，對運營主管的綜合能力和業(yè)務(wù)能力提出更高要求。新上崗的運營主管缺乏一定的業(yè)務(wù)知識和管理經(jīng)驗，客觀上培訓跟進不足，主觀上運營主管自主學習能動性不足，使運營主管團隊人員素質(zhì)參差不齊。

（二）運營主管評價機制不健全。一是考核機制不科學。目前我行實行以委派行為主、上級機構(gòu)為輔的運營主管評價機制，按各自權(quán)重計算評價指標，但由于行內(nèi)沒有綜合評價系統(tǒng)，需人工耗費大量時間、精力完成評價工作，且各委派行對評價指標把撐尺度不一，對運營主管評價存在一定偏差。二是考核制度不完善。對運營主管只罰不獎的現(xiàn)象普遍存在，缺乏正向激勵機制。運營主管不僅對自己的工作質(zhì)量有考核責任，對柜員違規(guī)也負有連帶責任，運營主管薪酬待遇與其所承擔的風險以及繁雜、超負荷的工作不匹配，導致運營主管產(chǎn)生消極懈怠心理，影響其工作效率。三是運營主管晉升渠道狹窄。優(yōu)秀的運營主管沒有等級、績效差別之分;新競聘上崗的運營主管不能及時調(diào)整至相應(yīng)的職級，仍需按原有崗位逐級晉升，消磨運營主管奮發(fā)向上的動力，不利于隊伍穩(wěn)定。

（三）運營主管履合規(guī)氛圍有待改變。一是運營主管崗位不夠重視。業(yè)績績效考核讓網(wǎng)點更重視營銷，“重業(yè)務(wù)發(fā)展、輕內(nèi)控管理”的思想使部分網(wǎng)點出現(xiàn)了偏重經(jīng)營發(fā)展而輕合規(guī)的現(xiàn)象，忽視了合規(guī)是業(yè)務(wù)發(fā)展的底線、監(jiān)督是為了規(guī)范經(jīng)營、健康發(fā)展重要性，柜員對運營主管日常監(jiān)督行為產(chǎn)生抵抗心里，不利于長期穩(wěn)健經(jīng)營。二是運營主管權(quán)威性弱化。運營主管采用委派制，薪酬績效由委派行負責管理，但在實際工作中，委派制落實不到位現(xiàn)象較多，其權(quán)威性被打折扣，后續(xù)跟蹤、監(jiān)督措施沒有跟上，委派制度流于形式。部分委派行準入關(guān)把握不嚴，運營主管未通過競聘產(chǎn)生，安排不具備能力的人員擔任。個別支行還不同程度存在運營主管經(jīng)濟利益與營業(yè)機構(gòu)掛鉤的現(xiàn)象，違背監(jiān)管及總分行要求。這些問題的存在，極大損害了運營主管履職的獨立性，無法正確評判受派營業(yè)機構(gòu)風險狀況，弱化了柜面風險防控能力。

二、提高運營主管履職的措施

（一）加強思想建設(shè)。我國經(jīng)濟發(fā)展進入“新常態(tài)”，全面深化改革進入關(guān)鍵時刻，思想政治工作在新形勢下提升個人自身素質(zhì)，樹立正確的人生價值觀，促進銀行發(fā)展具有十分重要意義。習近平總書記在全國國企黨建會上強調(diào)：“堅持黨的領(lǐng)導、加強黨的建設(shè)，是國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的根和魂，是我國國有企業(yè)獨特的政治優(yōu)勢。”作為國有金融企業(yè)，堅持以黨建引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展，以思想建設(shè)聚魂，形成“黨建+運營”合力，持續(xù)開展“兩學一做”學習教育，積極組織運營主管開展多種形式黨建活動，通過實踐活動與學習相結(jié)合，培養(yǎng)造就一支思想過硬、業(yè)務(wù)精通、勇于擔當?shù)倪\營主管隊伍，在工作中起到率先垂范作用。

（二）營造良好的合規(guī)履職環(huán)境。運營主管作為營業(yè)機構(gòu)柜面安全合規(guī)運行的理念倡導者、臨柜業(yè)務(wù)的組織者、網(wǎng)點內(nèi)部工作的協(xié)調(diào)人和柜面服務(wù)的代言人，發(fā)揮著四位一體的功能，我們必須充分認識運營主管的重要性，為其創(chuàng)造良好的履職環(huán)境，使運營主管主動融入網(wǎng)點團隊管理，積極主動為支行發(fā)展獻計獻策，貢獻自己的力量。充分發(fā)揮派駐主管“派”的權(quán)威和“駐”的優(yōu)勢，加強對網(wǎng)點指導、監(jiān)督與服務(wù);派駐機構(gòu)要認識，監(jiān)督與發(fā)展不是對立關(guān)系。深刻領(lǐng)悟支行長與營運主管的關(guān)系，支行長作為營業(yè)機構(gòu)全面工作第一責任人，對本網(wǎng)點的經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)辦理、合規(guī)管理及風險管理負主體責任，并對運營主管工作負有監(jiān)督、評價職責;營業(yè)主管作為柜面管理的內(nèi)當家、監(jiān)督者，培訓師，負責網(wǎng)點柜面操作風險管理，同時對所在機構(gòu)負責人進行監(jiān)督，二者之間是相互制約又相互協(xié)同的關(guān)系，共同推進網(wǎng)點業(yè)務(wù)健康有序發(fā)展。

（三）優(yōu)化運營主管考核機制。一是提高運營主管崗位等級，從崗位上體現(xiàn)運營主管在團隊管理中的地位，切實制定運營主管晉升機制，將業(yè)務(wù)能力強的優(yōu)秀營運主管做為分行后備干部培養(yǎng)，增加崗位吸引力。二是推行運營主管等級管理，制定運營主管等級管理辦法，對運營主管實行分級、動態(tài)管理，采取“統(tǒng)一組織、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一考核、集中評定”的方式，對運營主管工作質(zhì)量、崗位職責履行情況、業(yè)務(wù)知識掌握情況等方面進行考評和等級認定。三是優(yōu)化考核機制，制定運營主管考核辦法，建立完善的考評系統(tǒng)，將營業(yè)機構(gòu)業(yè)務(wù)處理質(zhì)量、柜面風險控制、崗位履職、服務(wù)評價等項目與運營主管崗位績效綁定，增加營業(yè)主管與網(wǎng)點的緊密程度，提高網(wǎng)點的綜合管理水平。