奚紅

摘要：向海外市場批量生產(chǎn)和交付大型水力發(fā)電設備是一個龐大復雜的系統(tǒng)工程，在項目執(zhí)行上，如果把很多工作抓在個別人手上來做，而不依靠團隊的力量是注定要失敗的。但是結構松散的項目團隊如果沒有做好項目團隊建設，不能提供項目無邊界管理的高效平臺，那么所謂項目團隊也只是空有其名而已。故需要采取構建個人行為模型和建立杰瑞項目組織需求等手段。本文對巴西杰瑞項目團隊建設和質(zhì)量意識建設進行了系統(tǒng)的分析和闡述。

關鍵詞：巴西杰瑞項目;項目管理;團隊建設;質(zhì)量成就

巴西杰瑞水電站22X75MW貫流式水輪發(fā)電機組，是我公司有史以來所簽訂的最大最重要的自營出口水電項目，項目執(zhí)行成功與否影響重大。2015年6月，完成所有22臺整機生產(chǎn)和交付，包括緊急增補。在長達五年半的工地機組批量安裝過程中從未因產(chǎn)品交付影響安裝進度。2016年I1月所有機組投入商運。這樣一個龐大復雜的項目整體推進順利有效，一直保持很高的質(zhì)量水準，是因為組建了強大的項目團隊。本文旨在從組織行為學的角度對杰瑞項目團隊建設進行闡述。通過建立個人行為模型，進行相應的組織行為分析。通過建立杰瑞項目組織需求實現(xiàn)有效的溝通、管理和項目督導

一、杰瑞項目團隊建設

（一）團隊發(fā)展階段

根據(jù)“群體發(fā)展的五階段模型”，杰瑞項目團隊的發(fā)展也基本經(jīng)歷了四個階段：“形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段”

1.形成階段

這個階段項目目標不甚明確，團隊成員基本上根據(jù)自己的個人經(jīng)驗和既有的工作習慣和模式，各自摸索可以接受的行為規(guī)范。

2.震蕩階段

東電作為制造型企業(yè)，有一個特點是，大家對前面幾臺機重視，質(zhì)量不錯，但不能堅持，后期普遍出現(xiàn)松懈麻痹。針對這個特點，項目經(jīng)理從2012年4月就開始灌輸項目目標：1到22號機的質(zhì)量要保持一致。有部分團隊成員剛開始不太接受這一目標，不習慣由此帶來的約束。通過具體執(zhí)行過程中的持續(xù)引導，團隊對杰瑞項目目標達成了共識。

3.規(guī)范階段

在2012年下半年，杰瑞項目團隊成員之間開始形成了緊密的合作關系，表現(xiàn)出了凝聚力。產(chǎn)生強烈的杰瑞項目團隊的身份感和友誼關系，以能夠參與杰瑞項目執(zhí)行為榮。這時團隊結構穩(wěn)定下來。

4.執(zhí)行階段

從2013年年初開始，團隊結構充分發(fā)揮作用，并己被團隊成員完全接受。團隊成員的注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)移到完成手頭的任務。注意力都集中在處理問題上，而不是相互推脫責任、扯皮。會議氣氛好，富于建設性，項目推動積極有效。

由此可以看出，一個優(yōu)秀的、成功的項目團隊的形成并不是一蹴而就的。持續(xù)進行項目團隊建設，創(chuàng)建良好的團隊環(huán)境和氛圍，以保持項目執(zhí)行力，實現(xiàn)更好的決策及有效的項目控制，這是杰瑞項目執(zhí)行的“軟實力”。

（二）團隊成員人格構成

“人格構成對團隊的成功非常重要。最好選擇那些具有外傾性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定性和開放性的人組成團隊”。由于項目經(jīng)理不能選擇和確定項目的人力資源，只能在現(xiàn)有各部門從事杰瑞項目的成員中尋找和發(fā)現(xiàn)最可能與自己同心同德的人，通過工作溝通和培育，與項目經(jīng)理達成高度的一致。他們被定義為團隊的“核心成員”。了解團隊成員人格特質(zhì)，進行個人行為分析，是進行項目團隊建設的第一步。這里我們基于五維度模型來進行分析。

由表1分析可以看出，得分越高越是項目成功所要仰仗的人，是項目團隊度過形成和震蕩階段要抓住和爭取的關鍵人物。

在合適的場合和會議上充分肯定他們的工作和取得的成就，及時對他們的工作和付出的努力表示感謝。他們工作中有問題需要協(xié)調(diào)和幫助時，及時響應并行動。給予物質(zhì)激勵等。

在“搞定”關鍵人物之后，再逐步規(guī)范項目團隊的行為。比如形成下面的共識：對產(chǎn)品質(zhì)量負有責任的是東電不是監(jiān)造。即使監(jiān)造簽了字，如果產(chǎn)品出問題，責任還是我們的

（三）培養(yǎng)有效追隨者

建設高效項目團隊，實現(xiàn)項目的質(zhì)量要求，還需要培養(yǎng)盡可能多的有效追隨者。

從五維度模型出發(fā)對每個成員的特點進行分析，了解清楚每個人需要改進和提升的維度是哪些，是否有可能改變。

將可培養(yǎng)的潛在有效追隨者篩選出來列表，制定個性化的培養(yǎng)方案。

培養(yǎng)主要通過個體溝通和在工作中的引導來進行。

項目經(jīng)理策劃制定的個體溝通的邏輯框架是統(tǒng)一的。在認可接受項目共同目的的基礎上，結合項目經(jīng)理演繹制定的具體項目目標，根據(jù)個體所處的具體項目執(zhí)行情景，討論該成員哪些行為值得贊賞，哪些需要改進和提升。給他們指出身邊的骨干成員學習和效仿。通過工作引導和正面影響造就的有效追隨者是優(yōu)秀的團隊成員和未來的項目團隊骨干。

二、建設高效項目團隊的外界條件

“有四種外界條件與團隊績效有著最顯著的聯(lián)系”，對于杰瑞項目團隊建設來說，我們從組織資源、有效的溝通、建立信任的氛圍方面做出了努力。

（一）組織資源

“有效的工作群體最重要的特點可能是從組織那里得到的支持”。這種支持包括及時的信息、充分的人員和鼓勵。由于杰瑞項目團隊成員對項目目標和規(guī)范達成了共識，因此當某個成員執(zhí)行工作遇到問題或困難，他得到的是整個項目團隊的支持，可以最大程度地實現(xiàn)“及時的信息…充分的人員和鼓勵…”。例如項目經(jīng)理收到業(yè)主關于某物料供貨錯誤影響工地安裝的緊急訴求，調(diào)動項目團隊中的設計、成品、工地服務組的資源，半天時間就完成從發(fā)貨到收貨的信息核實和確認，并得到工地實物的照片。項目經(jīng)理在業(yè)主上班前將確鑿信息發(fā)到業(yè)主郵箱，處理及時有效，誤會消除，工地活動未受影響，業(yè)主滿意。

（二）有效的溝通

“團隊成員在誰做什么的問題上必須達成一致意見，以確保所有隊員公平分擔工作?！薄霸跊Q定各成員的具體任務內(nèi)容…可以由管理層直接來做，也可以由團隊成員做，…有證據(jù)表明，自我管理的團隊常常比正式指派領導者的團隊完成工作的效果更好。”杰瑞項目是由項目團隊成員自己來做的。例如以制定問題處理方案為目標的專題會，團隊緊扣主題討論效率高。“有效的領導”通過自我管理而非管理層直接安排。

（三）建立信任的氛圍

“高效團隊成員之間彼此信任”，對項目經(jīng)理也表現(xiàn)出信任。“團隊成員的相互信任促進了合作，降低了行為監(jiān)督的需要”。團隊成員“在這樣一個信念下聯(lián)系起來，他們相信其他團隊成員不會占自己的便宜”。例如項目經(jīng)理與工地服務組之間建立的相互信任使得工地服務組成為項目經(jīng)理在工地的一只手，處理問題的效果跟項目經(jīng)理自己處理一樣好甚至更好。

三、建成后的杰瑞項目團隊能力

“團隊績效的一部分取決于成員的知識、技能和能力”。杰瑞項目團隊“有效運作”因為團隊里有“三種不同類型的技能。第一，具有技術專長的成員”，例如技術人員，研試、設計、工藝、質(zhì)檢等;“第二，具有問題解決和決策技能的人”，如上述人員和項目經(jīng)理;第三，“具有善于聆聽、提供反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。”如項目經(jīng)理。搭配合理，沒有因為某種類型的人過多，另外類型的人員缺乏導致團隊績效降低。杰瑞項目團隊充分發(fā)揮了它的績效潛能。

四、杰瑞項目團隊組織建設

杰瑞項目團隊注重項目團隊建設，平時經(jīng)常進行有效的交流和溝通，“具有一個大家公認的、有意義的目的”，這個目的“為團隊成員指引方向、提供推動力”，讓團隊成員為之做出承諾，形成凝聚力。同時我們在項目執(zhí)行過程中，根據(jù)實際情況成功地將這個目的分解并演繹成各種“可以測量的、現(xiàn)實可行的”具體目標，例如適時制定的項目階段性目標，“提高了個體績效水平”，也使咱們整個團隊“充滿了活力”?！熬唧w的目標促進了明確的溝通”，使得團隊把精力放在如何獲得正確的結果上，這是杰瑞項目團隊的常態(tài)。持續(xù)的團隊建設，使得杰瑞項目團隊始終具有高效團隊的共同特點[1]。

五、結語

由于成功進行了項目團隊建設，杰瑞項目團隊卓有成效的工作使得項目執(zhí)行保持成功。業(yè)主對東電所供設備及服務做出了高度評價：“DEC始終認真履行合同，一直以及其專業(yè)的態(tài)度滿足ESBR的要求，對其所提供機組的制造、安裝進行技術把關和監(jiān)控?！辈⒔o予DEC“優(yōu)質(zhì)供貨商獎”。

參考文獻：

[1]Stephen P.Robbins&Timothy A.Judge著.組織行為學[M].第12版.李原，孫健敏譯.中國人民大學出版社，2008年4月第1版.