鄧芳

摘要：共享服務是一種新型管理模式，在傳統(tǒng)的分散一集中管理模式基礎上，通過信息技術、流程再造、組織管理等多維度科學知識，對管理模式進行探索和創(chuàng)新，創(chuàng)造出以顧客需求為導向，以服務水平協(xié)議和市場競爭為基礎，提供標準化、規(guī)?；?、流程化專業(yè)服務，促使企業(yè)集中資源優(yōu)勢專注于服務企業(yè)戰(zhàn)略和提升核心競爭力，實現(xiàn)優(yōu)化組織結構、加強管控、控制風險、規(guī)范流程、降低成本、提升效率和創(chuàng)造價值等效益。

關鍵詞：共享服務;財務中心;財務共享服務中心

共享服務通過把內部不同的業(yè)務單位之間相同的、重復設置的流程集中到獨立的共享服務中心處理，借助規(guī)模效益推動效率的提升和成本的節(jié)約。隨著共享服務理念和實踐應用的進一步發(fā)展，依托信息化手段的提升，以流程處理為核心，以客戶為導向提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的集中式管理模式，并成為一種行之有效的職能運營模式。隨著技術進一步發(fā)展，未來將是萬物互聯(lián)、智能計算和開放共享的時代，共享服務將向全球化、智能化、創(chuàng)新拓展的模式發(fā)展。

根據(jù)ACCA（特許公認會計師公會）與中興財務云、通用電氣（GE）聯(lián)合發(fā)布的《2017年中國共享服務領域調研報告》調查顯示：一是我國54%的企業(yè)建立了共享服務中心，其中國有企業(yè)占36.2%，外資跨國企業(yè)占26.9%，民營企業(yè)占23.9%，中外合資企業(yè)占9%。二是大型企業(yè)絕大部分都己建立了共享服務中心，在年收入超過500億人民幣企業(yè)中76.8%建立了共享服務中心;在年收入 100億-500億人民幣的企業(yè)中75.0%建立了共享服務中心。三是全球化企業(yè)更具有動力建設共享服務中心，58.6%是全球化的企業(yè)，高于僅在中國大陸地區(qū)開展業(yè)務的企業(yè)的比例。四是在未建立共享服務中心的受調研企業(yè)中，61.8%計劃在3年內建立共享服務中心，77.00/a計劃在5年內建立共享服務中心，并且大部分企業(yè)的選擇建立財務共享服務中心。

一、共享服務中心分類

目前，從國內外共享服務中心建設目的出發(fā)，可以分為成本節(jié)約型、管控型、成本節(jié)約與管控型等三種功能定位。成本節(jié)約型主要目的是確保企業(yè)持續(xù)有效運行的情況下，最大限度降低企業(yè)成本。管控型主要目的是將其作為企業(yè)集團管理控制的一項重要手段，實現(xiàn)對下屬企業(yè)或部門的實時監(jiān)測，提高集團的綜合管控能力。成本節(jié)約與管控型是在綜合成本節(jié)約型和管控型兩種模式的優(yōu)點，在依托企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位，不斷釋放規(guī)模效益、節(jié)約成本的同時，發(fā)揮整體管控作用，對戰(zhàn)略實現(xiàn)建立從基礎業(yè)務工作到分析決策全方位支持系統(tǒng)，為企業(yè)發(fā)展和持續(xù)管理優(yōu)化提供全面支持。

按照共享服務運作模式，國內外共享服務中心可以分為基本模式、市場模式、獨立經(jīng)營模式等三種運作模式?；灸Ｊ降墓蚕矸罩行亩ㄎ粸槠髽I(yè)內部職能中心，主要為企業(yè)內部業(yè)務單位提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務，主要強調標準化的流程、靈活化的組織、專業(yè)化的分工和核心化的能力。市場模式共享服務中心作為虛擬的經(jīng)營單位，擺脫內部職能部門的定位，強調獨立運營主體的地位，需要不斷提升自身服務質量、優(yōu)化流程、加強溝通，根據(jù)確定的服務流程和標準提供服務，并根據(jù)基礎信息提供更為專業(yè)的顧問和決策咨詢服務。其中市場模式成熟后，可以通過引入外部競爭，供內部單位選擇的高級市場模式。獨立經(jīng)營模式是共享服務中心最高發(fā)展階段，共享服務中心作為獨立的經(jīng)營實體運作，不僅為內部提供專業(yè)化服務，并憑借自身專業(yè)技能、技術及知識與第三方外部服務機構、外部咨詢機構等開展完全競爭，作為外部企業(yè)的服務提供商，服務收費市場化，共享服務中心完成由成本中心向價值創(chuàng)造中心轉型。

二、共享服務中心的意義

共享服務中心建設，搭建了企業(yè)提升管控水平和防控風險等提供了很好的平臺和工具，調查顯示共享服務中心主要實現(xiàn)了以下效果：

一是助推實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，通過共享服務中心高效、標準的管理服務，有利于企業(yè)內部業(yè)務及時調整和新業(yè)務全球發(fā)展整合，支持企業(yè)集團戰(zhàn)略快速實現(xiàn)，另一方面，職能部門從繁雜的重復業(yè)務中解脫出來，更多的為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理和戰(zhàn)略決策提供更高質量的決策支持，促進核心業(yè)務的發(fā)展，不斷提升企業(yè)核心能力。

二是強化了總部管控力度，實現(xiàn)了各地業(yè)務處理標準統(tǒng)一、方便總部管理和監(jiān)控，讓企業(yè)集團總部的相關政策能得到比較徹底的執(zhí)行，并有效防范了風險。

三是通過該流程改造，促進了業(yè)務處理流程標準化，顯著提升了工作效率，實現(xiàn)共享服務內部市場化，服務客戶的滿意度也不斷提升。

四是提供了多維度的數(shù)據(jù)支持，有助于形成企業(yè)數(shù)據(jù)中心或者云服務中心，為經(jīng)營決策分析提供多維度數(shù)據(jù)支持，提升總部職能部門和業(yè)務單位職能部門價值創(chuàng)造能力。

五是部分共享服務中心實現(xiàn)商業(yè)化輸出管理，并呈現(xiàn)了增長趨勢，如國外的簡柏特和國內的中興通訊、四川長虹等企業(yè)實施共享財務后，實現(xiàn)了從成本中心向利潤中心的轉變。

六是發(fā)揮了規(guī)模效益，降低了成本。根據(jù)德勤對50家500強企業(yè)的調查顯示，開展財務共享后，企業(yè)財務人員可以減少26%，能有效降低了運營成本。

三、財務共享服務中心的意義

財務共享服務中心均將大量的重復、易于標準化、流程化、基礎性、操作性業(yè)務實現(xiàn)了共享服務，可以及時準確的提供多維度數(shù)據(jù)信息，有利于集團公司及時準確的了解各成員單位的情況，有利于加強管控和控制風險。

一是應實現(xiàn)管理職能和操作職能的分離，集團總部職能部門和各單位相應職能部門從繁瑣、低附加值的業(yè)務中解脫出來，將更多精力深入研究集團公司戰(zhàn)略和分析生產(chǎn)經(jīng)營存在的問題等。

二是業(yè)務單位職能部門和共享服務中心提供的生產(chǎn)經(jīng)營信息轉化為對公司經(jīng)營決策有價值的信息分析研究報告和決策意見建議，更好地支撐集團公司戰(zhàn)略的落地。

三是各業(yè)務單位職能部門將深入業(yè)務一線，充分分析本單位業(yè)務發(fā)展所需要的支持，將職能管理更多精力融入到業(yè)務價值鏈各環(huán)節(jié)，全面滲透經(jīng)營過程，提升本單位經(jīng)營能力和核心競爭力，促進集團公司戰(zhàn)略在業(yè)務單位落地，并成為“業(yè)務中的管理專家，管理中的業(yè)務專家”。

四、結束語

共享服務中心所有業(yè)務都是靠流程驅動，組織和人員都是靠流程協(xié)同運作，流程的標準化和統(tǒng)一是共享服務中心的核心，是共享服務中心高效運作的基礎，也是實現(xiàn)信息化的前提，流程的設計的合理性，將是共享中心建設后能否成功運營的關鍵因素。