黃蓉

摘要：內(nèi)部控制是企業(yè)為了達(dá)到一定目標(biāo)，運(yùn)用專門的工具和方法防范風(fēng)險(xiǎn)、保護(hù)企業(yè)利益、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展而建立相應(yīng)系統(tǒng)化制度的過程。

厘清企業(yè)內(nèi)部控制所包含的范圍和內(nèi)容，能夠較好的了解企業(yè)各個(gè)要素與內(nèi)部控制之間的關(guān)系。本研究以A市郵政分公司為研究對(duì)象，對(duì)該公司的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，分析現(xiàn)有的內(nèi)部控制執(zhí)行過程中所存在的問題，以我國(guó)現(xiàn)有的內(nèi)部控制基本規(guī)范體系為指導(dǎo)，結(jié)合企業(yè)自身的具體情況，為A市郵政分公司內(nèi)部控制的完善提供一些建議和對(duì)策。

關(guān)鍵詞：企業(yè);內(nèi)控問題

一、引言

為了加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)及保監(jiān)會(huì)于2008年和2010年分別發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，初步建立起我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部控制規(guī)范體系。我國(guó)國(guó)有企業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅(jiān)力量，國(guó)有企業(yè)的改革發(fā)展始終受到社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。然而，國(guó)有企業(yè)自身的權(quán)力集中，資源豐厚，資產(chǎn)密集的特點(diǎn)，使得國(guó)企容易成為腐敗的高發(fā)領(lǐng)域。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)雖然大部分都建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，但其高管權(quán)力的高度集中，外部監(jiān)督的乏力使得監(jiān)督成本過高或是監(jiān)督失靈。國(guó)有企業(yè)固有體制的僵化也使得國(guó)企在運(yùn)行過程當(dāng)中核心競(jìng)爭(zhēng)力的缺乏，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)跟不上。A市郵政分公司作為中國(guó)郵政集團(tuán)公司的下屬地市級(jí)分公司，并未建立起屬于自身的一套內(nèi)部控制體系，而是單純照搬省級(jí)公司的一些管控辦法零散地建立一些規(guī)章制度。正是由于內(nèi)部控制機(jī)制的不完善，A市郵政分公司在面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)應(yīng)對(duì)遲緩、無(wú)法做出有效的控制。因此，對(duì)該公司的內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行研究，從多個(gè)角度考察公司現(xiàn)存的內(nèi)部控制問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)該公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀的全面認(rèn)識(shí)，為該郵政分公司的內(nèi)部控制建設(shè)和完善提供一些建議。

二、A市郵政分公司突出內(nèi)部控制問題分析

A市郵政分公司作為地方央企，其內(nèi)部控制基本規(guī)范大致按照集團(tuán)公司下發(fā)的文件予以執(zhí)行，但由于地方經(jīng)濟(jì)特色和企業(yè)發(fā)展水平的異質(zhì)性，集團(tuán)公司的文件到地市一級(jí)的貫徹力度弱化，因此在內(nèi)控制度的實(shí)際執(zhí)行過程中，與理想狀態(tài)存在較大偏差。

在針對(duì)郵政分公司內(nèi)控現(xiàn)狀的分析中，會(huì)發(fā)現(xiàn)其存在諸多突出的內(nèi)控問題，這些問題如何產(chǎn)生以及之間存在怎樣的邏輯關(guān)系，通過對(duì)內(nèi)控執(zhí)行現(xiàn)狀中突出問題的提取，將其劃分為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、管控模式、員工素質(zhì)……幾大范疇，并針對(duì)各范疇下的關(guān)鍵問題進(jìn)行深入分析。

（一）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，首要任務(wù)就是查找各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其重要的業(yè)務(wù)流程有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而針對(duì)已辨識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行描述和分析。A市郵政分公司在產(chǎn)品化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，面臨著市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況、消費(fèi)者偏好等，這些外部風(fēng)險(xiǎn)也在滋生著企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，最為突出的就是企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)和庫(kù)存商品積壓。

然而在A市郵政分公司目前的風(fēng)險(xiǎn)防控過程中，沒有成立專門的風(fēng)險(xiǎn)防控部門，各個(gè)部門成為獨(dú)立的風(fēng)控小組，各個(gè)控制手段獨(dú)立存在，沒有有效整合形成一套完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，而只是單一的頒布相應(yīng)的管理辦法，如：《營(yíng)收款管理辦法》《A市郵政分公司用戶欠費(fèi)責(zé)任追究管理辦法》《庫(kù)存管理辦法》《預(yù)算編制管理辦法》《違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律管理辦法》等。這些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案均是獨(dú)立存在的，且多數(shù)只羅列了組織保障和手段、對(duì)解決風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)以及具體的應(yīng)對(duì)措施和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理工具均沒有提及。這使得這些風(fēng)險(xiǎn)管理方案僅僅為管理人員提供了一個(gè)方向，而沒有實(shí)打?qū)嵉牟呗?、手段和工具?/p>

其次，A市郵政分公司雖然運(yùn)用了很多管理類及業(yè)務(wù)類系統(tǒng)，如ERP.CRM等，但各個(gè)系統(tǒng)之間的信息無(wú)法共享，形成數(shù)據(jù)孤島，這些系統(tǒng)的運(yùn)用僅僅是推動(dòng)了工作的信息化和智能化，因此企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的數(shù)據(jù)分析工作均是依靠人工收集和分析。加上風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)缺乏專業(yè)人員，在風(fēng)險(xiǎn)防控工作復(fù)雜、量大的環(huán)境下，數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享的時(shí)效性較差，風(fēng)險(xiǎn)控制也只能是事中和事后控制，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力薄弱。

（二）管控模式

1.預(yù)算控制

A市郵政分公司采取零基預(yù)算管理制度，旨在以收入為導(dǎo)向，以控制成本費(fèi)用為目標(biāo)，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的資源配置。但在預(yù)算體制整體運(yùn)行過程中，因上級(jí)公司下發(fā)的經(jīng)營(yíng)任務(wù)過重，公司為了應(yīng)對(duì)上級(jí)公司的壓力，努力完成超額利潤(rùn)（即超出必達(dá)目標(biāo)的部分），就會(huì)在當(dāng)年度發(fā)展耗時(shí)耗財(cái)耗力的業(yè)務(wù)（例如代銷家用電器，銷售當(dāng)?shù)靥厣N售集郵品等），這些活動(dòng)的開展并不以提高利潤(rùn)為目的，而只單純?yōu)榱藬U(kuò)大收入規(guī)模。除此之外，開展這些活動(dòng)所消耗的物料費(fèi)，人工費(fèi)等成本費(fèi)用中較為大額的部分不在當(dāng)年度結(jié)算，而是將這些費(fèi)用集中堆積到下年度或以后年度進(jìn)行結(jié)算。因此，隨著歷史費(fèi)用的堆積，在下一年度或以后年度的收入指標(biāo)不斷攀升的情況下，支付了這些堆積的歷史費(fèi)用之后，企業(yè)掌握在手上的流動(dòng)資金所剩無(wú)幾，不斷發(fā)生的成本費(fèi)用也只能留到以后年度來處理。如此一來，預(yù)算管理制度雖然擴(kuò)大了企業(yè)的收入規(guī)模，但實(shí)質(zhì)上并沒有真正達(dá)到創(chuàng)利的目標(biāo)，反而使企業(yè)走進(jìn)了一個(gè)死循環(huán)（越發(fā)展越?jīng)]錢）。

而導(dǎo)致如此現(xiàn)象有兩個(gè)原因：其一是上級(jí)公司的考核導(dǎo)向以業(yè)務(wù)收入為主。上級(jí)公司對(duì)下設(shè)的省公司、市公司考核過于注重收入規(guī)模，而忽略利潤(rùn)率。在市公司將一部分收入上繳以后，市公司利用剩余的資金支付項(xiàng)目開展所產(chǎn)生的成本費(fèi)用，而成本費(fèi)用均從市公司現(xiàn)存的流動(dòng)資金支出。秉著掙多少用多少的原則，這些不計(jì)成本支出擴(kuò)大收入規(guī)模的策略，在收支兩條線的制度背景下，市公司為了完成集團(tuán)的考核指標(biāo)而虛增收入，但企業(yè)效益事實(shí)上并未得到有效提高。其二是市公司在執(zhí)行預(yù)算時(shí)缺乏長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算執(zhí)行缺乏過程管控和防范機(jī)制。前期的預(yù)算編制依舊按照上級(jí)公司下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)編制預(yù)算，而缺乏了全局性的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此，在編制本公司的預(yù)算方案時(shí)更多地考慮短期行為，而忽略了長(zhǎng)期發(fā)展。此外，零基預(yù)算的編制強(qiáng)調(diào)全員參與、各部門通力合作，但在每年的預(yù)算編制過程中，各單位都普遍認(rèn)為預(yù)算編制是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，在制定和推行預(yù)算方案時(shí)常出現(xiàn)各部門推諉、拖拉等消極應(yīng)對(duì)現(xiàn)象。預(yù)算執(zhí)行中的主要管控手段就是對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果（一些重點(diǎn)指標(biāo)）的關(guān)注，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行中資源調(diào)配的監(jiān)控，預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差不能及時(shí)調(diào)控，預(yù)算的約束作用未發(fā)揮作用，導(dǎo)致絕對(duì)指標(biāo)的上漲而實(shí)際經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的下滑。

2.應(yīng)收賬款控制

截至目前，A市郵政分公司仍存在大額欠費(fèi)。賬齡越長(zhǎng)意味著回收難度越大，容易形成壞賬、死賬，增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過對(duì)相關(guān)部門的問詢發(fā)現(xiàn)，A市郵政分公司在銷售與收款環(huán)節(jié)存在很多間題。首先，企業(yè)雖然制定了《用戶欠費(fèi)管理辦法》，辦法里明確要求公司需建立客戶信用評(píng)級(jí)制度。然而在實(shí)際工作中，企業(yè)并未針對(duì)客戶制定詳細(xì)的信用政策，也沒有深入調(diào)查核實(shí)客戶的相關(guān)情況，僅盲目地放寬賒銷范圍，從源頭上造成了大量的欠費(fèi)。其次，企業(yè)在發(fā)展過程中，沒有梳理正確的欠費(fèi)管理目標(biāo)，片面追求收入最大化，而忽視了企業(yè)的現(xiàn)金流量，忽視了企業(yè)財(cái)富最大化。這其中的一個(gè)重要原因是省公司對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和整個(gè)公司的考核過分強(qiáng)調(diào)收入指標(biāo)，一旦發(fā)生壞賬已實(shí)現(xiàn)的收入和利潤(rùn)就會(huì)落空。在欠費(fèi)管理辦法中，缺少必要的合同、銷售憑證等原始憑證的管理制度，導(dǎo)致不規(guī)范記欠現(xiàn)象較普遍，以至于欠費(fèi)長(zhǎng)期難以回收的責(zé)任人無(wú)法追究其責(zé)任，公司將面臨存在較大壞賬損失及違反合規(guī)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.績(jī)效考評(píng)控制

為迎合指標(biāo)而工作，“費(fèi)力”不一定“討好”。目前在零基預(yù)算制的執(zhí)行背景下，考核導(dǎo)向以各項(xiàng)指標(biāo)的增長(zhǎng)為主導(dǎo)，基層忙著做預(yù)算、定目標(biāo)、配資源，圍著指標(biāo)瞎忙，沒有時(shí)間落實(shí)基礎(chǔ)工作、戰(zhàn)略工作。并且這些預(yù)算執(zhí)行情況的考核周期過短、過密，每個(gè)季度都有各式各樣的營(yíng)銷競(jìng)賽，短程賽，每個(gè)季度的工作都是為了沖刺全年的指標(biāo)任務(wù)，即使公司已經(jīng)完成全年的總?cè)蝿?wù)，達(dá)到了較高的增幅，但涉及到一些具體的指標(biāo)完成上，只要有分毫差距，便無(wú)法爭(zhēng)取到彈性工資。按照現(xiàn)行的員工績(jī)效考核辦法，零基預(yù)算的完成情況與員工的工資總額掛鉤，那么在整體目標(biāo)完成而關(guān)鍵指標(biāo)不達(dá)標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)完成但總體任務(wù)未達(dá)標(biāo)的情況下，員工薪酬受到的波動(dòng)巨大，沒有充分體現(xiàn)多勞多得的分配原則，不利于基層穩(wěn)定性和長(zhǎng)期管控的良性發(fā)展。

三、完善內(nèi)部控制的相關(guān)建議

（一）建立健全完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)需要全員參與、全過程和全方位跟進(jìn)的工作。從風(fēng)險(xiǎn)事件的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)策略的制定或修訂、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控及預(yù)警流程的實(shí)施，都需要公司各級(jí)管理層和員工的積極參與，形成合力，為完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

首先，應(yīng)完善風(fēng)險(xiǎn)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)。A市郵政分公司的業(yè)務(wù)具有復(fù)雜、流程多、涉及部門廣的特點(diǎn)，因此，在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，應(yīng)分工明確，各司其職，及時(shí)聯(lián)系保證在發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)時(shí)能夠讓其存在問題和隱患等信息及時(shí)在各個(gè)部門之間流動(dòng)，以確保各單位之間的通力合作。

其次，應(yīng)培養(yǎng)專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍。專業(yè)人才是風(fēng)險(xiǎn)管理有效進(jìn)行的保證。對(duì)于A市郵政分公司而言，這類人才需要具備多年的一線工作經(jīng)驗(yàn)，能夠熟練掌握多類業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，具備與業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的專業(yè)知識(shí)和一定的計(jì)算機(jī)水平。只有深入到業(yè)務(wù)一線工作中的員工，才具備敏感的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力。除了挑選出相應(yīng)的人才，公司還應(yīng)該注重對(duì)這些專業(yè)人才的課程培訓(xùn)和素質(zhì)培養(yǎng)，加強(qiáng)員工的專業(yè)技能，使之適應(yīng)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的需求。

（二）完善預(yù)算編制流程，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的管控

零基預(yù)算的優(yōu)化應(yīng)從事前、事中、事后三方面入手。首先，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來，采取全員參與的方式，明確各個(gè)預(yù)算單位的責(zé)任，各個(gè)部門通過預(yù)算管理委員會(huì)的角色發(fā)揮管理和指導(dǎo)的作用，在廣泛聽取意見、分析重點(diǎn)指標(biāo)之后進(jìn)一步確定對(duì)下級(jí)單位的預(yù)算編制要求、審核下級(jí)單位預(yù)算草案。

預(yù)算方案下達(dá)之后，各個(gè)責(zé)任中心應(yīng)對(duì)自己負(fù)責(zé)的關(guān)鍵指標(biāo)按月、按季度通報(bào)和分析，尋找日常經(jīng)營(yíng)管理中的薄弱環(huán)節(jié);對(duì)于涉及預(yù)算的各項(xiàng)支出要嚴(yán)格按照審批流程，結(jié)合成本費(fèi)用標(biāo)桿，實(shí)現(xiàn)成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。針對(duì)各個(gè)創(chuàng)收項(xiàng)目的開展，應(yīng)做好充分的項(xiàng)目可行性分析，以達(dá)到創(chuàng)收增利的效果。在此基礎(chǔ)上，還需要建立更為完善的預(yù)算信息管理系統(tǒng)，能讓各個(gè)責(zé)任中心根據(jù)個(gè)性化地分析報(bào)表實(shí)時(shí)地跟進(jìn)預(yù)算執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)時(shí)監(jiān)控。

（三）建立客戶信用評(píng)級(jí)機(jī)制，強(qiáng)化欠費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)管控

為將公司的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)控制在合理范圍內(nèi)，公司應(yīng)建立客戶信用管理制度，完善對(duì)應(yīng)收賬款的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，明確各部門的追欠職能。業(yè)務(wù)部門可以通過多與客戶溝通、上門走訪等多種形式了解客戶的經(jīng)營(yíng)狀況、公司規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、支付信譽(yù)情況等，再結(jié)合客戶的付款情況為客戶設(shè)定信用評(píng)級(jí)及信用期限，為不同級(jí)別的客戶設(shè)定相應(yīng)的欠費(fèi)額度。財(cái)務(wù)部門應(yīng)建立定期對(duì)賬機(jī)制，除了確保應(yīng)收賬款賬戶數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，還要追蹤超出信用期限和信用額度的客戶，及時(shí)發(fā)布預(yù)警信息，督促業(yè)務(wù)部門的催收工作。

其次是要將欠費(fèi)回收的責(zé)任與各個(gè)單位的經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效掛鉤，將銷售業(yè)績(jī)與欠費(fèi)同時(shí)納入考核機(jī)制，逾期欠費(fèi)無(wú)法追繳的按照相應(yīng)比例扣減相關(guān)責(zé)任人及責(zé)任單位的獎(jiǎng)金，秉持“誰(shuí)經(jīng)手、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，加大對(duì)用戶欠費(fèi)責(zé)任人的考核力度，這同樣能夠抑制各單位盲目追求規(guī)模而忽略效益的弊病。

（四）科學(xué)性地下達(dá)業(yè)績(jī)指標(biāo)，留給企業(yè)更多地自我調(diào)整空間

上級(jí)公司在下達(dá)績(jī)效指標(biāo)之前，應(yīng)當(dāng)結(jié)合公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的淡旺季來有偏有倚地下達(dá)任務(wù)，而不應(yīng)該根據(jù)全年總?cè)蝿?wù)按季度平均下達(dá)，這不僅違背了市場(chǎng)規(guī)則，也不符合業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況。在制定績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系之前，應(yīng)先參考各個(gè)單位和部門對(duì)自身的崗位評(píng)估意見，充分結(jié)合市場(chǎng)薪酬調(diào)查情況來制定崗位的分級(jí)、薪酬水平和結(jié)構(gòu)，根據(jù)崗位的實(shí)際業(yè)務(wù)情況和員工表現(xiàn)來建立考核體系，而不是一味地將員工的績(jī)效薪酬與指標(biāo)掛鉤。

四、研究結(jié)論和啟示

在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，A市郵政分公司的內(nèi)部控制僅僅是對(duì)上級(jí)公司內(nèi)控的簡(jiǎn)單復(fù)制，沒有構(gòu)建符合自身實(shí)際的內(nèi)控框架。但較于業(yè)務(wù)較為單一化的企業(yè)，種類繁多、涉面廣泛的多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)有的內(nèi)控可以對(duì)上級(jí)公司進(jìn)行簡(jiǎn)單復(fù)制，有些則需要具體問題具體分析。本文通過從企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和企業(yè)管控的幾個(gè)方面構(gòu)建了公司整體的內(nèi)控問題框架，對(duì)企業(yè)存在的突出內(nèi)控問題進(jìn)行了分析。一是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估較為分散，未構(gòu)成體系。關(guān)鍵業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與責(zé)任歸屬劃分不清;二是企業(yè)在預(yù)算控制、應(yīng)收賬款管理、績(jī)效考核控制方面等存在預(yù)算考核導(dǎo)向過于倚重收入目標(biāo)完成、欠費(fèi)客戶信用評(píng)級(jí)管理缺失、資金回籠不及時(shí)、績(jī)效考核不科學(xué)等問題。

在企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)和完善過程中，只有把內(nèi)部控制的各個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)，自上而下地形成凝聚力才能打造高效有用的內(nèi)部控制體系，從而使企業(yè)更好更穩(wěn)健地發(fā)展。