許華群

摘要：隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，城市化建設(shè)的步伐也在逐漸加快，人民群眾對電力資源的需求量也在逐漸提高，為我國電力事業(yè)也的發(fā)展帶來了更加廣闊的發(fā)展空間，與之相對應(yīng)的人們對電力工程項目的建設(shè)管理也就提出了更高的要求。電力工程項目管理直接決定著電力企業(yè)的運營情況以及電力工程項目的安全運行情況。本文主要分析探討了電力工程項目建設(shè)管理模式，以供參閱。

關(guān)鍵詞：電力工程;項目建設(shè);管理模式

1電力工程項目建設(shè)管理的作用

（1）促進國民經(jīng)濟的發(fā)展。電力工程項目建設(shè)的管理與人們的生活息息相關(guān)，電力工程建設(shè)質(zhì)量關(guān)系著國家繁榮富強也和人們的生命安全密切相關(guān)，因此保證電力工程項目建設(shè)的質(zhì)量尤為重要。電力工程建設(shè)人員的工程質(zhì)量意識，可以使人員更好的做好電力建設(shè)工程，不僅有效提高建設(shè)工程管理效率，而且可以保證工程項目建設(shè)質(zhì)量，從而實現(xiàn)國民經(jīng)濟快速發(fā)展，進一步提高人們生活水平。（2）降低國民經(jīng)濟的損失。電力工程項目管理出現(xiàn)問題，導致工程建設(shè)的工期延誤，這樣不僅會損失國財力物質(zhì)而且還會危及到人們生命安全，電力工程項目管理是工程管理中最重要的一項。由于經(jīng)濟發(fā)展迅猛，社會的用電量不斷上升，因此電力很可能在質(zhì)量上出現(xiàn)問題，因此需要對電力工程的管理模式做好深入研究，這樣就可以保證工程建設(shè)更好的完成，盡量減少因質(zhì)量問題而給國家和人民等帶來的生命財產(chǎn)上的損失。

2電力工程項目常用管理模式

2.1 CM模式

CM模式是針對傳統(tǒng)模式的不足而產(chǎn)生的，自產(chǎn)生幾十年來，已經(jīng)走過了從不成熟到逐步完善的過程。CM模式是由業(yè)主委托專業(yè)的項目管理者，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，即FastTrack的生產(chǎn)組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用成本加利潤的計價方式。這種模式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的矛盾，使決策公開化。其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風險，業(yè)主可以較早獲得效益。由于分項招標導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究分項工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點。

2.2業(yè)主負責模式

業(yè)主負責模式是指工程交由業(yè)主管理的模式，這主要發(fā)揮業(yè)主的自主性和管理性，需要廣大業(yè)主之間達成協(xié)議，并嚴格按照協(xié)議執(zhí)行，從而實現(xiàn)業(yè)主自己管理的理想化狀態(tài)的模式。在項目實行散包的模式下，這就意味著要加強對合同的管理和有效管理合同都是必不可少的。這樣才可以讓業(yè)主自己成為管理中的中心，處于管理的中心地位，這種模式也是國家提倡的管理模式，既可以減少電力企業(yè)與業(yè)主之間直接的利益沖突，更有利發(fā)揮業(yè)主的主體性去遵守合同。例如世界銀行對向本銀行貸款的建設(shè)工程項目，都要有業(yè)主管理的合理合法化合同作為依據(jù)，才允許貸款，進而加快工程的建設(shè)進度。

2.3矩陣式管理模式

傳統(tǒng)項目管理模式具體分為項目型組織及智能型組織模式，而矩陣式管理模式可以將上述兩種模式實施有機結(jié)合，并可對于傳統(tǒng)項目管理模式缺陷進行有效改正?；诰仃囀焦芾砟Ｊ交A(chǔ)上，電力工程各種資源均能夠獲得有效共享，其不僅能夠減少工作人員作業(yè)時間，還可大幅度提升工作效率，所以和傳統(tǒng)企業(yè)管理模式相比，該模式使用較少勞動力，并且工作量極少。同時矩陣式管理模式任意環(huán)節(jié)發(fā)生問題，項目組均可在跟進過程中較短時間內(nèi)確定問題產(chǎn)生位置及原因，及時委派專業(yè)工作人員開展問題處理工作，進而降低項目問題查找時間，進而避免這些問題對于整體管理產(chǎn)生不良影響。實際問題解決階段，構(gòu)建專業(yè)化職能團隊，這樣能夠及時發(fā)現(xiàn)問題以及確定問題成因，然后提出有效應(yīng)對思路，并制定具體解決辦法，這樣便于提升后續(xù)項目問題處理效率及質(zhì)量。

2.4分包工程模式

我們所的分包工程就是由總的承包商分包給下面的企業(yè)承包企業(yè)，分包工程管理主要是應(yīng)用于對設(shè)備與服務(wù)都不全面但是都要具體使用的項目中，這樣不但能夠?qū)嵤╉椖康囊惑w化管理，還能將企業(yè)間的互相合作達到最大的功效，能夠使工期按期完成。為施工單位減少資金投入，增加經(jīng)濟效益收入。實際實施分包工程管理需要對總管理單位提出很高的要求，具備協(xié)調(diào)各個分包企業(yè)的能力，還能要有督促各企業(yè)配合施工的能力。發(fā)揮不同企業(yè)間的最大能力，將其變化成整體優(yōu)勢，這是目前我國一些企業(yè)的重點學習方向，將國外的先進技術(shù)經(jīng)驗結(jié)合自身的企業(yè)特點進行優(yōu)化，使企業(yè)得到快速發(fā)展。

2.5 EPC模式

EPC模式是指業(yè)主項目從設(shè)計到采購到的建設(shè)完全委托給專業(yè)承包商進行建設(shè)的一種管理模式，PMC不包括設(shè)計的領(lǐng)域，而EPC則包括設(shè)計在內(nèi)的各個方面，最近幾年EPC在國內(nèi)電力建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)有了很好的成果，存在很大的優(yōu)勢，是在仍然存在一些問題，所以還需要進一步的探索和改進。（1）EPC模式?jīng)]有投資控制標準、沒有工程量核算，如果上述兩個條件不滿足那么對于套用電力概算定額進行EPC工程總價的核定是一件不現(xiàn)實的事。國內(nèi)實施的EPC工程造價核算通常依靠業(yè)主投資經(jīng)驗，經(jīng)濟項目評價指標以及EPC承包商承建經(jīng)驗，談判達成EPC投資的控制目標，因此工程投資控制目標的合理性就可能存在一定的問題。限額設(shè)計標準的制定為EPC工程總價提供參考，而且可以防止工程腐敗問題的出現(xiàn)，也為工程的高質(zhì)量完成提供了有利條件。（2）發(fā)展和建立EPC承包商市場合格的電力工程EPC承包商必須朝著設(shè)計單位組建項目管理公司的方向和由PMC承包商擴展設(shè)計業(yè)務(wù)兩個方向發(fā)展。因為這兩個方向不存在誰優(yōu)誰劣，共同發(fā)展目標都是建立完善的EPC承包商模式，從而更加豐富和完善電力工程建設(shè)市場，共同推進電力工程經(jīng)濟效益最大化。（3）EPC模式的一個重要內(nèi)容是建立成本和工期的聯(lián)合控制模型，如果承包方有豐富的經(jīng)驗，熟練的技能，可以更好的為業(yè)主提供選擇和參考，更加保證電力工程建設(shè)的質(zhì)量。

3結(jié)束語

綜上所述，基于我國市場經(jīng)濟深入發(fā)展，電力需求不斷增加，其在一定程度上提升電力企業(yè)生存及發(fā)展壓力，如果電力工程應(yīng)采用傳統(tǒng)業(yè)主自建模式或其他管理模式，難以滿足當前電力企業(yè)管理需求，因此要求相關(guān)管理部門基于傳統(tǒng)電力工程管理模式，適當引入國外先進管理經(jīng)驗以實現(xiàn)合理創(chuàng)新，以此來提升電力工程項目開發(fā)建設(shè)及管理工作質(zhì)量，促進我國電力事業(yè)的進一步發(fā)展。

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（作者單位：國網(wǎng)福建莆田供電公司）