宋建明

神奇的2018年，有品牌沒(méi)落在寒冬，有品牌卻完成了飛躍。

在消費(fèi)升級(jí)的推動(dòng)下，門店客流逐步流向線上，加上店面房租和銷售成本的逐年上漲。一干傳統(tǒng)著名的皮鞋企業(yè)逐漸走向沒(méi)落和潰敗，達(dá)芙妮、星期六、紅蜻蜓、貴人鳥、奧康陷入業(yè)績(jī)困境;百麗、匹克從港股退市私有化;富貴鳥崩盤……

星期六是國(guó)內(nèi)聞名的女鞋品牌，以年輕和時(shí)尚為主，擁有各品牌形象專賣店、專柜1200個(gè)。星期六鞋業(yè)也想“創(chuàng)造時(shí)尚、改變時(shí)尚”。然而，同百麗從港股退市私有化、達(dá)芙妮陷入關(guān)店潮一樣，星期六近期也自身難保，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅下滑，2017年巨虧3.52億，不僅賠掉了過(guò)去7年的總利潤(rùn)，而且公司也因?yàn)閹?kù)存太多，不得不放血大甩賣。

曾經(jīng)風(fēng)靡中國(guó)三四線城市的中國(guó)鞋業(yè)巨頭——紅蜻蜓也飛不高了！遭遇市場(chǎng)環(huán)境的沖擊，面臨發(fā)展的困境。2014～2016年，紅蜻蜓營(yíng)收增長(zhǎng)為-2.9%、-5.15%、-3.19%，連續(xù)三年業(yè)績(jī)下滑，業(yè)績(jī)始終在30億左右徘徊。2018年上半年，營(yíng)收達(dá)到14.91億元，增長(zhǎng)了2.13%，但利潤(rùn)下滑了8.49%，僅為1.6億。

奧康2018年整體營(yíng)收和歸屬凈利潤(rùn)雙雙下滑，10月31日，奧康發(fā)布了2018年三季度的財(cái)報(bào)，整體營(yíng)收錄得4.03%的跌幅，至21.81億元;凈利潤(rùn)1.722億元，同比下滑10.25%;扣非凈利潤(rùn)1.332億元，同比下滑15.27%。整體營(yíng)收和歸屬凈利潤(rùn)雙雙下滑。

值得關(guān)注的是，奧康自家旗下品牌基本沒(méi)有貢獻(xiàn)多少盈利，全靠代理的SKECHERS斯凱奇“苦苦支撐”。不過(guò)奧康在2015年和SKECHERS簽署戰(zhàn)略協(xié)議時(shí)，承諾對(duì)方將在五年內(nèi)在國(guó)內(nèi)開設(shè)上千家SKECHERS專賣店，如今過(guò)去三年，僅開設(shè)了不足150家店鋪，與此前的承諾相去甚遠(yuǎn)。

和前述品牌一樣，安踏的“永不止步”國(guó)人耳熟能詳。只是同為國(guó)產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)品牌，前面一干品牌終未立住，后者卻以2018年體育產(chǎn)業(yè)最大的海外收購(gòu)案完成了自己的又一次升級(jí)。

早在2009年，安踏就以從百麗手上購(gòu)買斐樂(lè)（FILA）開始了自己的“國(guó)際安踏”的多品牌布局。也就是說(shuō)，除了始祖烏，意大利斐樂(lè)、英格蘭斯潘迪（Sprandi）、日本迪桑特（DESCENTE）、韓國(guó)科?。↘OLON SPORT）都在安踏的品牌矩陣之內(nèi)。

安踏2018年上半年的財(cái)報(bào)顯示：營(yíng)收105.5億元，凈利潤(rùn)26.88億元，相較李寧上半年?duì)I收47.13億元，凈利潤(rùn)2.69億元，已經(jīng)有了明顯差距。

從晉江草莽到構(gòu)筑起全球品牌矩陣，安踏低調(diào)地完成了自己的蛻變飛躍。我們看看，安踏這幾年做對(duì)了什么？

一、始終描準(zhǔn)主業(yè)展開戰(zhàn)略并購(gòu)，而不是盲目多元化

2018年12月7日，安踏集團(tuán)聯(lián)合其他投資方組成財(cái)團(tuán)，以360億人民幣向始祖鳥母公司芬蘭的亞瑪芬體育（ Amer Sports）發(fā)出收購(gòu)要約。

換句話說(shuō)，安踏正在進(jìn)行中國(guó)體育行業(yè)最大的跨國(guó)并購(gòu)，而換來(lái)的是一干國(guó)際一線品牌。亞瑪芬體育品牌矩陣既涵蓋越野、滑雪、騎行、潛水等戶外運(yùn)動(dòng)服飾、鞋履與配件，也觸及到了健身。國(guó)內(nèi)最熟悉的品牌有三：始祖鳥、薩洛蒙、松拓，個(gè)個(gè)都是細(xì)分領(lǐng)域頭牌。

Amer和安踏體育，無(wú)論在全球市場(chǎng)分布的互補(bǔ)性（Amer的強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)是中東和美洲地區(qū)，而安踏正好是亞洲區(qū)域），還是產(chǎn)品品類的互補(bǔ)性（Amer擁有始祖鳥、薩洛蒙等一系列戶外登山強(qiáng)勢(shì)品牌），都預(yù)示著這一并購(gòu)是安踏走向全球化的第一步。

而反觀紅蜻蜓、貴人鳥、奧康的并購(gòu)重組案，完全不在一個(gè)檔次上。

為了謀求發(fā)展，紅蜻蜓竟然看上了金融行業(yè)，這跨界有點(diǎn)大。2018年9月18日，紅蜻蜓擬出資3.83億元，合伙成立眾鑫證券，正式進(jìn)入證券行業(yè)。主業(yè)低迷，不是想辦法從創(chuàng)新產(chǎn)品、渠道等方面來(lái)解救困境，卻想著跨進(jìn)金融行業(yè)，這無(wú)疑是“病急亂投醫(yī)”。

貴人鳥的多元化布局更是過(guò)于隨意，主營(yíng)業(yè)務(wù)不好好做，瞎折騰資本運(yùn)作。與安踏等選擇的多品牌運(yùn)動(dòng)用品路線不同，貴人鳥選擇的則是多元化跨界擴(kuò)張。從201 5年開始，貴人鳥共進(jìn)行了十次資本運(yùn)作，分別涉足互聯(lián)網(wǎng)+體育、體育經(jīng)紀(jì)、賽事主辦、體育保險(xiǎn)、體育游戲、體育健身等多個(gè)領(lǐng)域。

在貴人鳥的眾多收購(gòu)中，除了服裝品牌與主業(yè)相關(guān)，其余的比如收購(gòu)足球經(jīng)紀(jì)公司、威康健身（失?。?、游戲公司等，事實(shí)上和主業(yè)的聯(lián)系并不緊密，甚至可以說(shuō)是外行的盲目投資。這樣做的后果就是因?yàn)槿狈υ谠撔袠I(yè)中的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)而陷入虧損。

貴人鳥2017年的年報(bào)顯示，除了服裝鞋類業(yè)務(wù)、招商代運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)以及體育經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)外，其他的業(yè)務(wù)均未出現(xiàn)在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入中，可以猜測(cè)盈利情況并不樂(lè)觀;而管理費(fèi)用卻比上一年上升了52.30%。為了維持新的子公司運(yùn)作，貴人鳥可謂付出了非常高昂的代價(jià)，而這一代價(jià)在未來(lái)仍將持續(xù)。

過(guò)于頻繁的并購(gòu)影響了原本的主營(yíng)業(yè)務(wù)。貴人鳥收購(gòu)了名鞋庫(kù)、杰之行與BOY（西班牙足球經(jīng)紀(jì)公司），雖然增加了自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入，但因此背上了6.3億元的債務(wù)，大量債務(wù)使貴人鳥的財(cái)務(wù)費(fèi)用逐年上漲，2017年再次上漲50.28%;對(duì)于現(xiàn)金流原本就緊張的貴人鳥來(lái)說(shuō)，這顯然使他們的資金更加緊迫。與此同時(shí)，由于將大量精力放在并購(gòu)?fù)卣股?，貴人鳥本身的主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)非常緩慢，已經(jīng)被安踏遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，貴人烏品牌的營(yíng)業(yè)收入以及門店數(shù)量都持續(xù)在下降。

對(duì)于一家處在朝陽(yáng)行業(yè)的上市公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)顯然已經(jīng)陷入了危機(jī)。貴人烏東一郎頭西一棒，不在主業(yè)上下功夫，卻在資本運(yùn)作的泥潭里越陷越深。

二、從批發(fā)模式轉(zhuǎn)型零售模式

之前體育用品行業(yè)的銷售模式是批發(fā)模式，一年4次訂貨會(huì)，經(jīng)銷商訂完貨，品牌商的任務(wù)就算完結(jié)。這種銷售模式的直接后果是，品牌商對(duì)市場(chǎng)的需求變化不敏感，也無(wú)法感知消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的訴求。這個(gè)拐點(diǎn)在2012年出現(xiàn)，加上多年來(lái)對(duì)終端銷售的忽視，對(duì)批發(fā)模式的依賴，體育行業(yè)出現(xiàn)庫(kù)存危機(jī)和由此導(dǎo)致的關(guān)店潮。光安踏、李寧、特步、361°、匹克五家運(yùn)動(dòng)品牌2013年就需要消化至少29.4億元的庫(kù)存。

2012年的庫(kù)存危機(jī)，促使安踏再次開始轉(zhuǎn)型，訂貨會(huì)改為“4+2”，并從“品牌批發(fā)”轉(zhuǎn)向“品牌零售”，不再把貨出倉(cāng)庫(kù)當(dāng)作完成銷售，而是要基于數(shù)據(jù)洞察面向消費(fèi)者需求提供精準(zhǔn)的貨品供應(yīng)匹配。 2012年庫(kù)存危機(jī)爆發(fā)時(shí)，安踏在“萬(wàn)店計(jì)劃”中明顯沖得更遠(yuǎn)，注定將陷入一場(chǎng)敗局。但丁世忠卻敏銳產(chǎn)生“不轉(zhuǎn)型就得死”的危機(jī)感。與別人不分好歹、蒙眼關(guān)店不同，丁世忠耗時(shí)兩年、走遍全國(guó)300個(gè)地級(jí)市，實(shí)地考察、精心剔除那些能力、坪效不佳的專賣店，再將經(jīng)銷商門店接入安踏的ERP、SAP系統(tǒng)（安踏、FILA品牌ERP覆蓋率98%+，DESCENTE覆蓋率100%），實(shí)現(xiàn)對(duì)門店銷售數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和”人、貨、場(chǎng)”管理，將”批發(fā)壓貨”徹底轉(zhuǎn)型為”單店單品管理單店訂貨”。

三、從渠道驅(qū)動(dòng)向品牌驅(qū)動(dòng)升級(jí)，從單一品牌到多品牌矩陣轉(zhuǎn)變

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展初期，消費(fèi)者對(duì)于品牌的認(rèn)知更多體現(xiàn)在門店的可見(jiàn)度上，渠道是品牌影響力的重要建設(shè)環(huán)節(jié)，以渠道為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)可以在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；目焖俜e累。隨著市場(chǎng)的成熟和消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)要求的提高，品牌內(nèi)涵深厚、辨識(shí)度高的企業(yè)越來(lái)越受到消費(fèi)者的認(rèn)可和青睞。在渠道形成規(guī)模化優(yōu)勢(shì)后，提高品牌運(yùn)營(yíng)能力，由渠道驅(qū)動(dòng)型營(yíng)銷向品牌驅(qū)動(dòng)型營(yíng)銷過(guò)渡是發(fā)展趨勢(shì)。在未來(lái)，鞋服品牌的設(shè)計(jì)風(fēng)格、款式、工藝將越來(lái)越受到消費(fèi)者看重，品牌力將決定著公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

集中化趨勢(shì)推動(dòng)多品牌發(fā)展。隨著消費(fèi)升級(jí)以及更追求差異化、個(gè)性化的千禧一代成為消費(fèi)的主力軍，未來(lái)企業(yè)有從單一品牌向著多品牌矩陣發(fā)展的趨勢(shì)。在消費(fèi)市場(chǎng)上，消費(fèi)者有不同類型，不同消費(fèi)層次，不同消費(fèi)習(xí)慣和偏好，單一品牌只能滿足特定細(xì)分市場(chǎng)消費(fèi)者的需求。如果想在同一品牌中滿足眾多消費(fèi)者不同需求，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致品牌定位模糊。實(shí)際上，中國(guó)鞋服行業(yè)的一個(gè)重要弊病便是產(chǎn)品同質(zhì)化，沒(méi)有區(qū)分度，難以滿足日益差異化的消費(fèi)需求。品牌定位明確，個(gè)性鮮明，才會(huì)有明確的目標(biāo)消費(fèi)層。唯有明確的定位，消費(fèi)者才會(huì)感到商品有特色，有別于同類產(chǎn)品，形成穩(wěn)定的消費(fèi)群體。在中國(guó)鞋服行業(yè)走向集中化的趨勢(shì)下，行業(yè)龍頭想要鞏固行業(yè)地位，盡可能多地爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，發(fā)展多品牌矩陣將是一條重要途徑。

發(fā)展品牌矩陣有收購(gòu)現(xiàn)有品牌、成立新品牌、企業(yè)并購(gòu)等方式。企業(yè)需要要從主客觀條件和因素出發(fā)，尋找適合競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)要求的目標(biāo)消費(fèi)者，要將市場(chǎng)細(xì)分，以滿足特定消費(fèi)者的特定需要，找準(zhǔn)市場(chǎng)空隙，細(xì)化品牌定位。

截至2017年12月31日，中國(guó)的安踏店（包括安踏兒童獨(dú)立店）共有9467家（2016年底：8860家），中國(guó)和新加坡的FILA店（包括FILA KIDS獨(dú)立店）數(shù)目共有1086家（2016年底：802家），于中國(guó)的DESCENTE店數(shù)目共有64家（2016年底：6家）——安踏系門店總數(shù)共計(jì)10617家（海瀾之家約5000家直營(yíng)門店，安踏門店數(shù)是其兩倍）。

小結(jié)：走在全球競(jìng)爭(zhēng)路上的安踏

2017年安踏公司實(shí)現(xiàn)收入166.93億元，同比增長(zhǎng)25.1%;凈利潤(rùn)30.88億元，同比增長(zhǎng)29.4%，業(yè)績(jī)表現(xiàn)超預(yù)期。

2017年為安踏快反剛開始的第一年，全年?duì)I收占比接近10%。目前行業(yè)內(nèi)還沒(méi)有某家公司快反做的特別出色，安踏公司已經(jīng)逐漸探索到正確的發(fā)展摸式。未來(lái)快反會(huì)結(jié)合更多的銷售預(yù)測(cè)、供應(yīng)鏈管理等，成本也將逐漸降低。未來(lái)快反是一個(gè)發(fā)展方向、將有助于減輕庫(kù)存壓力，預(yù)測(cè)201 8年安踏快反占比10+%。

打價(jià)格戰(zhàn)，越南鞋正冉冉興起;打品牌戰(zhàn)，歐美鞋仍領(lǐng)風(fēng)騷。中國(guó)制造不僅有中興這樣的缺“芯”之痛，還有品牌競(jìng)爭(zhēng)力短板，急需彌補(bǔ)。中國(guó)制造，路漫且長(zhǎng)，千難萬(wàn)阻，唯有創(chuàng)新。好在，安踏已經(jīng)站在了全球體育品牌爭(zhēng)霸的競(jìng)技場(chǎng)上。