王鳳文

摘要：在經濟全球化背景下，物流網(wǎng)高度發(fā)達，在給石油企業(yè)物資采購帶來新一輪沖擊的同時，也為石油企業(yè)深挖效益潛力提供了新的思路和機遇。本文通過對石油企業(yè)物資采購的現(xiàn)狀和不足進行分析，結合內外部資源環(huán)境，提出建設性的采購管理提升策略，為石油企業(yè)物資采購提升提供參考。

關鍵詞：石油企業(yè);物資;采購

一、引言

采購管理涵蓋了從供應商到用戶之間的貨物、技術、信息流、物流服務的全過程。一般情況，采購成本在企業(yè)總成本的比例約為30%～80%，按60%的平均水平估算，材料價格每降低2%，凈資產回報率一般可增加15%。企業(yè)能夠通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動，合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點，以有限的資金保證經營活動的有效開展，在降低企業(yè)成本、加速資金周轉和提高企業(yè)經營質量等方面發(fā)揮出有益作用。

作為石油企業(yè)，由于其資源性的特質，其采購行為與常規(guī)制造、加工企業(yè)的采購大有不同。從勘探開發(fā)、油氣集輸、站場建設、設備運維等，物資裝備消耗投入巨大，以中石油所屬的大慶油田為例，每年物資采購額近300億元，油田年營業(yè)收入為2000億左右，物資采購所占比例達到15%，采購成本的合理有效管控，能夠直接對企業(yè)經營貢獻率起到積極作用。

二、石油企業(yè)物資采購現(xiàn)狀及存在不足

當前，中石油、中石化、中海油等石油企業(yè)，普遍實行集中（集團化）采購，設置總部-地區(qū)公司兩級集中采購部門。在操作中將物資采購方式劃分為三類，包括：總部直接采購、總部授權集中采購、授權采購。通常采取設定周期（1-3年）集中采購，集中時間集中組織開展集中采購，采取多家競爭的方式，從中選取供應商，形成集中采購結果，各成員企業(yè)，在集中采購結果內組織實施采購。在采購方式的選用上，多以招標方式為主，談判采購為輔，幾年來中石油、中石化、中海油物資招標比例逐年遞升，通過成立區(qū)域招標中心等專業(yè)化招標機構，以及對招標專業(yè)人員的培養(yǎng)鍛煉，招標隊伍專業(yè)化水平不斷提升。

以中石油為例，通過集中采購的應用，規(guī)?；玫匠浞职l(fā)揮，近兩年兩級集中采購度突破95%，采購效益明顯。

但在實際采購中，也面臨一些常見問題：

一是采購方式選用相對有限，在各級合規(guī)管理的要求下，招標采購被社會各界高度一致認可，很多企業(yè)將招標看做是公開、公平、公正的首選采購方式，對于一些特殊物資需求的，如有戰(zhàn)略合作需求、技術方案復雜的物資采購時，通過招標方式在一定程度上不能很好地體現(xiàn)采購人的意愿，供需雙方不能夠就技術、合作等進行深度交流。另外，個別供應商利用招標的合規(guī)渠道，采取圍標、假借代理、調換標準、型號變通等違規(guī)手段，達到其試圖謀取利益目的。

二是集中采購效益潛力空間逐步縮小。隨著集中采購模式的不斷固化，部分物資品種的供應商相對趨于集中，這部分供應商通過多年相互競爭，利潤空間逐漸縮小，在保持各項原材料、加工費等固定成本的基礎上，供應商降價空間越來越小，致使集中采購效益可挖掘的潛力空間越發(fā)有限。

三是供應商與設計、用戶結合緊密程度不夠。集中采購實施中，投標供應商來自全國各地，用戶范圍也覆蓋了總部所屬各地區(qū)公司所在的地域范圍，供貨中，多數(shù)供應商參與原所在服務區(qū)域的標包，但也不排除一些新入圍供應商，為了贏得中標機會，參與從未供過貨的地區(qū)標包。待最終取得中標資格后，在與異地用戶單位結合中，對相關設計方案的熟悉程度、用戶生產特性、使用中的反饋信息等了解程度有限，不能根據(jù)用戶需求及使用習慣提供服務，從而影響到后期用戶使用效果。

四是供應商服務跟蹤考核存在差異化。由于所屬地區(qū)企業(yè)的地域分散，物資實際使用地域、環(huán)境、工況存在差異，供應商供貨標準、數(shù)量、運距、售后服務等情況不盡相同，在考核評價中，按相同標準進行考核評價難免存在一定偏頗，為此，對集中采購統(tǒng)一服務跟蹤評價提出了更高要求。

五是供應商與用戶戰(zhàn)略合作關系未建立。鑒于石油企業(yè)定期開展招投，對投標供應商而言，失去一次中標機會，將會導致一個采購周期內無法供貨，原有的客戶市場會隨之失去，對企業(yè)自身來說損失較大。為此，導致部分供應商投機心理加重，更為關注如何在投標中獲得高分，而未將重心放在與用戶進行業(yè)務交流、技術改進、戰(zhàn)略合作、服務提升等，在用戶與供應商之間難以建立長期穩(wěn)定合作關系。

三、石油企業(yè)采購的優(yōu)化方案及途徑

1、構建豐富多樣的物資采購模式

結合石油企業(yè)物資采購實際，參照帕累托分析（ABC分析）、卡拉杰克供應關系模型，根據(jù)供應物資風險、戰(zhàn)略重要性、技術專業(yè)性等，可將石油企業(yè)采購物資劃分為六類，并有針對性地采取相應采購策略。

（1）通用大宗物資：此類物資采購數(shù)量大、市場供應資源豐富，采購風險系數(shù)較低，采購優(yōu)先權在買方，采購中以充分利用市場資源豐富優(yōu)勢、引入競爭以獲取更優(yōu)的價格和服務為主。主要物資類別包括：金屬材料、建筑材料、通用大型機電設備等。此類物資關注的焦點是符合要求的品質、成本的有效控制。采購方式選用上，主要以集中采購實施，采取公開招標方式為主，并努力將規(guī)格標準化進行統(tǒng)一，通過公開競爭，吸引更廣泛的供應商參與其中，通過綜合評價，選出最優(yōu)的供應商，可為企業(yè)解決可觀成本。

（2）關鍵性物資：此類物資與石油企業(yè)生產聯(lián)系程度緊密，物資供應商不及時、質量存在問題等，可直接影響到石油企業(yè)油氣勘探、開發(fā)，如：部分油田專用化學劑、關鍵鉆采設備等。此類物資更關注的是專業(yè)技術含量、可靠穩(wěn)定的應用。此類供應商與用戶之間相互依賴性、合作性強，并且需要技術交流協(xié)作，此類物資可通過競爭方式，選取少量實力強、品質高、信譽好、服務優(yōu)的供應商，并逐步向戰(zhàn)略采購方式轉變，培育企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，簽訂戰(zhàn)略協(xié)議，形成長期穩(wěn)定的合作關系。

（3）瓶頸類物資：瓶頸物資是指油田生產必須，供貨總量不大，資源相對緊張，如不及時供貨，可能導致生產整體停滯。如部分化工基礎原料、煤炭等，屬于賣方市場，需要確保供應的連續(xù)性和安全性。此類物資，可以采取單一來源方式，與供應商簽訂中期或長期合同，建立穩(wěn)定的合作關系，同時企業(yè)留有應急備用供應資源，保證留有合理的安全庫存。

（4）常規(guī)物資：企業(yè)正常生產消耗的常規(guī)物資，數(shù)量多、品種雜，如標準件、小型機具、電子產品、小勞保等，此類物資采購關注的是靈活便捷的供貨、相對低廉的價格。操作中，可通過集中采購、競爭尋源方式，選取規(guī)模大、品種全、供貨能力強的供應商，如社會知名電商等，建立電子超市化采購平臺（電商平臺），與供應商建立庫存、物流信息、服務評價共享，由終端用戶根據(jù)自身使用習慣和偏好，在平臺上實施網(wǎng)上電子采購。

（5）特殊專業(yè)化物資：由于石油企業(yè)構成的特殊性，往往還包含電力、化工、井下壓裂等特殊保障業(yè)務，其相關的專業(yè)設備設施、專用機泵等，需要滿足于所在相應行業(yè)的專業(yè)標準，對應供應商資質、能力要求高，實施集中采購存在一定難度，此類物資可通過授權方式，由用戶單位自行通過競爭或談判方式實施采購，降低集中采購運營成本。

（6）小額零散急用物資：此類物資需求數(shù)量少、品種雜、需求急，需求計劃難以按周期統(tǒng)一匯總，保障中以靈活、及時、便捷為主，為確保生產建設的連續(xù)性，此類物資可提前確定限額及條件，具備條件的，可由用戶單位直接就近選取供應商，通過競價或談判采購方式，快速確定供應商，及時組織供貨。

2、以采購推動標準化、一體化應用

兵馬未動、糧草先行，物資采購管理不應看做是石油企業(yè)管理的末端，局限于被動等待物資需求計劃的到來，而應當參與企業(yè)管理運營的全過程，努力實現(xiàn)從設計-采購-用戶的一體化，帶動企業(yè)標準化水平提升。

（1）掌握前期計劃編制 企業(yè)投資總額中，有相當比重是材料購置成本，物資采購部門需要提前了解投資計劃總體情況，并根據(jù)投資計劃內容、項目，確定年度各項重點物資需求預測，并提前編制采購計劃，組織實施采購，備足全年庫存，一方面確保生產建設需求，另一方面，能夠統(tǒng)籌采購時點，為獲取更好采購效益贏得主動。

（2）參與項目方案制訂 按照項目實施流程，項目設計方案確定后，其主要物資的規(guī)格、型號、技術參數(shù)就已基本確定，如物資需求與前期集中采購結果不符，需協(xié)調設計方進行設計變更，如能在設計階段就將集中采購結果納入其中，一方面會大幅提高集中采購結果應用，提升石油企業(yè)物資標準化選用率，提高物資采購效率，減少采購多個規(guī)格品種而引發(fā)的成本增加;另一方面，用戶單位在應用中，在用設備物資規(guī)格趨于統(tǒng)一，總體運行維護成本將大幅降低。

（3）指導用戶選型選用 以往石油企業(yè)物資采購中，存在采購部門與用戶單位溝通不充分現(xiàn)象，采購單位實施采購時，對用戶單位的需求了解不夠，造成采購到的物資不能很好滿足用戶實際需求的現(xiàn)象。在當前石油企業(yè)采購中，部分油田實施了采購權上移、選用權下放的模式，值得推廣借鑒，在集中采購實施中，上級集采部門組織實施，及時將集中采購結果發(fā)布給用戶單位，用戶根據(jù)自身實際，在集中采購結果范圍內選取，這樣，一方面滿足了物資標準化的要求，另一方面較好的滿足用戶的實際需求。

3、積極推進戰(zhàn)略采購實踐

采購的發(fā)展可大體上分為四個階段，一是采購到所需物資，滿足生產需求;二是降低采購成本，節(jié)約采購成本;三是內部的協(xié)調統(tǒng)籌，上升為采購管理;四是實現(xiàn)內外部的協(xié)調統(tǒng)一，戰(zhàn)略采購實施。從石油企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀看，已經由第三階段逐步過渡到第四階段，這就需要將內部需求與外部供應商資源有機統(tǒng)一整合，實現(xiàn)企業(yè)物資管理的升級。

（1）企業(yè)戰(zhàn)略供應商的培育 任何企業(yè)的發(fā)展都不是孤立的，而是建立在與相關聯(lián)企業(yè)的良好合作基礎上，外部供應商的進入，為企業(yè)生產建設提供了物資保障，同時，也帶來了實用技術、管理經驗和企業(yè)創(chuàng)新動力，在一定范圍內，培養(yǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略供應商，建立長期穩(wěn)定的合作關系，有益于企業(yè)的長遠利益和持續(xù)發(fā)展。

（2）經濟效益的長遠貢獻 通過戰(zhàn)略供應商的確定，能夠在甲乙雙方之間，建議穩(wěn)定、互信、互利的合作關系，一方面，減少了頻繁采購選商的時間和成本消耗，另一方面，雙方能夠就確定物資品種，達成長期穩(wěn)定供貨共識，并在價格、服務等方面給予對方最優(yōu)政策，從而雙方能夠降低各自的采購（或銷售）成本，為企業(yè)效益帶來長遠貢獻。

（3）生產服過程的積極作用 形成戰(zhàn)略互惠的模式后，在雙方不需要為下一采購周期選商而擔憂的前提下，雙方可以就技術、應用、服務等進行深度交流，包括開展技術協(xié)作、現(xiàn)場試驗、技術推廣等，石油企業(yè)可借助和引入供應商外腦為企業(yè)技術升級做出貢獻，供應商一方對企業(yè)的忠誠度也將不斷大幅提升，合作將更加緊密充分。

（4）供應商考核評價管理 在石油企業(yè)供應商管理中，不可能是一成不變、一勞永逸的，隨著內外部環(huán)境的不斷變化，甲乙雙方的合作關系、利潤空間、互補性等都在發(fā)生變化，這就需要石油企業(yè)要建立戰(zhàn)略供應商考核評價管理機制，定期評估評價戰(zhàn)略供應商合作運行狀況，對合作的全方位進行詳細評估，根據(jù)與供應商的合作情況，建立完善的供應商分類管理，對供應商進行分類分級，并制定相應的合作策略，建立供應商的考核評估淘汰機制，從而更好的實現(xiàn)企業(yè)合作發(fā)展目標。

四、結語

綜上所述，石油企業(yè)物資采購管理，要與油氣生產全過程緊密結合，綜合考慮外部資源、質量安全、技術能力、價格效益、服務合作等多方面因素，針對不同物料類別制訂相應的采購策略，在采購過程中進行不斷摸索和實踐，相信在國內外油氣形勢持續(xù)向好的大環(huán)境下，石油企業(yè)物資管理模式，將會不斷完善，為企業(yè)真正實現(xiàn)高質量運營做出積極貢獻。

參考文獻：

【1】段英文、劉敬嚴 ?《施工企業(yè)物資管理》中國財富出版社 ?2017.08

【2】徐天亮 ?《運輸與配送》（第2版）中國財富出版社 ?2017.07