龍翔

在當下租金持續(xù)上升，各大品牌紛紛閉店的大環(huán)境下，品牌企業(yè)不能再像過去一樣盲目開店，開店數(shù)量不再是關鍵指標，而開店質(zhì)量和成功率才是重點。

畢竟，在提升業(yè)績和利潤越來越難的情況下，少開一家虧損店或者扭虧無望的店，就能減少對整體利潤的侵蝕（除了一些戰(zhàn)略性虧損的店之外）。

這一切的前提是需要對開店進行科學評估，而開店量化評估模型無疑是其中最好的工具，希望可以幫助到大家開出更好的門店出來。

傳統(tǒng)線下門店選址的弊端

幾乎每個主營線下業(yè)務的公司都會設立一個負責選址的部門，有些叫做渠道拓展部，有些叫做市場部，還有些洋氣一點的叫BD（Business Development）部。

這個部門最核心的職責就是負責線下門店的選址和商務條件的談判。因為大部分的工作都需要通過溝通來解決問題，所以這個崗位需要有超強的溝通、協(xié)調(diào)和談判能力，也就是我們通常說的“高情商”。

線下門店選址對專業(yè)人員的依賴性非常高，主要表現(xiàn)幾個方面：

第一，線下市場處于不斷變化中，選址必須要充分了解商圈、商場發(fā)展的前世今生，以及客群的變化等，才能做精準判斷。而中國地大物博，若沒有長期積累，很難將全國商業(yè)地產(chǎn)情況了如指掌。

第二，線下鋪位租金水平并非一成不變，需要多維度來考量租金的合理性，而考量標準中很關鍵的點就是掌握過往的租金變動情況，以及大市場的變化趨勢，這個也離不開多年的積累。

第三，商業(yè)地產(chǎn)圈相對封閉，需要有充足人脈資源，方可迅速便捷地獲取到適合的資源。

依靠行業(yè)專業(yè)人士的經(jīng)驗和判斷來確定選址的做法，的確為企業(yè)開店帶來了較大的幫助，但是這個過程中又存在很多弊端：

第一，選址直接決定了店鋪的初始投入，即定下鋪位，就意味著須一次性投入裝修和押金，少則二三十萬，多則上百萬，所以一般中小企業(yè)的選址都由老板來拍板，畢竟若店鋪開出來后銷售不理想，誰都不想背這鍋。但是老板基本沒有精力去考察所有的位置，且老板的判斷也是站在他已有認知基礎和經(jīng)驗上，也并不見得準確。那么，對于老板來說，他需要更多精準數(shù)據(jù)來幫助做判斷，對于專業(yè)選址人員來說，同樣需要更多精準數(shù)據(jù)來支撐其說服老板。

第二，中國是一個典型的人際關系型社會，但凡涉及到對外合作，且涉及到金錢利益，就容易催生出一些不正當?shù)男袨?。選址人員拿回扣后給出一些錯誤性判斷的案例比比皆是，這對于企業(yè)來說是致命的傷害。站在企業(yè)角度來看，會非常需要更多數(shù)據(jù)方面的支持，以便佐證選址的合理性。

第三，選址人員的經(jīng)驗判斷有時也會出現(xiàn)誤差或者不確定。譬如，有些新商城，各方面表現(xiàn)均優(yōu)，且能夠給到比較低的合作條件，此時一方面擔著對未來不確定性的風險，另一方面心理又并非底氣十足。為了避免誤判，他們也很需要一些精準數(shù)據(jù)來幫助做判斷。

新開門店可行性評估模型

選址真的只能憑經(jīng)驗判斷嗎？

答案是否定的。在每個人的經(jīng)驗背后一定有一套通用的選址邏輯，簡單一點說，就是要將人的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成一套科學的選址評估體系，用數(shù)據(jù)結合人的經(jīng)驗做選址，盡可能地減少選址的錯誤率，并在實踐中不斷迭代優(yōu)化。

具體如何來建立呢？

首先，必須樹立一套完整的選址邏輯，即從“城市-商圈-商場-目標位置-盈虧測算”層層遞進的邏輯。

評估選址可不可以，不能僅僅局限于位置本身，需要擴展考核面，考量城市是否適合，是否有足夠大的容量，競品的存活情況等等;再來看商圈和商場具體的匹配度，最后才是評估這個位置本身，最后還需根據(jù)實際的租金和銷售預估做盈虧測算。

其次，分環(huán)節(jié)來看具體的評估指標。

這里需要說明的是，本文分享的主要為商業(yè)地產(chǎn)即購物中心、百貨的選址考量因子。此外，考量的具體因子以及權重是需要根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的實際情況來進行調(diào)整的，可以通過已開出店鋪的實際數(shù)據(jù)來進行校正。

簡單來說，該門店選址評估模型主要包括以下2大模塊，其中門店評估模塊共包括5大維度，每個維度設定權重，每個指標均采取打分的形式進行評估，最后加總得出該門店的評估總得分，即為開店可行性量化參考依據(jù)。其中新開店投資盈虧測算本文不予以展開。