趙棟梁

慧合咨詢首席顧問、中國(guó)服裝界資深商品管理專家顧問。趙先生根據(jù)美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI）的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系》成功轉(zhuǎn)化并提出了《服飾企業(yè)季度項(xiàng)目管理》理論，為中國(guó)服飾企業(yè)零售管理提供了完善的知識(shí)體系和操作指引。

在每年的11月份，秋季產(chǎn)品已經(jīng)過季，鞋服冬季產(chǎn)品會(huì)進(jìn)入銷售高峰期。較為專業(yè)的零售商會(huì)在這個(gè)月，將能賣的秋季產(chǎn)品就收尾出清，不能賣的就下架退倉(cāng)，這樣就能將門店70%-85%的陳列空間讓給冬季產(chǎn)品。

根據(jù)陳列面積與業(yè)績(jī)產(chǎn)出的平衡原則，門店冬季產(chǎn)品的業(yè)績(jī)占比，理想情況下應(yīng)該達(dá)到月業(yè)績(jī)占比的70%-85%。但是，現(xiàn)實(shí)情況往往不盡人意，大多數(shù)門店的冬季產(chǎn)品銷售，在這個(gè)月會(huì)遇到三大難題：無(wú)效款占用貨架、暢

銷款儲(chǔ)備不足、低效款銷售不暢。

一旦這些難題出現(xiàn)，即使門店的庫(kù)存數(shù)量充足，但是由于市場(chǎng)適應(yīng)度較低，根本無(wú)法滿足消費(fèi)者的購(gòu)物需求，門店就會(huì)出現(xiàn)業(yè)績(jī)大幅波動(dòng)。

我們?nèi)绾谓鉀Q這三大難題？

在國(guó)內(nèi)，零售商的高峰期商品管控方案是：開季大量上市+暢銷補(bǔ)貨+滯銷打折，也就是采購(gòu)大量產(chǎn)品，讓門店挑好的賣，由商品人員對(duì)暢銷款進(jìn)行補(bǔ)單，全力滿足門店的要貨需求。為了保證業(yè)績(jī)的發(fā)展，寧可剩下也不能讓門店缺貨，對(duì)門店中的低效款和沒有貢獻(xiàn)的無(wú)效款，商品部門要頻繁調(diào)撥，如果效果不好，就邊轉(zhuǎn)店邊降價(jià)。

細(xì)心的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，這樣的銷售方式，即使前邊暢銷款賺到了錢，也會(huì)被后邊的低價(jià)促銷將毛利拉平，甚至?xí)徊恍⌒木吞濆X。我們把這樣的高峰期補(bǔ)調(diào)管控方案，用八個(gè)字來形容，稱之為“補(bǔ)暢調(diào)滯，季末甩賣”。

國(guó)際上，采用SPA經(jīng)營(yíng)模式的快時(shí)尚品牌，同我們最大的不同是“快速”，他們的商品管控方案是：分批少量上市+暢銷夠賣+滯銷出清。加之，他們的運(yùn)作環(huán)節(jié)配合得十分流暢，產(chǎn)品的流通周期被設(shè)計(jì)得極短，一季貨的銷售周期只有12周，單品的銷售速度已經(jīng)被他們提高到極致。我們用八個(gè)字來形容，稱之為“暢滯同推，批次出清”。

例如H&M每?jī)芍苌闲乱徊óa(chǎn)品，商品的銷售周期限定8周，這之后對(duì)于未能售盡的滯銷品，立即進(jìn)行為期4周的降價(jià)促銷，只為縮短波段的銷售時(shí)間，減少庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)。

而ZARA每周一、五兩次上新，對(duì)單品采用小批量、高周轉(zhuǎn)、快追加的商品管控方式。最初僅生產(chǎn)、銷售整個(gè)季度商品量的25%，根據(jù)門店每周的顧客反饋，進(jìn)行改良后，每周追加顧客想要的商品。一次只生產(chǎn)3周的量，單品銷售周期4周，無(wú)論是否暢銷，4周時(shí)間一到就收尾出清，確保單品不會(huì)積壓多余庫(kù)存。

國(guó)際品牌的商品管控方案，對(duì)我們解決在11月份面臨的三大難題，有非常大的指導(dǎo)意義。我們要換一下思考方式，重構(gòu)自己的高峰期商品補(bǔ)調(diào)管控方案，才能處理好業(yè)績(jī)波動(dòng)問題。

一

設(shè)計(jì)高峰期商品管控規(guī)則：用極致單品管理貫穿全局

國(guó)際時(shí)尚品牌普遍采用單品管理模式，對(duì)一款產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)密地銷售控制。

單品管理，很多人都覺得沒有必要，因?yàn)樘?xì)了，費(fèi)時(shí)費(fèi)力還看不到好處。根本原因是他們對(duì)一款單品的銷售時(shí)間，沒有一絲一毫的緊迫感，大都認(rèn)為每一款商品都可以無(wú)限期的在門店進(jìn)行銷售。所以，就不安排專門的職能，控制SKU的銷售“時(shí)間”，致使商品職能提供給組織內(nèi)部的管理報(bào)表，只是表現(xiàn)了銷售的成長(zhǎng)數(shù)據(jù)，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)單品的銷售“控制”，構(gòu)思精細(xì)的銷售計(jì)劃往往因此而落空。

通常，我們建議鞋服零售商把自己銷售的產(chǎn)品，合理的銷售周期按照8周來規(guī)范。這樣做的原因是：在8周內(nèi)，一款產(chǎn)品對(duì)環(huán)境的溫度適應(yīng)性已經(jīng)到了極限，同時(shí)在門店的時(shí)間也夠長(zhǎng)了，在大眾消費(fèi)者求新求變的大趨勢(shì)下，不光顧客就是導(dǎo)購(gòu)都厭煩了。

我們?cè)?周的時(shí)間內(nèi)能賣多少取決于做什么，不在于陳列得更久。因此商品在高峰期的補(bǔ)貨與調(diào)撥管控，需要把單品的銷售時(shí)間規(guī)范好，才能讓大家在正確的時(shí)間做正確的事。

單品管理一旦被設(shè)定在8周之內(nèi)，我們就需要將時(shí)間分為三個(gè)階段來使用：

1、單品導(dǎo)入期：新品上市前兩周

篩版：新品到店后，要將貨分成“可賣”、“不可賣”、“暫賣”三種。把不可賣的交由采購(gòu)人員，走淘汰流程。在能賣的產(chǎn)品中，篩選出有爆品基因的主打款，確定單品參與銷售的核心門店、次核心門店，并且按照門店的顧客特征進(jìn)行尺碼配置，最后要按照賣相和競(jìng)品條件設(shè)定毛利率，根據(jù)倍率表進(jìn)行定價(jià)。

試銷：門店拿到貨品，要將貨品分成主模特、正掛、側(cè)掛三個(gè)等級(jí)進(jìn)行陳列，鞋要確定是否使用主貨架、主層板、黃金位置。參與銷售人員要進(jìn)行看樣和試版，找出銷售期望值較高的主推款、輔助款，根據(jù)產(chǎn)品特征精準(zhǔn)地選擇匹配VIP顧客，推薦到店試穿，并且記錄試穿反饋。

買斷：導(dǎo)購(gòu)看版、試穿體會(huì)較好，顧客試穿滿意度高，雖然還沒有銷售，但是可以定為“買斷款”，做好優(yōu)質(zhì)庫(kù)存儲(chǔ)備，一旦品牌公司打電話調(diào)貨，就可以確認(rèn)買斷。買斷決策可以指定三種崗位，分別是采購(gòu)、商品、銷售，銷售一線人員應(yīng)該有一票否決權(quán)。但是權(quán)力和責(zé)任是同等的，買斷的產(chǎn)品門店有責(zé)任全部賣完，不能剩。

在這兩周的時(shí)間，我們會(huì)要求產(chǎn)品采購(gòu)、商品數(shù)據(jù)、銷售一線密切配合，共享信息，尋找可以帶來客流和業(yè)績(jī)的好產(chǎn)品。這既要有慧眼識(shí)貨的能力，又要有團(tuán)結(jié)協(xié)作的良好意愿。在兩周結(jié)束時(shí)，這款單品的去和留已經(jīng)確定，并且在銷售中的角色已經(jīng)被清晰地定位。

2、單品主銷期：新品上市中三周

動(dòng)銷：萬(wàn)事開頭難，所謂“動(dòng)銷”就是指選擇VIP顧客進(jìn)行推薦，并在合適的時(shí)機(jī)“迅速收單”，賣出單品第一件。門店抓動(dòng)銷的秘訣就是一個(gè)字“早”，一款產(chǎn)品動(dòng)銷得越早，今后的銷量成長(zhǎng)就會(huì)越順利。想要早動(dòng)銷，店長(zhǎng)要堅(jiān)持三個(gè)鎖定：鎖定合適VIP、鎖定責(zé)任導(dǎo)購(gòu)、鎖定開單時(shí)間。

翻單：對(duì)于已經(jīng)動(dòng)銷、顧客反饋較好、數(shù)據(jù)反映較快的產(chǎn)品，可以進(jìn)行翻單。跟買斷決策一樣，采購(gòu)、商品、銷售三個(gè)崗位的角色都有權(quán)翻單，門店有一票否決權(quán)。

通常翻單數(shù)量要進(jìn)行預(yù)算，一般的方法是根據(jù)3周的銷量預(yù)期來進(jìn)行的。比如一周可以預(yù)期銷售5件，按照3周銷量，可以補(bǔ)單15件。一旦翻單，就要將這款產(chǎn)品歸到“任務(wù)款目錄”。公司的商品數(shù)據(jù)人員，要每周監(jiān)控目錄中的產(chǎn)品是否如期賣完。

起量：一款產(chǎn)品的銷售發(fā)展順利時(shí)，每周銷量會(huì)呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)。通常在上市后的第4周，銷量會(huì)達(dá)到頂峰，這一周叫做單品的銷售頂峰周。在這周之后，單品的銷量會(huì)因?yàn)闇囟群蚔IP購(gòu)買注意力轉(zhuǎn)移產(chǎn)生衰退，所以在單品起量后，通常門店會(huì)將它調(diào)整到新的陳列位置。

在中間的這三周，我們的業(yè)務(wù)工作是否出色，決定了一款貨的銷售結(jié)果。早動(dòng)銷、早翻單、早起量，這“三早”是我們的致勝秘訣。

3、單品收尾期：新品上市后三周

合并門店間的客流結(jié)構(gòu)差異是一個(gè)有利的契機(jī)。在這最后的三周，我們可以將一款產(chǎn)品分散到各個(gè)門店的尺碼庫(kù)存進(jìn)行整合，集中到指定門店進(jìn)行銷售。這種調(diào)撥操作應(yīng)該在短時(shí)間內(nèi)完成，并且要做到給的門店精準(zhǔn)，給的尺碼正確。

定價(jià)：在單品銷量衰退時(shí)，可以啟動(dòng)變價(jià)，但是要在保證不虧的前提下進(jìn)行門店定價(jià)，可以差異定價(jià)。不同的門店只要彼此相隔夠遠(yuǎn)，互不影響，就可以價(jià)格不一樣。但是一旦產(chǎn)品定價(jià)后給到門店，就不能再調(diào)撥了，一方面是銷售時(shí)間不夠了，另一方面是銷售價(jià)不一樣，容易出現(xiàn)紕漏。

出清：?jiǎn)纹返淖詈笠患?kù)存要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)賣完，這是一個(gè)挑戰(zhàn)。所以有些公司會(huì)選擇最有能力的門店，進(jìn)行單品出清。也會(huì)有些零售商將最后一件的銷售提成提高，獎(jiǎng)勵(lì)出清的人員，我們叫做“出清獎(jiǎng)勵(lì)”。

在單品銷售的最后三周，門店全力以赴將變價(jià)后的產(chǎn)品銷售一空，實(shí)現(xiàn)了原定的單品8周銷售目標(biāo)。在這三周單品可能變價(jià)不止一次，也會(huì)出現(xiàn)一店一價(jià)的現(xiàn)象。

將單品按照8周進(jìn)行銷售管理，并且在8周內(nèi)賣完單品的商品管控方案叫做“8周銷售法”。

采用這種標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)方法，門店的銷售“動(dòng)作”就被規(guī)范化了。

銷售單品變得更加高效，沒有浪費(fèi)時(shí)間和無(wú)效動(dòng)作，對(duì)于采購(gòu)部門也是一個(gè)十分重要的約束。我們看好的款，再好也要考慮只能賣8周，就不會(huì)采多量，對(duì)于商品部門是一個(gè)重要的指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)。用8周作為一款貨的最晚銷售時(shí)間，評(píng)價(jià)單品是否有庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)，變得簡(jiǎn)單易行。

我們回過頭來再看，11月份將會(huì)面臨的三大難題，解決思路就開闊了不少。

一

設(shè)計(jì)高峰期商品管控規(guī)則：用定量分析監(jiān)控所有單品

隨著銷售的發(fā)展，在11月份每一款產(chǎn)品的銷售狀態(tài)，開始逐漸出現(xiàn)了明顯差異，而且伴隨著時(shí)間的推移，這種差異將會(huì)越來越大。

因此，我們要采用一種定量分析技術(shù)，對(duì)每一款產(chǎn)品進(jìn)行差異跟蹤，掌握每個(gè)單品的即時(shí)銷售動(dòng)態(tài)，用大數(shù)據(jù)在產(chǎn)品中，找出當(dāng)周銷售難點(diǎn)和下一周的業(yè)績(jī)支撐點(diǎn)，及時(shí)進(jìn)行銷售提速。

這種數(shù)據(jù)分析技術(shù)，是由專門的KPI指標(biāo)組成，可以清晰地說明，好賣的貨是什么樣的銷售特征？不好賣的貨是何種銷售特征？

這一套數(shù)據(jù)分析模型建立起來，對(duì)單品的補(bǔ)貨與調(diào)撥商品管控至關(guān)重要。我們用九個(gè)維度進(jìn)行動(dòng)態(tài)商品分級(jí)，通過指標(biāo)和文字信息，每一款商品都被嚴(yán)密監(jiān)控，通過共享信息的方式，商品的動(dòng)態(tài)被門店和各層管理者所了解，十分有利于不同角色的管理者達(dá)成共識(shí)。

1、消化率：消耗的程度，單款70%以上為高、40%-70%為中、40%以下為低。

2、折扣率：可促銷空間，單款70%以上為高、40%-70%為中、40%以下為低。

3、齊碼率：中間碼已經(jīng)賣斷叫斷碼、兩頭碼賣斷叫齊碼，都有的叫全碼。

4、三周走勢(shì)：?jiǎn)慰畛掷m(xù)三周時(shí)間，銷量增長(zhǎng)上升、連續(xù)平滑、衰退下降。

5、可售周期：可銷售時(shí)間，可售周（天）=當(dāng)前庫(kù)存一周（日）均銷量

6、停售周期：?jiǎn)慰钔Ｖ逛N售時(shí)間，3周以上為長(zhǎng)，2-3周為中、1周為短。

7、庫(kù)存等級(jí)：屬于品類占比70%以上的為大、40%-70%為中、40%以下為低。

8、銷售表現(xiàn)：采集的顧客體驗(yàn)反饋，可分為好、中、差。

9、連帶能力：成交單的搭配，可分為高、中、低。

伴隨著高峰期單品銷售的發(fā)展，這九種因素會(huì)不斷變化，因此永遠(yuǎn)要用動(dòng)態(tài)的視角看每一款商品。平銷款經(jīng)過團(tuán)隊(duì)推廣就會(huì)變成暢銷款，滯銷款如果不處理就會(huì)成為壓力款，面臨被減價(jià)或者下架的結(jié)局。所以，要及時(shí)地剝離暢銷品和滯銷品，理清出現(xiàn)銷售困難的原因，并改進(jìn)推廣策略。

門店采用公司數(shù)據(jù)人員制作的動(dòng)態(tài)商品分級(jí)信息，可以隨時(shí)檢索關(guān)注的產(chǎn)品，有利于門店做出下一周的銷售決策。商品人員可以使用動(dòng)態(tài)商品分級(jí)信息，找出應(yīng)該進(jìn)行補(bǔ)單和調(diào)撥的產(chǎn)品。采購(gòu)人員可以使用動(dòng)態(tài)商品分級(jí)信息對(duì)接供應(yīng)商，對(duì)他們提供的產(chǎn)品銷售動(dòng)態(tài)了若指掌。

三

高峰期補(bǔ)貨方案：安全庫(kù)存法，能賣多少就補(bǔ)多少

實(shí)現(xiàn)鞋服“快反”管控，要以最快速度發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求，并快點(diǎn)把貨給到他們。這個(gè)想法是好的，但是在門店的銷售過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)暢銷款補(bǔ)貨后不賣，最終變成積壓庫(kù)存的情況，而且還頻繁出現(xiàn)，這令許多商品人員氣餒。

其實(shí)，我們給門店補(bǔ)貨，就是在改變門店的商品配置結(jié)構(gòu)，延長(zhǎng)某個(gè)品類、某個(gè)價(jià)格、色彩的銷售時(shí)間。

因此，判斷一款商品，什么時(shí)候開始補(bǔ)貨？補(bǔ)什么尺碼？補(bǔ)幾件？放哪里賣？還能賣多長(zhǎng)時(shí)間？能賣幾件？按什么價(jià)格賣？這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)的決策，需要掌握補(bǔ)單的時(shí)機(jī)和火候。通常我們?cè)趩纹返匿N售管理中，按照8周銷售法，會(huì)有前兩周補(bǔ)單、中三周補(bǔ)單、后三周補(bǔ)單，這樣的三大時(shí)機(jī)的把握。

1、前兩周補(bǔ)貨：競(jìng)爭(zhēng)要贏在的起跑線上

國(guó)內(nèi)有一些規(guī)模的鞋服公司都會(huì)由物流部門，進(jìn)行產(chǎn)品的入庫(kù)管理和門店配貨執(zhí)行工作。其實(shí)，補(bǔ)貨的第一個(gè)重要時(shí)機(jī)，就在入庫(kù)后進(jìn)行《樣品篩版》工作時(shí)補(bǔ)單，我們叫“落地翻單”。

具體方法是由采購(gòu)人員、銷售人員、商品人員組成篩版小組，在產(chǎn)品還沒有進(jìn)入門店前，依據(jù)看到的樣品進(jìn)行款式補(bǔ)貨評(píng)價(jià)。

篩版通常是以銷售人員為主，他們會(huì)在多個(gè)產(chǎn)品中挑選部分有潛質(zhì)的款，作為本季的主打款商品，并根據(jù)廠家?guī)齑尜Y源情況提出補(bǔ)貨需求。

前兩周補(bǔ)貨具備一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是沒有風(fēng)險(xiǎn)就沒有機(jī)會(huì)。一款貨的爆款基因如何識(shí)別，才是篩版小組成功的秘密武器。大多數(shù)買手的經(jīng)驗(yàn)是在每個(gè)月對(duì)門店銷售過的商品，進(jìn)行銷售總結(jié)復(fù)盤時(shí)積累起來的。多聽店員的賣貨體會(huì)和失敗案例陳述，我們會(huì)快速具備識(shí)別爆款的專業(yè)感覺。

2、中三周補(bǔ)單：在有限的時(shí)間要快賣

新品上市第三周開始，由于各種利好營(yíng)銷因素的影響，就到了補(bǔ)貨的第二個(gè)重要時(shí)機(jī)，稱之為“中三周補(bǔ)貨”。

在中三周，一定要在每周進(jìn)行一次單品的暢滯銷剝離工作，依據(jù)營(yíng)銷數(shù)據(jù)和一線的綜合信息，進(jìn)行逐款銷售預(yù)判，幫助我們確定推廣目標(biāo)。這時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些可售周期長(zhǎng)的暢銷款，明顯的庫(kù)存儲(chǔ)備不夠。

暢銷款到底要補(bǔ)多少庫(kù)存才合適？我們常用的計(jì)算方法叫做安全庫(kù)存模型。

例如：門店每?jī)芍艿截浺淮?，根?jù)門店的發(fā)貨周期，我們要準(zhǔn)備足夠兩周銷售的庫(kù)存儲(chǔ)備。如果每周預(yù)計(jì)銷售15件，那么補(bǔ)貨計(jì)算過程如下：

安全庫(kù)存量=發(fā)貨間隔時(shí)間×周均銷量×增長(zhǎng)系數(shù)×備貨系數(shù)

=2×15×1×1.4=42件（補(bǔ)貨庫(kù)存42件能夠支持2周銷售）

增長(zhǎng)系數(shù)：對(duì)固均銷量的趨勢(shì)判斷，小于1代表銷售衰退，大于1代表增長(zhǎng)。

備貨系數(shù)：團(tuán)隊(duì)銷售能力，1.4意味著用14件庫(kù)存儲(chǔ)備可以銷售出10件。

3、后三周補(bǔ)單：在還能賣的時(shí)候多賣

新品上柜銷售超過5周后，就進(jìn)入到了最后的銷售總攻階段，這段時(shí)間一般為期3周。這是補(bǔ)貨的第三個(gè)重要時(shí)機(jī)。

還是篩版小組，他們要對(duì)單品進(jìn)行《收尾任務(wù)評(píng)價(jià)》。

雖然還有3周可以銷售，但是我們要針對(duì)能返貨的款進(jìn)行補(bǔ)單，不能返貨的款就別補(bǔ)了。其實(shí)，這時(shí)的單品，銷售已經(jīng)呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，銷量不再像中三周增長(zhǎng)得較為迅猛。有些公司嚴(yán)格禁止這個(gè)時(shí)期補(bǔ)單，這也是不得已而為之。但是要注意：補(bǔ)單的商品，要制訂銷售任務(wù)下達(dá)門店，并跟蹤達(dá)成情況，時(shí)刻提醒團(tuán)隊(duì)注重風(fēng)險(xiǎn)分析。

不少伙伴常說的“款多，量少，勤補(bǔ)貨”，其實(shí)很不容易做到的，因?yàn)樗鼘?duì)應(yīng)的是三個(gè)專業(yè)能力“選款準(zhǔn)、尺碼精、補(bǔ)量準(zhǔn)”。對(duì)于一些人來說，補(bǔ)貨的時(shí)機(jī)，應(yīng)該隨著專業(yè)能力的提升，逐漸將時(shí)間前置。當(dāng)我們面對(duì)一片店員高聲呼喊“補(bǔ)、補(bǔ)、補(bǔ)”的時(shí)候，就會(huì)控制自己不會(huì)補(bǔ)多。

四

高峰期調(diào)撥方案：目標(biāo)調(diào)貨法，有的放矢選對(duì)門店

我們對(duì)單品進(jìn)行庫(kù)存合并，最有效的方法是通過信息和數(shù)據(jù)分析，決定給貨的時(shí)間、順序、數(shù)量。也就是，什么時(shí)候給？先給哪個(gè)門店，后給哪個(gè)門店？給什么尺碼？給多少件？

在實(shí)際工作中，高峰期的調(diào)撥方案設(shè)計(jì)，最常見的誤區(qū)是嘗試性地調(diào)撥單品在各門店流轉(zhuǎn)，力圖讓更多的門店試一下，一旦能賣就馬上給深度。這樣的商品管控工作邏輯，會(huì)造成極大的物流費(fèi)用，在流轉(zhuǎn)過程中也浪費(fèi)了大量的人力、物力，且容易造成單品過季積壓。

其實(shí)，做SKU的庫(kù)存合并是有時(shí)機(jī)、有范圍、有條件、有主線、有步驟的。

1、庫(kù)存合并工作的時(shí)機(jī)：按照SKU的銷售周期特征定義

按照8周銷售法，對(duì)SKU進(jìn)行銷售周期控制，可以在SKU產(chǎn)生首件動(dòng)銷后，才開始進(jìn)行店問的尺碼庫(kù)存合并，目的是防止斷貨。所以，要對(duì)SKU的動(dòng)態(tài)商品等級(jí)進(jìn)行監(jiān)控，找出動(dòng)銷后，需要在門店間庫(kù)存合并的SKU。

2、庫(kù)存合并工作的范圍：按照SKU的漸近明晰特征定義

絕對(duì)不能每天所有的SKU都做一次調(diào)撥，SKU的銷售是需要時(shí)間來培養(yǎng)的。一個(gè)SKU從上市到動(dòng)銷再到銷售黃金周，會(huì)有一個(gè)逐漸明朗的過程，不能一著急，就拔苗助長(zhǎng)。隨著單品8周銷售法的推進(jìn)，銷售形勢(shì)會(huì)逐漸清晰，我們把這個(gè)現(xiàn)象叫做漸近明晰特征。

每天的庫(kù)存合并重點(diǎn)，要針對(duì)以下四種SKU：

片區(qū)銷售排名TOP前五：不分品類TOPl-TOP5，在門店間進(jìn)行庫(kù)存合并。

門店斷銷款：分為單門店SKU停售一周、停售兩周，共兩個(gè)級(jí)別SKU。

門店量大款：分為單門店銷售量大款、庫(kù)存量大款，共兩種級(jí)別SKU。

門店量小款：分為單門店銷售量小款、庫(kù)存量小款，共兩種級(jí)別SKU。

3、庫(kù)存合并工作的條件：按照SKU的商品分級(jí)特征定義

每個(gè)SKU都有獨(dú)特之處，戰(zhàn)術(shù)價(jià)值可分為三種：贏得新顧客、滿足老顧客、迎戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這三種戰(zhàn)術(shù)價(jià)值又對(duì)應(yīng)了三項(xiàng)銷售要求，分別是SKU銷量計(jì)劃、SKU過季時(shí)間、SKU撤貨質(zhì)量，我們稱之為調(diào)撥的制約條件。

以前，商品人員用門店的銷售和庫(kù)存數(shù)據(jù)，進(jìn)行尺碼庫(kù)存合并，只能做到盡量讓門店不斷貨。大家都清楚，用這樣方法調(diào)撥，結(jié)果很難預(yù)料，尺碼全的店，還真不一定比斷碼的店賣得多。

現(xiàn)在，我們要學(xué)會(huì)用SKU的每周銷量計(jì)劃作為工作方向，用調(diào)撥來加快SKU銷售速度。以前的方法注重即銷即補(bǔ)，那是因?yàn)樵诋a(chǎn)品供不應(yīng)求的時(shí)代，大家關(guān)心SKU的尺碼被賣斷。商品人員在這個(gè)時(shí)期的工作更像是戰(zhàn)爭(zhēng)中部隊(duì)的軍需處，按照前線的需要發(fā)放彈藥。當(dāng)供需關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，產(chǎn)品供大于求，貨不好賣，這樣的方法就失效了。

我們要求調(diào)撥人員要按照明確的銷量目標(biāo)，指揮SKU在不同等級(jí)的門店間進(jìn)行流轉(zhuǎn)，邊庫(kù)存合并邊瘦身，收縮鋪店數(shù)量，要始終保持，所有銷售這個(gè)SKU的門店，有充足的尺碼儲(chǔ)備。我們把這種以完成SKU的既定銷量目標(biāo)為前提的庫(kù)存合并方法，叫做目標(biāo)調(diào)貨法。

4、庫(kù)存合并工作的主線：按照SKU的物流規(guī)劃特征定義

我們要按照兩條工作主線，對(duì)SKU進(jìn)行庫(kù)存合并：

第一條主線封單出清，這些產(chǎn)品一定要賣完，不能剩下。SKU在門店一旦成為封單款，就不能再進(jìn)行庫(kù)存合并，公司會(huì)將單品列為任務(wù)款，會(huì)有專門的跟蹤方法檢驗(yàn)每周銷售，直至單品賣完。

第二條主線是定量撒貨，這些產(chǎn)品在8周后賣不完，但是有些尺碼也不能剩下。SKU在門店要進(jìn)行保碼銷售，我們會(huì)在過季時(shí)間前，就把中間尺碼的庫(kù)存，撤貨收倉(cāng)，剩余的尺碼庫(kù)存讓門店封單出清。

5、庫(kù)存合并工作的步驟：按照SKU的目標(biāo)調(diào)撥法特征定義

第一步：確定SKU的銷售要求，分為時(shí)間要求、數(shù)量要求、質(zhì)量要求。

第二步：檢查SKU的商品等級(jí)，分為銷售表現(xiàn)、三周走勢(shì)、尺碼質(zhì)量、連帶能力。

第三步：確定SKU的銷量目標(biāo)，分為銷售周期預(yù)判、銷量分布預(yù)判、銷售折}口預(yù)判。

第四步：選擇SKU的銷售門店，分為賣得不好但意愿高，銷售好態(tài)度一般。

第五步：分配SKU的門店任務(wù)，需要進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。

第六步：SKU的尺碼庫(kù)存合并，逐個(gè)尺碼，進(jìn)行主力銷售店的檢查。

第七步：統(tǒng)一思想再開調(diào)撥單，按照產(chǎn)品的特點(diǎn)來因勢(shì)利導(dǎo)，最佳搭配方案，VIP顧客衣櫥需求分析，封單推廣獎(jiǎng)勵(lì)都是不錯(cuò)的方式，要帶領(lǐng)店長(zhǎng)想辦法。當(dāng)沒有任何問題時(shí)，庫(kù)存管理小組才能開出調(diào)撥單。

小結(jié)

零售業(yè)的創(chuàng)新，要從商品快速響應(yīng)消費(fèi)者需求開始，以此才能扭轉(zhuǎn)全局。

消費(fèi)升級(jí)，大眾化產(chǎn)品產(chǎn)能過剩，中低端市場(chǎng)已經(jīng)將促銷、競(jìng)價(jià)作為決勝方案。要想與眾不同，征服市場(chǎng)，就要抓住消費(fèi)者本質(zhì)訴求，快速響應(yīng)和滿足消費(fèi)者需求，是一切商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)盛不衰的鐵律。

我們?cè)瓉砹?xí)慣的商品補(bǔ)貨和調(diào)撥管控方式，在當(dāng)下已經(jīng)逐漸失效了。“補(bǔ)暢甩滯”的商品管控方案，已經(jīng)不再適用，比較合理的是“當(dāng)季售盡”模式。

這個(gè)模式的奧秘，就在于它實(shí)現(xiàn)了我們夢(mèng)寐以求的“采銷一體”，也就是采多少賣多少，采什么就賣什么。不論貨是否暢銷，銷售團(tuán)隊(duì)都會(huì)一掃而空，全部賣完，杜絕了資金的浪費(fèi)，也節(jié)約了大量的人力成本。

重新建立門店的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，完善補(bǔ)貨與調(diào)撥工作邏輯，是整個(gè)公司的大事情。放下打折技術(shù)和推銷技巧，向內(nèi)深挖技術(shù)效率，簡(jiǎn)單的事重復(fù)做，正確的事堅(jiān)持做，我們一定可以迎來想要的未來。