馬曉雨

在印度，提起IT業(yè)，人們首先想到的就是阿齊姆·普萊姆基。從一個(gè)賣油小作坊發(fā)家，到創(chuàng)辦市值230億美元的全球領(lǐng)先IT企業(yè)，再到坐擁全球近千家客戶，阿齊姆·普萊姆基不是一個(gè)傳說。

不知疲倦的工作狂

如今身家已經(jīng)百億美元的普萊姆基，依然堅(jiān)持早起工作。每天固定的時(shí)間起床，固定的時(shí)間去公司上班，這些事情在他身上已經(jīng)固化，人們永遠(yuǎn)不曾看到他懈怠的樣子。

早晨4點(diǎn)30分，這位影響全球的Wipro軟件開發(fā)有限公司的董事長(zhǎng)準(zhǔn)時(shí)開燈起床。先是習(xí)慣性地喝上一杯咖啡給新的一天補(bǔ)充好能量，然后就向駐四個(gè)大洲分公司的經(jīng)理們連珠炮似的發(fā)送電子郵件。他所提的問題涉及方方面面，從地緣政治到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，極為寬泛。對(duì)感興趣的事，他都要打破砂鍋問到底，弄個(gè)清清楚楚。

普萊姆基的家在印度西南部城市班加羅爾的一個(gè)平房小院里。每天7點(diǎn)整，他都照常步行250米到占地5萬平方米的Wipro公司總部上班。在那兒，他要陪同到公司談業(yè)務(wù)的客戶或政要共進(jìn)早餐。他的早餐并不復(fù)雜，通常是炒雞蛋和烤面包。然后，他按照日常安排參加一系列重要會(huì)議。在會(huì)議上，他所提問題主要集中在生意的細(xì)節(jié)方面，比如說，飛機(jī)票價(jià)格，公司里經(jīng)常出差的業(yè)務(wù)員能否擁有永久性臥室等等。

就這樣，一直到中午，普萊姆基會(huì)連著工作7小時(shí)不休息。中午飯也沒有什么特殊待遇，他喜歡和自己的員工們一起吃。他認(rèn)為這樣可以聽到一些在辦公室里聽不到的信息。他沒有午睡的習(xí)慣，接著第2個(gè)7小時(shí)的工作就開始了。他就像是一臺(tái)上了弦的機(jī)器，永遠(yuǎn)在不停地轉(zhuǎn)動(dòng)，不知疲倦。

下午的工作結(jié)束后，普萊姆基不是去休息，而是乘坐著商務(wù)航班，到孟買、舊金山、倫敦等地，因?yàn)檫@些地方的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)遇到了問題，需要他來做主。這就是他的日常工作，日復(fù)一日，年復(fù)一年。

普萊姆基控有Wipro公司84%的股份，凈值達(dá)到53億美元，在外人眼里，他完全沒有必要這么玩命地工作。但他有他自己的道理，在競(jìng)爭(zhēng)空前激烈的今天，他需要時(shí)刻保持清醒，不能嬌奢懈怠，因?yàn)槌晒τ罒o止境。

但要說起Wipro公司的發(fā)展史，誰能想到竟然是從他父親在1945年建立的食用油廠發(fā)展起來的，那時(shí)只有幾間平房、幾個(gè)工人的小作坊，辛苦一年也只夠掙幾個(gè)養(yǎng)家糊口的小錢。

善抓時(shí)機(jī)的野心家

1945年普萊姆基的父親創(chuàng)辦了“西印度植物產(chǎn)品有限公司”，經(jīng)營(yíng)植物油生意。在那一年7月，普萊姆基出生了。父親為了培養(yǎng)他以后具備掌管家族生意的能力，成為家族企業(yè)的接班人，年輕時(shí)的普萊姆基便被送到斯坦福大學(xué)學(xué)習(xí)機(jī)械專業(yè)。

20多年來，父親的公司雖然沒有賺到什么利潤(rùn)，但也在平穩(wěn)地運(yùn)營(yíng)著。直到1966年，不幸降臨了。普萊姆基的父親因?yàn)樾呐K病而驟然離世，帶著父親的寄托與公司的重托，21歲的他輟學(xué)回國，接管了價(jià)值200萬美元的家族生意，做起了“賣油郎”。

在普萊姆基接手公司的5年后，取得了不錯(cuò)的成績(jī)。公司的銷售額從4000萬盧比增長(zhǎng)到了1億零400萬盧比。之后，他又對(duì)工廠進(jìn)行了專業(yè)化的改造，雇傭了工商管理碩士來規(guī)范管理。之后，“賣油郎”轉(zhuǎn)身做起了香皂、化妝品、照明設(shè)備、電機(jī)等多門生意，走上了多種經(jīng)營(yíng)的道路。

在普萊姆基的經(jīng)營(yíng)下，公司賺了很多錢，但他并不滿足于此。1977年，印度社會(huì)黨政府將IBM驅(qū)逐出印度市場(chǎng)，于是國家的計(jì)算機(jī)行業(yè)出現(xiàn)了真空，也為本國公司進(jìn)入電腦硬件業(yè)務(wù)提供了良好的環(huán)境。那年普萊姆基35歲，他看準(zhǔn)了這個(gè)難得的好機(jī)會(huì)，迅速做出反應(yīng)，將公司改名為“Wipro”，全面進(jìn)軍計(jì)算機(jī)行業(yè)，開始做硬件和服務(wù)。

1979年，Wipro公司開始生產(chǎn)自己的計(jì)算機(jī)。到了1981年，普萊姆基率先在印度賣出了第一臺(tái)成品計(jì)算機(jī)。之后，他又開始做辦公軟件。雖然失敗了，但普萊姆基在軟件世界進(jìn)行了第一次嘗試，吸取這次失敗的教訓(xùn)后，苦于公司沒有先進(jìn)的技術(shù)，隨后便向美國公司購買技術(shù)，從售后服務(wù)尋找突破口。漸漸地，Wipro公司的名氣超過了IBM、HP、Dell等巨頭，成為在印度最大的計(jì)算機(jī)銷售和生產(chǎn)商。

在專心做計(jì)算機(jī)生產(chǎn)銷售、軟件研發(fā)的同時(shí)，普萊姆基也沒有忘記原來的老本行，香皂與食用油每年為公司盈利1.8億美元。盡管這些利潤(rùn)相較于其他產(chǎn)業(yè)根本算不了什么，但他依然非常在乎，因?yàn)樗麍?jiān)信，這些生意不但不會(huì)牽涉他的精力，而且還會(huì)讓W(xué)ipro的牌子永遠(yuǎn)扎根印度人心中。

從剛邁進(jìn)計(jì)算機(jī)行業(yè)，到以后的20幾年里，普萊姆基一發(fā)不可收拾，推出了一系列品牌，成為印度名副其實(shí)的計(jì)算機(jī)制造大王。1990年，他帶領(lǐng)Wipro進(jìn)軍國際市場(chǎng)，并逐漸穩(wěn)定了業(yè)務(wù)模式，這進(jìn)一步擴(kuò)大了公司的市場(chǎng)地位，很多“全球500強(qiáng)”的大企業(yè)都是他的戰(zhàn)略合作伙伴。GE、諾基亞、思科、HP、微軟都是他的客戶。Wipro的收費(fèi)不低，但有80%的業(yè)務(wù)都是回頭客。

普萊姆基將原來只有幾間平房、幾個(gè)工人的小作坊發(fā)展成現(xiàn)在屈指可數(shù)的IT帝國，這一切聽起來都令人難以置信，而他還不滿足于此，在IT的世界里他還在書寫著神話。

IT神話的締造者

Wipro公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展很快，僅僅幾年前，還在從事軟件編碼設(shè)計(jì)和系統(tǒng)維護(hù)的生意，現(xiàn)在卻涉足計(jì)算機(jī)高新技術(shù)領(lǐng)域的研發(fā)業(yè)務(wù)了。正如普萊姆基所說的那樣，“我希望Wipro在全球IT業(yè)扮演重要角色”。

通過為跨國企業(yè)提供服務(wù)，普萊姆基打造了一個(gè)新的跨國企業(yè)。在孟買股票交易所，Wipro公司1995-1999年的年均回報(bào)率達(dá)到了164%。股價(jià)從3975盧比飆升到9624盧比，普萊姆基的資產(chǎn)也升至為350億美元，成為“全球第二富豪”。到了2000年8月，Wipro獲得印度政府的海外上市許可。不久后，普萊姆基就敲響了紐約證券交易所的開盤鐘聲，這也讓公司在國際上有了更大的舞臺(tái)。

為了加快走向世界的步伐，手持?jǐn)?shù)億美元現(xiàn)金的普萊姆基大力承攬國外生意，先后在美國和中東地區(qū)兼并了3家大型企業(yè)。他把公司的技術(shù)部門遷到美國硅谷，并高薪聘請(qǐng)了美國通用電氣公司醫(yī)療系統(tǒng)的前經(jīng)理維弗克·保羅擔(dān)任部門主管。

從2002年開始，普萊姆基開啟了大規(guī)模并購模式。他出資9000萬美元組建了印度頂尖的呼叫中心;花了2400萬美元購買了美國管理系統(tǒng)有限公司（AMS）的能源業(yè)務(wù)部門，這是印度IT企業(yè)首次收購美國大公司的業(yè)務(wù)部門;又花了1900萬美元購買了一家金融咨詢公司……

但大規(guī)模兼并也存在著風(fēng)險(xiǎn)。全球的技術(shù)開銷正在下降，客戶只想在IT服務(wù)上少花錢，使得Wipro公司的利潤(rùn)下降，股價(jià)也下跌了。但是普萊姆基沒有在陣痛中退縮，而是運(yùn)用對(duì)公司的絕對(duì)控股權(quán)，大膽執(zhí)行他的戰(zhàn)略，甚至不惜得罪其他股東。他說，“經(jīng)營(yíng)公司要有長(zhǎng)期和短期的目標(biāo)，而不是以股價(jià)為目標(biāo)”。盡管普萊姆基“一股獨(dú)大”，堅(jiān)持自己控制企業(yè)的發(fā)展方向，引起了一些人的不滿，但也有人認(rèn)為他這樣是對(duì)的，“并購帶來的麻煩將會(huì)建立起全方位服務(wù)的公司，Wipro將成為印度未來技術(shù)公司的典范。”

不僅如此，普萊姆基也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于從硅谷到悉尼的IT業(yè)白領(lǐng)人數(shù)不斷增加，美國失業(yè)率上升，把業(yè)務(wù)包給國外公司去做的方法受到質(zhì)疑，一些議員站出來要求政府限制外國公司在美國的業(yè)務(wù)量，Wipro公司就在其中。同時(shí)，因?yàn)榉纯志謩?shì)，外國人進(jìn)入美國越來越難。2003年10月1日那天，獲得美國簽證的外國專家數(shù)量比前一年同期下降了66%。這對(duì)Wipro這樣的公司打擊很大，因?yàn)樗麄兘?jīng)常要派技術(shù)人員到美國工作。

但是，普萊姆基并不會(huì)因此而放棄自己的雄心。他的目標(biāo)是讓W(xué)ipro躋身于全球信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)十強(qiáng)之列。

熱衷慈善的“吝嗇鬼”

今年3月，普萊姆基還以226億美元身家位于全球富豪榜第36位，幾天后個(gè)人財(cái)富卻“只剩下”了44億美元。這一切并非生意破產(chǎn)，也不是股價(jià)狂跌。而是源于他毫不吝嗇地慈善捐款，而且一捐就捐了75億美元。

這不僅是印度歷史上金額最高的一筆捐贈(zèng)，也使得普萊姆基捐出的財(cái)富累計(jì)達(dá)到了210億美元。他和巴菲特、比爾蓋茨一起躋身全球富豪捐贈(zèng)榜前5位。捐出大半個(gè)身家后，他表示今后還會(huì)繼續(xù)捐助慈善事業(yè)，給那些一無所有的人更多的饋贈(zèng)與厚待。

普萊姆基是人們印象里的世界富翁，財(cái)富曾攀至世界第二位，印度第一位。但不曾想到的是，對(duì)做慈善毫不手軟的普萊姆基，生活中卻是人們眼里的“吝嗇鬼”，他的生活簡(jiǎn)單到令人難以想象。

出門穿著國產(chǎn)衣，戴著國產(chǎn)表，一身行裝讓普萊姆基看起來和普通人沒什么區(qū)別。就連他的座駕也只是一輛很不起眼的已經(jīng)老舊的福特車，還總是被他閑置在那里。

作為IT界的巨頭，出差就如家常便飯一樣。但身為國際大企業(yè)總裁，普萊姆基卻一直坐經(jīng)濟(jì)艙。沒有豪華私人飛機(jī)，也沒有專車接送，下飛機(jī)后，他甚至和普通人一樣去擠機(jī)場(chǎng)免費(fèi)接送旅客的巴士，有時(shí)候趕不上就只能打出租車或坐城市列車，甚至還去坐便宜的三輪摩托。出差過程中，他從來都是住三星級(jí)的賓館并且堅(jiān)持自己洗衣服。普萊姆基不僅這樣要求自己，他甚至要求員工也這樣做。

在公司里，普萊姆基不厭其煩地要求員工用紙要節(jié)約，離開辦公室要關(guān)燈，甚至在下班后抽查關(guān)燈情況。雖然他的做法得到了公司股東們的贊賞，但有些員工并不稱道，這些人里不乏精英，他們追求的是優(yōu)越的生活。

在Wipro公司工作是很辛苦的，但也沒有什么津貼。經(jīng)理們不配備秘書，寫回信這種事只能自己動(dòng)手。公司里也沒有停車位，開車上班的員工只能使用收費(fèi)的停車場(chǎng)，而公司也并不給報(bào)銷一分錢。有的員工接受了普萊姆基這種“吝嗇”的作風(fēng)，但是也有人，特別是一些海歸派對(duì)此嗤之以鼻，甚至辭職跳槽去尋求舒適的生活。

但正是普萊姆基的正直誠信、兢兢業(yè)業(yè)，讓他在業(yè)內(nèi)和社會(huì)上都有良好的聲望。這些人格魅力也吸引著高素質(zhì)人才，好幾個(gè)副手已經(jīng)干了幾十年，也有不少年輕人慕名而來。一位IT同行評(píng)價(jià)他：“普萊姆基不僅是一位好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更是一位好人，他的公司和他本人都極為講信譽(yù)。他精打細(xì)算，是因?yàn)樗蛟焖腎T航空母艦，這需要節(jié)儉，需要奮斗?！?/p>