孫聯(lián)邦

嘉興鴻利機械有限公司董事長，碩士研究生，還有桐鄉(xiāng)杭州商會秘書長等頭銜的李民峰總是面帶微笑，帶著眼鏡的他顯得文質(zhì)彬彬，透出一股儒雅和灑脫。得知記者要采訪他，連忙謙虛地表示：“我是1976年出生的，嚴格來說，已經(jīng)不算新生代了。在桐鄉(xiāng)，我雖說是桐鄉(xiāng)市新生代（青年）企業(yè)家創(chuàng)業(yè)聯(lián)誼會的副會長，但比我年輕的企業(yè)家大有人在，他們都是80后、90后，思維活躍，想法很多，有很多觸點?！痹谟浾咭辉趫猿种?，李民峰講了他與企業(yè)的故事。

創(chuàng)業(yè)足跡踏出動人故事

“從蕭山到桐鄉(xiāng)，一晃已經(jīng)十年了。在這期間，我也經(jīng)歷了許多，感念了許多。我們公司是生產(chǎn)型企業(yè)，這就決定了我們只有多做事，少說話，一步一個腳印，踏踏實實向前走。正是這些有深度的腳印，構(gòu)成了我們企業(yè)發(fā)展歷程中最好的故事?！崩蠲穹甯锌?。

“老父親厚道勤勞，沉穩(wěn)專注，膽略過人，他有浙商人的精神，善于捕捉市場信息，抓住時機，乘勢而上。1983年，他開始創(chuàng)業(yè)，那個時候他自己沒有辦法，只有掛靠鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，辦了一家農(nóng)機五金廠。1994年改制，2001年在蕭山成立了杭州鴻利機械制造有限公司。老父親十分勤奮，凡事都親力親為，印象最深刻的是，我每天放學(xué)回家，很晚了，他還在燈下畫圖紙。”

在父親身上，李民峰受到了三點啟發(fā)：一是敢為人先、勇于開拓的勇氣；二是抓住機會、搶占市場的精神；三是任勞任怨、始終如一的毅力。親人已遠去，音容猶常在。老父親的創(chuàng)業(yè)精神就是李民峰的傳家寶，是他砥礪奮進，不忘初心、奮斗不息的巨大動力。

“當然，我和我的父輩，有共同的基因共振，也有不同的管理理念。老一代是一種勤奮的精神，新生代是一種創(chuàng)新的精神，我認為這是兩個不同的概念。新生代的創(chuàng)新精神，就是管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、思維創(chuàng)新，而且不斷優(yōu)化。作為新生代企業(yè)家，我的使命就是怎樣用優(yōu)秀的企業(yè)管理之道，為這艘企業(yè)航船破除迷霧，引領(lǐng)航向，確保安全?！崩蠲穹鍖τ浾哒f。

2000年，李民峰從父輩手中接過企業(yè)經(jīng)營的接力棒。從廠房擴建到產(chǎn)品更新，從家族管理到聘請職業(yè)經(jīng)理人，從傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)到榮晉科技型企業(yè)，16年來，他帶領(lǐng)大家堅持不懈，讓鴻利機械一直奔跑在轉(zhuǎn)型升級的道路上。

事實上，在李民峰的掌舵之下，鴻利機械這艘船舶一直在乘風(fēng)破浪，直掛云帆。因公司擴產(chǎn)，2010年在桐鄉(xiāng)成立嘉興鴻利機械有限公司，總投資2300萬美元，占地65畝，于2013年完成投產(chǎn)，成為一家從事各類大型機械設(shè)備的設(shè)計研發(fā)、構(gòu)件制作、機械加工、試裝總裝交貨及到售后技術(shù)指導(dǎo)跟蹤等綜合性服務(wù)型的科技型生產(chǎn)制造企業(yè)。公司目前主營地鐵隧道設(shè)備、冶金設(shè)備、建筑設(shè)備等，先后被評為浙江省中小型科技企業(yè)以及國家級高新技術(shù)企業(yè)。

管理魔方轉(zhuǎn)出企業(yè)效益

很多專家把企業(yè)管理稱之為管理的魔方。李民峰認為，作為企業(yè)家，只有把企業(yè)化成不同的模塊，進行分類分級分層管理，轉(zhuǎn)動企業(yè)管理的模塊，企業(yè)各部門才能各司其職，高效運轉(zhuǎn)，降低成本，提高質(zhì)量，完美服務(wù)，增強活力，贏得市場。

在生產(chǎn)管理上，李民峰把公司分成幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成的管理模塊，第一個是安全，包括生產(chǎn)安全，產(chǎn)品安全，質(zhì)量安全，施工安全；第二個是質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量，人品質(zhì)量；第三個是成本。“這幾個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，緊密相連，缺一不可。比如說，人品質(zhì)量，和客戶交往，客戶首先是先認同你的人品，然后才接受你的產(chǎn)品。和客戶協(xié)商好的交貨日期，也要按約定交貨，不能逾期。”李民峰說。

“在人員管理上，基本上也是分幾大模塊進行管理。一是運營管理事業(yè)部。包括財務(wù)成本核算，行政事務(wù)管理；二是生產(chǎn)管理部，按照生產(chǎn)性能的不同，又細分為各個分部；三是管理者、老板、員工融為一體，又各有側(cè)重，各司其職，各負其責(zé)。老板是投資者，管理者是掌柜，這樣，老板可以騰出更多的精力和時間，去做一些自己想做的事情。我在杭州商會擔(dān)任秘書長，在我家鄉(xiāng)還是村支書，參與的社會活動更多一些。企業(yè)經(jīng)營管理和社會管理一樣，越細越好，細節(jié)決定成敗。從我們企業(yè)的發(fā)展來說，這幾年的地鐵隧道設(shè)備，市場空間較大。但我們只想做穩(wěn)，做細，做出品牌。特別是這次去德國漢諾威考察，我受到了很大的啟發(fā)。德國的企業(yè)都不大，但品牌都很好，成功經(jīng)驗就是精細化管理?！崩蠲穹逑蛴浾呓榻B道。

精細化管理魔方轉(zhuǎn)動的結(jié)果，就是轉(zhuǎn)出了企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益，幫助企業(yè)渡過了兩次難關(guān)。

一個是最近發(fā)生的故事，中美貿(mào)易摩擦，直接影響了鴻利企業(yè)的市場穩(wěn)定。雖然企業(yè)的業(yè)績還在上升，但是老客戶市場份額萎縮20%—30%，就是在這樣的情況下，李民峰巧妙運用阿米巴經(jīng)營模式，對部門進行精細化管理，加強內(nèi)部成本、質(zhì)量控制體系，對水費、電費等所有費用進行詳細核算，降低費用，讓利給老客戶，這樣，對于老客戶企業(yè)不漲價，老客戶也不會減少訂單。

去年上半年，李民峰預(yù)測到國內(nèi)市場要有變化，就要求公司業(yè)務(wù)人員加大拜訪新客戶的力度。經(jīng)過不懈努力，成功開發(fā)新客戶，用新客戶訂單彌補了老客戶訂單的萎縮量。

另一次是2008年金融危機的時候，李民峰的對策是開發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新市場，尋找新的經(jīng)濟增長點，彌補市場疲軟度，最終保證了企業(yè)的生存和不斷發(fā)展。

收縮拳頭鍛造企業(yè)品牌

“當前公司主打地鐵里的隧道設(shè)備，重點在設(shè)備的流水線、模具。去年曾經(jīng)開發(fā)過新的領(lǐng)域，現(xiàn)在退出來了，要收縮戰(zhàn)線，過去我們開發(fā)過房產(chǎn)，也做過農(nóng)業(yè)，現(xiàn)在要把產(chǎn)品做精，行業(yè)做精，把時間、精力聚集在一點上，把這個點做得扎扎實實?！崩蠲穹褰榻B說。

“我們是國家級高新技術(shù)企業(yè)，有90多項專利。我們的客戶群體覆蓋每個城市，只要有地鐵的地方，就有我們的產(chǎn)品。湖南長沙地鐵管片行業(yè)內(nèi)，我們的設(shè)備量占有60%。我們在長沙的四個生產(chǎn)線，自動化程度還是很高的，也比較典型。2008年，我們介入了杭州地鐵的一個業(yè)務(wù)口。采用模具流水線作業(yè)的技術(shù)，提高了施工效率。模具市場不大，蛋糕大。我們要在地鐵管片、隧道設(shè)備領(lǐng)域里面擁有更大的份額。”李民峰信心滿滿。

把公司轉(zhuǎn)型升級成一家“制造業(yè)+服務(wù)”型企業(yè)，是制造業(yè)生產(chǎn)線向市場的自然延伸。以前公司只負責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)并保證產(chǎn)品質(zhì)量，最多給客戶提供一定時限的售后服務(wù)。但是現(xiàn)在鴻利由生產(chǎn)制造型企業(yè)，變成了“制造業(yè)+服務(wù)”型的企業(yè)，就是把服務(wù)與生產(chǎn)放在幾乎同樣的位置。如果有企業(yè)需要設(shè)備，李民峰會從前期入手，做各種方案，同時把自己掌握的相關(guān)資料、信息與他們一起分享。

“近年來，我國制造業(yè)都在發(fā)生變化，作為一家科技型的制造企業(yè)，我認為轉(zhuǎn)型升級勢在必行。具體來看，我們以前主要生產(chǎn)地鐵隧道設(shè)備、冶金設(shè)備、建材設(shè)備等，行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品附加值相對較低，養(yǎng)家糊口沒問題，但科技含量低，影響長遠發(fā)展。我從老董事長手里接過企業(yè)的時候，企業(yè)的銷售額不高，我接手以后，每年遞增40%，做了這么多年，才做了一個億。為了拉升效益，目前有一個軍工項目，正在積極進行論證，我們在主動創(chuàng)造條件，符合軍工企業(yè)的要求。當然，在成為“制造業(yè)+服務(wù)”型企業(yè)的同時，產(chǎn)品的質(zhì)量永遠是第一位的，只有產(chǎn)品的質(zhì)量讓對方滿意，才有談服務(wù)的資格?！?/p>

凝聚共識儲備企業(yè)人才

李民峰認為，在資金、設(shè)備、人才三大方面，目前公司比較稀缺的是人才，尤其是認同公司的品牌、環(huán)境、技術(shù)的人才。儲備人才，要凝聚共識，共同發(fā)展。只有這樣的人才，才能招得來，留得下。

談及破解人才匱乏問題瓶頸的方法，李民峰表示：一要建立企業(yè)學(xué)習(xí)機制，帶頭學(xué)習(xí)，給企業(yè)管理層和員工做示范。他通過學(xué)習(xí)，逐步拿到了大專、本科、碩士學(xué)歷，還取得了許多企業(yè)管理的MBA。他不僅給企業(yè)員工進行內(nèi)部培訓(xùn)，還鼓勵員工走出去進行外部培訓(xùn)。對副總一級的管理層，堅持3至5年的學(xué)習(xí)培養(yǎng)，不斷提高管理素質(zhì)；第二是建立內(nèi)部競爭淘汰機制。采用了部門經(jīng)理內(nèi)部競爭上崗的方式，選擇更優(yōu)秀的人員作為提拔對象；第三就是完善引進人才機制，向全社會公開招聘，招收符合公司需求的人才。此外，李民峰實行“一線員工轉(zhuǎn)介紹”的方式，通過公司現(xiàn)有員工的介紹來招收新員工。

針對技術(shù)方面的瓶頸，李民峰一方面成立自己的研發(fā)部與技術(shù)部，選拔招聘相應(yīng)的人才。另一方面，積極與高校合作，包括浙江傳媒大學(xué)、浙江大學(xué)、浙江理工大學(xué)等，借助高校的研發(fā)實力，在他們的專業(yè)指導(dǎo)下進行產(chǎn)品技術(shù)上的自主研發(fā)以及研發(fā)后的審核、優(yōu)化。公司目前擁有10人的研發(fā)團隊，截至現(xiàn)在已經(jīng)申請并擁有各項專利90多項。

投身公益彰顯企業(yè)愛心

李民峰專注于投身公益事業(yè)，“我是桐鄉(xiāng)新生代企業(yè)家協(xié)會的副會長，桐鄉(xiāng)市新生代企業(yè)家們，計劃建立一個愛心基金，關(guān)注社會弱勢群體的困難。這種關(guān)注有些是物質(zhì)層面的，有些是精神層面的。比如，有個小學(xué)，整個學(xué)校就只有52個學(xué)生，10個老師，兩個阿姨。現(xiàn)在一年級就有一個人。當時我覺得很驚訝，覺得這就是小班化教學(xué)，學(xué)習(xí)成績一定好。結(jié)果過去一看卻不是如此。針對學(xué)生的思想觀念落后問題，我們就和學(xué)生結(jié)對子，對孩子一對一幫助。這項活動已經(jīng)連續(xù)進行了四年。從一年級開始，我們給每個孩子拍個照片，跟蹤學(xué)生的成長。告訴學(xué)校，無論這個孩子在學(xué)習(xí)方面，將來在工作方面，在社會經(jīng)驗方面，遇到什么困難，我們都會用我們的資源，幫助解決。”

李民峰經(jīng)常去爬山，邊爬山邊撿垃圾。通過公益的行動，來影響和帶動更多的人參與到公益中來。公益還表現(xiàn)其公司的文化上，一是服務(wù)客戶，二是培養(yǎng)員工，三是股東分紅。總而言之，就是“利他”。

發(fā)展方向描繪企業(yè)藍圖

談到未來的發(fā)展，李民峰是這樣設(shè)想的：“未來十年，我們公司的主要業(yè)務(wù)，在某個市場里面，在某個細分領(lǐng)域里面，我們的產(chǎn)品要占領(lǐng)一定的市場份額，打造我們自己的品牌，讓市場高度認可我們的產(chǎn)品。實現(xiàn)這個愿望，要先用五年的時間，進行調(diào)整，然后再用五年的時間扎根。我要集中時間，集中精力，聚精會神把品牌做好，一心一意把品牌傳承下去?！?/p>