許江林 焦春芳 白露 張雪峰

從2015年開始，《項目管理評論》雜志發(fā)起項目管理現(xiàn)狀跨行業(yè)年度調(diào)查。2018年調(diào)查與往年相比，強調(diào)了面對面的結(jié)構(gòu)化訪談。2018年8-10月，2018年項目管理調(diào)查團隊（下稱“調(diào)查團隊”）對18位企業(yè)高管、PMO主任、PMO專員和資深項目經(jīng)理進行了面對面訪談，并形成了詳細的訪談記錄。在此基礎(chǔ)上，調(diào)查團隊針對大家普遍關(guān)注的問題，形成了書面調(diào)查問卷。2018年12月，調(diào)查團隊開展了在線問卷調(diào)查，共收到有效問卷199份。

2018年調(diào)查還強調(diào)了被調(diào)查者的職位，71%的人員來自項目經(jīng)理或者其他管理崗位。在調(diào)查內(nèi)容上，調(diào)查團隊弱化了和往年調(diào)查重復(fù)的話題，強調(diào)了關(guān)于企業(yè)項目管理實施情況、項目治理情況、項目人員薪酬激勵和職業(yè)發(fā)展等項目領(lǐng)域的熱點話題。本次調(diào)查有意選擇了規(guī)模不同的企業(yè)，并試圖針對某些特定問題在不同規(guī)模的企業(yè)之間進行對比。針對調(diào)查結(jié)果，調(diào)查團隊與多位PMO經(jīng)理和項目經(jīng)理進行了會商，對6個關(guān)鍵問題提出了建議。

人員和項目分布情況

從企業(yè)規(guī)模來說，64%的被調(diào)查者來自企業(yè)員工人數(shù)在500人以上的大型企業(yè)，22%的被調(diào)查者來自100～500人之間的中型企業(yè)，14%來自100人以下的小型企業(yè)。

從所屬行業(yè)來說，24%的被調(diào)查者來自軟件開發(fā)企業(yè)，22%來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，9%來自金融機構(gòu)，8%來自電信運營商及關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)企業(yè)，其余37%來自人工智能、制造業(yè)、能源、工程設(shè)計和建設(shè)、醫(yī)藥、食品、核能等行業(yè)。

從項目類型來說，被調(diào)查者領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)管或參與的項目31%屬于內(nèi)部新產(chǎn)品研發(fā)項目，27%屬于外部客戶項目，20%屬于內(nèi)部業(yè)務(wù)支持項目，15%屬于流程改進項目，其余7%為課題研究等項目。

企業(yè)項目管理實施情況

企業(yè)是否提出了明確的項目概念？

調(diào)查結(jié)果顯示，大部分企業(yè)都已經(jīng)提出了明確的項目概念，開啟了項目管理步伐。相比而言，大型企業(yè)明確提出項目概念的占比更多，達到89%。

企業(yè)是否設(shè)置了明確的項目經(jīng)理崗位？

調(diào)查結(jié)果顯示，大部分企業(yè)正式設(shè)置了項目經(jīng)理崗位，但仍有一部分企業(yè)按照傳統(tǒng)職能型組織形式運作項目，由部門經(jīng)理擔(dān)當(dāng)項目推進者和協(xié)調(diào)者的角色，小型企業(yè)中這種角色重疊的現(xiàn)象占比更多。

另外，調(diào)查發(fā)現(xiàn)了一些特殊的現(xiàn)象。有的企業(yè)設(shè)置了項目經(jīng)理崗位，但是沒有明確的項目概念。這種情況主要出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)針對IT系統(tǒng)進行更新維護的團隊中，因為不斷有新的需求提出，同時不斷有新版本上線，企業(yè)很難把一個需求或一個版本定義為一個獨立的項目，從而容易導(dǎo)致項目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)混淆。

企業(yè)有正式發(fā)布的項目管理流程嗎？

調(diào)查結(jié)果顯示，大部分企業(yè)都制定了正式的項目管理流程，但是仍有一部分企業(yè)雖然有項目概念，設(shè)置了項目經(jīng)理崗位，卻仍然按照企業(yè)既有的職能管理流程來執(zhí)行項目，而沒有針對項目建立專門的跨部門的流程。大型企業(yè)中建立項目管理流程的占比最多，而小型企業(yè)中只有一半稍多的企業(yè)有項目管理流程。

調(diào)查也出現(xiàn)了個別特殊情況，有的企業(yè)聘請專家或者由內(nèi)部PMO建立了項目管理流程，但是內(nèi)部還是維持原來的分管領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、小組經(jīng)理等層級結(jié)構(gòu)模式，沒有設(shè)置明確的項目經(jīng)理崗位，所以使得項目管理流程沒有明確的執(zhí)行人和責(zé)任人，出現(xiàn)了流程和崗位脫節(jié)的現(xiàn)象。

企業(yè)是否設(shè)置了項目管理辦公室（PMO）？

大企業(yè)設(shè)置PMO的占比達到69%，而中小企業(yè)設(shè)置PMO的占比均不足50%。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，有一部分中小企業(yè)的PMO運作得風(fēng)生水起，得到企業(yè)負責(zé)人的高度認可。同時，卻有少部分PMO出現(xiàn)關(guān)停的現(xiàn)象。這與往年調(diào)查的結(jié)果基本相符，不少中小企業(yè)學(xué)習(xí)大企業(yè)的項目運作模式建立PMO，但在短期內(nèi)看不到成效，甚至還受到其他崗位的抱怨后，企業(yè)負責(zé)人決定解散PMO。相對而言，大企業(yè)PMO的生存狀況相對穩(wěn)定，有不少大企業(yè)的PMO從組建到現(xiàn)在已運作長達10年之上。

企業(yè)項目治理情況

來自很多項目經(jīng)理的聲音顯示，組織支持對項目成功至關(guān)重要。本次調(diào)查關(guān)注了組織管理層對項目的治理行為，包括如何形成項目決策、如何對項目進行監(jiān)管和支持。

企業(yè)如何立項？

調(diào)查結(jié)果顯示，接近一半的大中型企業(yè)在立項時由PMO組織會議進行會商，而小型企業(yè)主要由企業(yè)負責(zé)人一人做決策。調(diào)查發(fā)現(xiàn)的一個典型問題是，不論是何種規(guī)模的企業(yè)，都有30%～40%的項目經(jīng)理甚至PMO不清楚企業(yè)內(nèi)部的立項流程，不知道是企業(yè)負責(zé)人一個人做的決策，還是他與其他核心成員商議之后做的決策。同時，沒有被明確地傳達項目的理由和目的，而是在收到通知后即開始項目的實施和監(jiān)管。

企業(yè)中誰會來定期審查項目進展情況？

從調(diào)查結(jié)果可以看出，大部分企業(yè)并不是由PMO來定期審查項目進展，而是由項目經(jīng)理所在的部門經(jīng)理擔(dān)當(dāng)了這一職責(zé)。這也說明了很多PMO擔(dān)當(dāng)?shù)氖侵С纸巧?，而不是控制和指?dǎo)角色。小型企業(yè)的管理高層向下滲透得比較多，52%的企業(yè)負責(zé)人會過問項目的具體進展。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，有一小部分的項目在委派項目經(jīng)理之后出現(xiàn)無人監(jiān)管的情況，只有當(dāng)項目出現(xiàn)問題，客戶通過投訴找到銷售經(jīng)理或其他負責(zé)人時，才會出現(xiàn)管理層介入項目的情況。

項目出現(xiàn)問題時誰來提供支持？

調(diào)查結(jié)果顯示，項目出現(xiàn)問題時，主要由部門經(jīng)理或管理高層對項目提供支持，這從側(cè)面印證了項目團隊對部分PMO的不滿情緒：PMO只是不停地催要報告，項目真要出了事，PMO卻只是幫著領(lǐng)導(dǎo)追責(zé)問責(zé)，提出一些“站著說話不腰疼”的所謂建議。而該整改的項目工作，該修補的客戶關(guān)系都得項目團隊自己來，需要增補的資源和資金則是從管理層來，PMO幾乎提供不了任何實質(zhì)性的幫助。

項目管理人員薪酬情況

薪酬與工時掛鉤嗎？

調(diào)查結(jié)果顯示，56%的項目團隊采用了工時管理方式，而只有32%的團隊把工時投入與人員薪酬進行了掛鉤。另外一部分企業(yè)收集工時只是為了核算項目中投入的人力成本，由于工時與薪酬不掛鉤，導(dǎo)致數(shù)據(jù)收集困難，有些人員不填寫工時或者填寫錯誤的工時，甚至這些人員的經(jīng)理也對此不以為然。

企業(yè)是否設(shè)置了項目獎金？

調(diào)查結(jié)果顯示，64%的企業(yè)并沒有設(shè)置項目獎金，23%的企業(yè)設(shè)置的項目獎金占到總收入的10%，6%的企業(yè)設(shè)置的項目獎金占到總收入的20%，另外7%的企業(yè)設(shè)置的項目獎金占到總收入的30%以上。

訪談發(fā)現(xiàn)，重要科研項目、投資金額較大的項目、有形收益明顯的項目通常會設(shè)置高比例的項目獎金。這種項目中項目經(jīng)理擔(dān)負的責(zé)任重大，對項目成功有舉足輕重的作用；而項目規(guī)模較小、項目經(jīng)理主要擔(dān)當(dāng)內(nèi)部協(xié)調(diào)職責(zé)并對項目成果和收益不直接負責(zé)的項目基本不會設(shè)置項目獎金。

你喜歡哪種薪酬方式？

從調(diào)查結(jié)果可以看出，高達83%的被調(diào)查者傾向于“按勞取酬，多勞多得”的帶有激勵性質(zhì)的薪酬制度，也就是希望憑自己的本事和貢獻“吃飯”。而前面的調(diào)查結(jié)果顯示，通過工時投入激勵或者項目獎金激勵的企業(yè)占比卻相對較少，這兩者之間的矛盾會嚴重影響員工的積極性，從而最終影響企業(yè)的短期產(chǎn)出和長期發(fā)展。

項目管理人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

你當(dāng)前的職位是什么？

參與調(diào)查的人員中，86%為項目管理直接相關(guān)人員，14%為在項目中擔(dān)當(dāng)支持者角色的職能經(jīng)理，包括研發(fā)部門經(jīng)理、質(zhì)量部門經(jīng)理、人力資源總監(jiān)等。

你對當(dāng)前薪酬和職位滿意嗎？

大部分被調(diào)查者表達了對當(dāng)前薪酬和職位的不滿，相對而言，人們更在意薪酬這種更為“實在”的因素。對現(xiàn)狀的“不滿意”并不是一種消極的負面情緒，而是促進職業(yè)提升的有力動機?！皾M意”可以是一種暫時的感覺，但不能變成一種長期的狀態(tài)。對于包括項目管理從業(yè)人士在內(nèi)的所有職場人來說，在職業(yè)發(fā)展中應(yīng)該采取主動，在有所選擇的時候選擇改進，而不是在沒有選擇的時候被拋棄。

你近期的職業(yè)發(fā)展方向是什么？

由于被調(diào)查群體主要為項目管理相關(guān)人員，所以調(diào)查結(jié)果中39%的人員選擇項目經(jīng)理崗位，這一部分人群中當(dāng)前職位為項目團隊成員的居多；37%的被調(diào)查者選擇公司高管，34%的人員選擇項目總監(jiān)，這一部分人群中當(dāng)前職位為項目經(jīng)理的居多；目前在PMO工作的人員中，20%的人希望更換到項目經(jīng)理崗位；目前擔(dān)任項目經(jīng)理的人員中，38%的希望更換到PMO工作。PMO人員和項目經(jīng)理定期換崗，也不失為一種增進角色間相互理解和協(xié)作，并提升項目管理效率的有效方法。

針對6個關(guān)鍵問題的建議

在與18位參與結(jié)構(gòu)化訪談人員的溝通過程中，調(diào)查團隊整理了當(dāng)前項目管理面臨的6個主要問題，其中前5個問題針對企業(yè)管理者，第6個問題針對項目管理人員。根據(jù)對調(diào)查結(jié)果的會商，調(diào)查團隊對這6個問題提出了相應(yīng)的建議。

企業(yè)到底要不要設(shè)置項目經(jīng)理崗位？

是否設(shè)置項目經(jīng)理崗位要視企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)情況而定。如果日常業(yè)務(wù)大部分為運作型工作，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的IT開發(fā)和業(yè)務(wù)運營，很難把工作明確定義為一個個獨立的項目，那么這種情況下，設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理、敏捷教練、需求經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理等角色更為合適。在這些企業(yè)中如果出現(xiàn)典型的項目，比如兩個企業(yè)的合并、一個全新業(yè)務(wù)線的開發(fā)，則可以為此臨時設(shè)置項目經(jīng)理。

而在另外一些企業(yè)或部門，其主營業(yè)務(wù)具有明確項目型特征，比如工程項目、交付客戶合同的項目、新產(chǎn)品研發(fā)項目，這種情況下，需要設(shè)置常規(guī)的項目經(jīng)理，這些項目經(jīng)理需要擁有并發(fā)揮項目管理的全部知識和能力，包括項目范圍管理、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、溝通管理和相關(guān)方管理等。

如果企業(yè)不能根據(jù)業(yè)務(wù)情況設(shè)置合適的角色，則會導(dǎo)致人才招聘和人才使用方面出現(xiàn)問題。有些人員奔著項目經(jīng)理的崗位來應(yīng)聘，結(jié)果來了發(fā)現(xiàn)只是做一些協(xié)調(diào)的、后勤方面的輔助性工作，與自身的知識結(jié)構(gòu)和實踐能力完全不匹配，最后只能郁郁辭職，這對企業(yè)和個人都是一種浪費。同時，如果設(shè)置了不恰當(dāng)?shù)慕巧矔鹌髽I(yè)管理的混亂，比如在沒必要設(shè)置項目經(jīng)理的情況下設(shè)置項目經(jīng)理，就會產(chǎn)生項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理等多角色之間工作界面不清、職能重疊的問題，這同樣是一種浪費。

建立項目管理流程到底好不好？

這看似一個荒謬的問題，但其實不然。廣為認可的說法是：如果企業(yè)和部門主營業(yè)務(wù)形態(tài)為項目型，則應(yīng)該建立項目管理流程，使得工作過程規(guī)范化、標準化。在深度訪談之后，調(diào)查團隊對流程有了新的認識。有流程的企業(yè)看似正規(guī)，每個人都有明確的職責(zé)分工，但是相對而言，處理一個問題花費的時間更長；而沒有流程的企業(yè)，看似不正規(guī)，但處理問題所用時間更短。

在一個大企業(yè)里，一位項目經(jīng)理說：“項目延誤是由于另一個部門不配合，最后到了交付期限，他們?nèi)匀徊慌浜?，所以不得已我們只能替他們完成他們?yīng)該做的工作?！碑?dāng)調(diào)查團隊問：“為什么不一開始就自己做，非要等別的部門？”對方回答：“這是他們的職責(zé)，我們不能越俎代庖?！倍跊]有正規(guī)流程的中小企業(yè)中，則基本不存在類似的情況。如果我們自己能做，就不會去麻煩別的部門；只有工作超出我們的能力范圍時，我們才會找別的部門。

對于項目經(jīng)理個人而言，在大企業(yè)待習(xí)慣的人，往往過于依賴流程，而失去了人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力和解決復(fù)雜問題的能力，一旦被甩到社會上，往往如象牙塔中走出的學(xué)生，懵懵然不知所措；而在無流程或流程混亂的小企業(yè)鍛煉出來的人，則往往更適應(yīng)社會，更具有戰(zhàn)天斗地的信心和能力。

回到問題上，建立項目管理流程到底好不好？調(diào)查團隊的建議是越少越好，只針對某些涉及法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)則的環(huán)節(jié)建立強制的流程，而其他大部分環(huán)節(jié)則留給項目經(jīng)理自己去摸索和實踐。項目管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，項目經(jīng)理是一個極端需要個人能力的崗位，而不是一個可以被機器人取代的、死板的流程操作者。

如何設(shè)置合適的項目獎勵？

設(shè)置獎勵會帶來一些暫時的麻煩，比如影響了員工的工作安全感，增加了職能經(jīng)理和薪酬部門的工作量。但是，很多的實際案例證明，固定薪酬往往會培養(yǎng)出一批靠著企業(yè)吃飯的南郭先生，而那些身懷絕技愿意接受挑戰(zhàn)的員工則被迫接受不公平或“遠走他鄉(xiāng)”?？爝f行業(yè)如果不提供激勵，一個快遞員一天不可能送那么多物件。項目如果不提供激勵，人們很難去挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，去“麻煩自己、麻煩他人”，去全力推動項目的高效前行。

項目中的激勵通常有兩種方法：一種是基于工時投入，另一種是基于項目收益。工時激勵如果只是浮在字面的理解，不能得其精髓，則很可能會誤入歧途，最后導(dǎo)致磨洋工者掙了高薪。真正的工時激勵制度是一種內(nèi)部承包的固定價格合同，是“計件工資”，而不是“計時工資”。

針對項目收益的激勵，調(diào)查團隊在訪談過程中聽到一些異議。比如，一個項目不賺錢，所以無法發(fā)放收益獎。事實上，每個項目都是一份投資，在立項時要做商業(yè)分析，可能為企業(yè)帶來有形收益，也可能是無形收益；可能是短期收益，也可能是長期收益。任何一個項目都必須有收益才可能獲得立項。既然有收益，就可以針對收益的實現(xiàn)情況設(shè)置獎金。即使對無形收益和遠期收益，也可以設(shè)置相應(yīng)的量化方式和獎勵時間表?；谑找娴募?，不僅能鼓勵項目團隊多快好省地完成項目工作，同時還可以鼓勵項目經(jīng)理和團隊成員站得更高、看得更遠，了解企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，緊盯市場和技術(shù)發(fā)展動態(tài)，真正打造出讓企業(yè)受益、讓用戶受益、能引領(lǐng)時代的好產(chǎn)品。

由誰對項目提供支持？

調(diào)查結(jié)果顯示，不論是哪種規(guī)模的企業(yè)，當(dāng)項目出現(xiàn)問題時，主要由部門經(jīng)理提供支持。人們普遍會認為這是由于很多企業(yè)沒有設(shè)置PMO，并且會建議這些企業(yè)如果判斷自己的主營業(yè)務(wù)是項目，那么就應(yīng)該盡快設(shè)置一個PMO為項目提供支持。但是，來自小企業(yè)的PMO和其他管理者不這么認為，他們覺得建立PMO的必要性并不緊迫。因為在項目立項的時候，小企業(yè)通常是老板一個人說了算，并不需要PMO自己提供或者組織人員提供正式而復(fù)雜的可行性研究報告。而這些管理者對企業(yè)的這種做法表示認同，他們認為企業(yè)負責(zé)人對企業(yè)負有最終責(zé)任，所以他在立項論證時比其他參與者更為謹慎。

在項目實施過程中，問題升級流程很簡單（雖然并沒有書面化流程），項目經(jīng)理有問題找部門經(jīng)理，部門經(jīng)理解決不了找大老板。如果多設(shè)置一個PMO，由PMO負責(zé)提供支持，那么項目經(jīng)理有問題到底找誰？這會給項目經(jīng)理帶來困惑，而部門經(jīng)理和PMO之間也會出現(xiàn)職責(zé)不清或重疊的情況。有個別小企業(yè)曾經(jīng)設(shè)置過PMO，但是由于職能經(jīng)理和項目經(jīng)理無法忍受來自PMO的“指導(dǎo)”和額外的內(nèi)部文檔要求，而PMO也未能給企業(yè)帶來實質(zhì)性收益，最后導(dǎo)致曇花一現(xiàn)。

來自中小企業(yè)的受訪者認為，在扁平化中小企業(yè)中如果要設(shè)置PMO，則其職能應(yīng)該側(cè)重于知識管理，而不是戰(zhàn)略和督導(dǎo)。知識中心負責(zé)積累項目團隊的知識資產(chǎn)，促進共享，對項目過程的關(guān)鍵文檔進行保留，協(xié)助項目團隊完成產(chǎn)品外部認證等手續(xù)。

中小企業(yè)能否招聘到優(yōu)秀的項目經(jīng)理？

相對于大企業(yè)而言，中小企業(yè)在招聘項目經(jīng)理的過程中難度更大。人們更愿意選擇大企業(yè)，因為大企業(yè)的薪水相對較高，企業(yè)狀況更為穩(wěn)定，同時在大企業(yè)的工作經(jīng)歷也可為日后的職業(yè)發(fā)展或轉(zhuǎn)換提供背書。

當(dāng)調(diào)查團隊向中小企業(yè)的管理者提到薪酬問題時，他們的回答是：“我們確實不會在人員一進企業(yè)時就支付很高的薪酬，因為面試評測的是這個人的過去，我們關(guān)注的是這個人的實際績效。如果你能讓企業(yè)獲益，企業(yè)一定也會讓你獲益?！毙∑髽I(yè)的企業(yè)主希望招聘到敢于接受挑戰(zhàn)、敢于拿數(shù)字說話、敢于接受激勵性薪酬制度的人員。對于項目經(jīng)理來說，如果項目交付順利、客戶滿意、回款及時，則會有一大筆項目獎金等著他。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)某個項目經(jīng)理能力強、工作積極，就會主動加薪留人；而那些抱怨工資低的人往往并不是企業(yè)想要留住的對象，所以去留兩便。相比大企業(yè)，小企業(yè)的晉升路徑更加短平快，員工只要業(yè)績好，30歲就可能是部門總監(jiān)，35歲就可能是企業(yè)副總；而大企業(yè)層級森嚴，員工要升到總監(jiān)或副總的位置頗費時日。

項目管理人員如何實現(xiàn)自己的職業(yè)夢想？

參與本次調(diào)查的人群中，除了13%的人員有創(chuàng)業(yè)夢想之外，其余87%仍然希望繼續(xù)在企業(yè)中謀求發(fā)展。當(dāng)前大量的媒體信息在集體傳播著職場焦慮感，原來與資質(zhì)、資歷相掛鉤的年齡、工齡，現(xiàn)在卻成了制約職業(yè)發(fā)展的瓶頸，甚至可能被作為不可明說的辭退理由。而來自獵頭的信息卻表明，35～40歲之間的中高層管理者一直是企業(yè)青睞的對象，因此有了“越往上越安全”的說法。不管是基于這種所謂的職場生存法則，還是因為“不想當(dāng)元帥的士兵就不是好士兵”的說法，員工在職場上必須居安思危，不斷向上。

因此，在明確自己的職業(yè)方向之后，員工需要迅速制定發(fā)展策略和路徑。傳統(tǒng)的職場發(fā)展理念過多強調(diào)內(nèi)在修煉，包括儲備知識、鍛煉能力、提升素養(yǎng)等，使得員工在職場發(fā)展中總是處于“被選擇”的角色。而參與本次訪談的管理者們則認為，職業(yè)發(fā)展必須借助外力，同時員工必須積極主動地選擇企業(yè)、選擇適合自己的領(lǐng)導(dǎo)、適合自己的崗位。

“良禽擇木而棲，賢臣擇主而事?！痹谶x擇企業(yè)時，員工要考慮的關(guān)鍵因素是企業(yè)的用人制度和企業(yè)文化。具有技術(shù)優(yōu)勢的人員可以選擇資本型企業(yè)，這些企業(yè)更看重業(yè)績；而層級結(jié)構(gòu)森嚴的權(quán)力型企業(yè)更適合人際能力超強的人員。進入大企業(yè)意味著有更多的機會拓展和發(fā)揮自己的能力；而小企業(yè)的透明度更高，每個人的能力都會被企業(yè)高管盡收眼底，因此員工只要能力出色，便可迅速躥升。