俞趙杰

過去2年，由于政策監(jiān)管、資本審查、貿(mào)易摩擦等原因，中國企業(yè)海外并購的熱情受到了抑制，但在“一帶一路”、海外TMT與消費品投資相關(guān)利好政策的鼓勵下，中國企業(yè)依舊是全球并購市場上重要的參與者。

根據(jù)德勤和中投研究院近日聯(lián)合發(fā)布的《中國上市公司海外并購實踐與挑戰(zhàn)》報告， 中國并購市場2018年前8個月已經(jīng)完成海外并購2329億美元，超過了2017年前8個月的2186億美元，且平均交易金額同比增長了31%。

在新的國內(nèi)外形勢下，中企海外并購的核心訴求發(fā)生哪些變化，面臨怎樣的挑戰(zhàn)，有哪些成功的案例與經(jīng)驗值得分享？德勤中國主管并購咨詢的合伙人李偉杰在接受《陸家嘴》專訪時進行了詳細解讀。

海外并購進入“提質(zhì)期”

2018年并購市場的一大特點是，出于對國家利益與高科技資產(chǎn)的外流擔(dān)憂，越來越多的國家加大了大型跨地區(qū)交易的審查力度。德勤的報告建議，投資前了解當(dāng)?shù)卣苇h(huán)境和投資政策概況，通過高效方式收集和智能分析，時時追蹤動態(tài)成為迫切需求。

在李偉杰看來，政策監(jiān)管對中國企業(yè)在美國地區(qū)的并購交易增加了更多的不確定性，另外隨著歐美政策及監(jiān)管的趨嚴(yán)，中國企業(yè)在相應(yīng)區(qū)域的并購數(shù)量預(yù)計將有所下降，然而在“一帶一路”等利好政策的鼓勵下，沿路地區(qū)標(biāo)的公司將進一步受到中國企業(yè)的青睞。

回顧中國海外并購市場過去十年的變化，2008年至2012年“探索期”企業(yè)主要以原始積累和擴張為導(dǎo)向，并購參與主體以油氣、采礦、鋼鐵金屬等大型企業(yè)居多；2013年至2016年“跑量期”正值中國在全球資產(chǎn)配置的需求提升、政府提出“一帶一路”等政策，海外并購數(shù)量和金額都持續(xù)升溫。

而2017年至今則是海外并購注重質(zhì)量、投資更加理性的“提質(zhì)期”。李偉杰告訴《陸家嘴》記者，隨著國家進一步規(guī)范海外投資并購的發(fā)展，加強合規(guī)性審查，企業(yè)在海外并購標(biāo)的選擇上更加理性，審視雙方的協(xié)同效應(yīng)，同時，對交易的風(fēng)險控制等能力更加成熟。

值得關(guān)注的是，民營企業(yè)的海外投資活動量級已經(jīng)連續(xù)三年超過國有企業(yè)?！?017 年民營企業(yè)海外并購交易數(shù)量超過 360起，數(shù)量約為國有企業(yè)的5倍，占交易總數(shù)量的比重約為 63%。民營企業(yè)在積極實施海外布局，尤其是具備資金規(guī)模及技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)正快速推進全球業(yè)務(wù)布局?！崩顐ソ芊窒淼?。

海外并購成功的關(guān)鍵因素

成功并購均有相似之處，失敗并購原因各不同。李偉杰認為，成功的海外并購案，無論行業(yè)及金額，通常都有清晰的戰(zhàn)略定位、風(fēng)險管理意識以及對并購后整合的重視。

以歐洲某家半導(dǎo)體芯片公司將 51%的中國公司股權(quán)出售給國內(nèi)基金為例，德勤在并購初期明確并購為雙方帶來的戰(zhàn)略優(yōu)勢，即中國的半導(dǎo)體市場擁有無可厚非的巨大潛力，進軍中國對該半導(dǎo)體芯片公司具有戰(zhàn)略意義的重要一步。最終，德勤幫助其合資公司成功設(shè)計了未來的運營模式并幫助建立科學(xué)的追蹤考核機制以確保所設(shè)計的藍圖成功落地。

在并購過程中，保持業(yè)務(wù)、人員、運營的穩(wěn)定亦是成功的關(guān)鍵因素之一?！肮芾韺釉诤喜⒅蹙完P(guān)鍵信息進行溝通，與供應(yīng)商、客戶以及其他外部利益相關(guān)者保持聯(lián)系，傳達清晰、一致、連貫的信息，成立獨立的變革團隊與雙方員工在角色與責(zé)任變化問題方面進行溝通?！崩顐ソ鼙硎尽?/p>

在海外并購中，目前不少互聯(lián)網(wǎng)巨頭依舊出手頻繁，德勤不久前曾幫助中國龍頭出行平臺通過收購海外巴西出行平臺，在全球出行市場進行擴張?！癟MT行業(yè)屬于強管制行業(yè)，在跨境并購過程中，對于監(jiān)管政策、行業(yè)規(guī)范的解讀尤為重要；在并購后，TMT行業(yè)并購很多標(biāo)的涉及IP、無形資產(chǎn)、專業(yè)團隊、文化等更為‘軟性’的整合，這也為并購后整合提出了新的要求。”

此外，不少企業(yè)選擇通過海外并購來抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型機遇，德勤管理咨詢團隊擁有一支從數(shù)字化戰(zhàn)略制定、規(guī)劃、落地的專業(yè)團隊，曾幫助企業(yè)在并購后制定符合其自身發(fā)展的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃及路線圖，也擁有專業(yè)的交易財務(wù)、稅務(wù)、法律團隊，為客戶的跨境并購提供一站式的服務(wù)。

識別投資風(fēng)險至關(guān)重要

隨著中國在國際局勢中的重要性日益凸顯，歐美國家對中國企業(yè)海外并購紛紛加強監(jiān)管以及進行一定程度的干預(yù)，中國企業(yè)在商業(yè)模式、文化、組織、管理方式上也往往與歐美國家企業(yè)存在差異。另外，漫長的并購執(zhí)行過程也存在諸多風(fēng)險點可能導(dǎo)致交易失敗。

李偉杰表示，對于并購過程中存在的諸多挑戰(zhàn)，不僅需要了解美國CFIUS及FIRRMA的審查、歐盟國家向非歐盟國家數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移的規(guī)定，充分了解政策執(zhí)行的趨勢及動態(tài)，還需要在并購后將并購企業(yè)有效融合到被并購企業(yè)中。

他指出，海外并購中應(yīng)盡早制定整合戰(zhàn)略與計劃，為整合行動提供清晰的目標(biāo)；盡早任命負責(zé)整合的負責(zé)人，成立整合管理辦公室；從管控模式、職能支撐及基礎(chǔ)支持幾個方面入手，構(gòu)建多維度的海外資產(chǎn)管理體系，了解目標(biāo)公司管理流程與系統(tǒng)的現(xiàn)狀及差異，選擇合適的整合策略最大限度挖掘在研發(fā)、業(yè)務(wù)、運營、管理的協(xié)同效應(yīng)。

專訪最后，李偉杰告訴《陸家嘴》，以往企業(yè)海外并購一般只需要關(guān)注盈利與規(guī)模，而現(xiàn)在企業(yè)需要更多地考慮共同的價值觀，以往海外并購對中國企業(yè)往往了解不深，容易存在誤解，現(xiàn)在大家對中國企業(yè)漸漸更為了解，相信并購的道路會越走越順，越走越好。