衡量一個 CEO 的功績，要看他離開十年以后公司會演變成什么樣子。

胡泳

北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)院教授、

“信息社會50人論壇”成員

CEO膜拜

在CEO最風(fēng)光的時刻，他們被捧成耀眼的明星，企業(yè)不過是其個性的投射。財經(jīng)媒體鼓吹的不是花旗集團(tuán)的優(yōu)異管理，而是桑福德·威爾的神奇領(lǐng)導(dǎo)力;描繪的不是甲骨文公司的一流數(shù)據(jù)庫技術(shù)，而是拉里·埃里森制造的風(fēng)頭與噱頭。

博雅公關(guān)公司的一項調(diào)查顯示，投資者更愿意溢價購買一家擁有明星CEO公司的股票。管理學(xué)界也不甘寂寞，對領(lǐng)導(dǎo)力的分析儼然成了顯學(xué)。商學(xué)院里充斥著“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇”“領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)識”“如何獲得領(lǐng)導(dǎo)魅力”之類的課程。甚至“領(lǐng)導(dǎo)力教練”也成為新的熱門職業(yè)。

2001年，布魯斯·帕斯特奈克、托馬斯·威廉斯和保羅·安德森在Strategy+Business雜志上撰文，把這種專注于個人魅力，甚至把領(lǐng)導(dǎo)的所謂“魅力”與公司的績效簡單等同的傾向稱為“CEO膜拜”?！癈EO膜拜”的基本特點(diǎn)是：將公司的領(lǐng)導(dǎo)力個人化而不是體制化，把公司的成功押在CEO個人的特殊性格和奇招上。

帕斯特奈克等人指出，盡管許多強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)使組織做出了一定成就，但有大量證據(jù)表明，個人化的領(lǐng)導(dǎo)力從長遠(yuǎn)來看是不穩(wěn)定的。企業(yè)史上這方面的先例更是不勝枚舉：斯隆之后的通用汽車公司，埃德溫·蘭德之后的寶麗來公司，羅伯特·戈伊祖塔之后的可口可樂公司，都不同程度地出現(xiàn)了衰敗。

個人化領(lǐng)導(dǎo)最終不能帶來效率，不僅如此，還有可能產(chǎn)生巨大的風(fēng)險。道理很簡單：沒有一個人——哪怕是天才——能夠永遠(yuǎn)正確;特別是在一家大型組織中，沒人能夠完全掌握相關(guān)的重要信息來做出重大的決策。如果個人化領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)過長，一定會導(dǎo)致如下后果：資源被錯誤地配置，機(jī)會被錯過，創(chuàng)新被窒息。過度控制扼殺了創(chuàng)造力，官僚作風(fēng)阻礙了組織的進(jìn)程。

帕斯特奈克等對“CEO膜拜”的批評，開了質(zhì)疑企業(yè)魅力型領(lǐng)袖的先河。同年，吉姆·柯林斯出版《從優(yōu)秀到卓越》，首倡“第五級經(jīng)理人”概念，指出存在一批這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，他們既有堅定的意志，又具謙遜的性格，能夠拋開自我的需要，投身到建立卓越公司的宏偉目標(biāo)中。第五級經(jīng)理人回避公司的恭維，從不自吹自擂，行事從容冷靜，主要依靠崇高的標(biāo)準(zhǔn)而不是個人魅力調(diào)動員工的積極性。

實際上，比柯林斯更早，也更負(fù)盛名的著作《基業(yè)長青》，就已經(jīng)形成了這樣的認(rèn)識：高瞻遠(yuǎn)矚的公司并不需要眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)。相反，這種領(lǐng)導(dǎo)對公司的長期發(fā)展可能有害。高瞻遠(yuǎn)矚公司歷史上最出色的CEO，并沒有完美的、高知名度、魅力型領(lǐng)袖的人格特質(zhì)。就像美國制憲會議時的建國先賢一樣，他們專心致志地建構(gòu)一種偉大而持久的制度，并不刻意成為偉大領(lǐng)袖。他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。

2019年7月2日，李·艾柯卡（Lee Iacocca）去世，享年94歲。關(guān)于偉大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的神話，或許最為煽情的就是他的經(jīng)歷了。不少人至今認(rèn)為，艾柯卡以其一人之身，先后兩次左右美國兩大汽車公司的安危禍福，不愧為一個真正的企業(yè)家。然而，在艾柯卡奪目的明星光環(huán)的背后，是他作為公司決策者的種種嚴(yán)重失誤：拖延支出新車型設(shè)計所需的經(jīng)費(fèi)，導(dǎo)致產(chǎn)品陳舊、質(zhì)量低劣;把有限的財力用于股票回購，造成資金短缺;涉足商用噴氣式飛機(jī)生產(chǎn)和金融服務(wù)業(yè)，使業(yè)務(wù)過于分散……

艾柯卡名噪一時的自傳出版10年后，由底特律資深記者和專欄作家道倫·列文撰寫的《克萊斯勒的幕后故事：艾柯卡的遺產(chǎn)》一書指出，這位專橫、自負(fù)的經(jīng)理人的錯誤決策，幾乎已使克萊斯勒再度陷入絕境。他認(rèn)為，導(dǎo)致艾柯卡失敗的原因是其私欲的膨脹：他一味地沉醉于權(quán)力、金錢和名望，用公款享受豪華生活，過分熱衷于同自己私利有關(guān)的股票回購活動，甚至涉嫌參與榨取公司錢財?shù)膱D謀。

企業(yè)拋物線

《第五項修煉》的作者彼得·圣吉指出，不少企業(yè)的增長是以掠奪性使用戰(zhàn)略資源為代價的，從長遠(yuǎn)看，這樣的企業(yè)的發(fā)展軌跡呈拋物線形狀。因此，衡量一個CEO的功績，要看他離開10年以后公司會演變成什么樣。而正如我們所看到的，在艾柯卡離開克萊斯勒10年后，公司舉步維艱，最后被戴姆勒公司收購。

10年，是一個殘酷的時間段。優(yōu)秀企業(yè)隨著時間的流逝，從簡單變臃腫，從聚焦到不夠集中，絕非少見之事。即便華爾街的寵兒蘋果也有過混亂的時代，它在1997年已經(jīng)到了懸崖邊緣，直到請回喬布斯才改變了自己的命運(yùn)。喬布斯當(dāng)時的聲明極其簡單，卻非常有先見之明：“蘋果不會再像這樣把觸角伸向很多地方，但是在一些極為重要的領(lǐng)域內(nèi)，我們的存在也將極為重要。”在喬布斯退役后，蘋果的共同創(chuàng)始人伍茲尼亞克對他有一個精準(zhǔn)的評價：“他不是領(lǐng)先所有人一天，而是領(lǐng)先他們10年?！?/p>

然而，即使天縱英明如喬布斯，終究也逃脫不了“企業(yè)領(lǐng)袖的10年考驗”：一派觀點(diǎn)認(rèn)為，喬布斯已經(jīng)打造了高管的“長板凳”，能夠保證蘋果的繼續(xù)成功;另一派則認(rèn)為，經(jīng)歷多年的創(chuàng)新，蘋果已經(jīng)刻上了喬布斯太深的烙印，注定會在“后喬布斯時代”走下坡路。

孰對孰錯，我們10年后見分曉。