主題：中歐V論壇“解密獨(dú)角獸成長之路·瓜子”

時(shí)間：2019年5月30日

地點(diǎn)：北京898創(chuàng)意園區(qū)車好多集團(tuán)

演講人：龔焱 ?中歐國際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理實(shí)踐教授、中歐創(chuàng)業(yè)營-課程主任、

中歐創(chuàng)投營-聯(lián)席課程主任

如果我們?nèi)タ匆患覀鹘y(tǒng)的二手車店和瓜子二手車的模式，提煉出來最本質(zhì)的區(qū)別，一個(gè)是規(guī)模驅(qū)動(dòng)，一個(gè)是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

今天所說的新物種，比如瓜子和瑞幸咖啡，以及盒馬生鮮，它們商業(yè)模式的底層邏輯，是通過數(shù)據(jù)來驅(qū)動(dòng)的。

比如，瑞幸咖啡可以和星巴克對(duì)標(biāo)，以規(guī)模驅(qū)動(dòng)的星巴克用近四十年的時(shí)間，在全球開了幾萬家店，最初的十年一共開了不到十家門店，第二個(gè)十年開了一千家店，第三個(gè)十年，星巴克開了一萬家店。這類企業(yè)，往往基于經(jīng)驗(yàn)、嚴(yán)格的管理以及所謂的IT能力，比如星巴克很早就建立了ERP系統(tǒng)。工業(yè)時(shí)代的企業(yè)無法消除一個(gè)巨大的短板，比如星巴克只有消費(fèi)者的模糊的畫像，而沒有消費(fèi)者數(shù)據(jù)。

當(dāng)然，數(shù)據(jù)只是原料，在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，智能硬件+算法+數(shù)據(jù)，最后形成了底層的大腦，它的迭代速度、響應(yīng)能力以及所能覆蓋的范圍，和工業(yè)時(shí)代企業(yè)的大腦完全不同。

而當(dāng)你有了大量的數(shù)據(jù)，就有了對(duì)上游供應(yīng)鏈強(qiáng)大的溢價(jià)能力。我相信當(dāng)車好多集團(tuán)（瓜子二手車母公司）大到一定程度的時(shí)候，可能會(huì)涉及期貨市場這個(gè)概念，包括資產(chǎn)的打包定價(jià)，資產(chǎn)的分割，以及在不同地區(qū)去尋找套利和溢價(jià)的機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)都會(huì)開始涌現(xiàn)。

瓜子從二手車開始切入，逐步延展到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，原來跟瓜子不相關(guān)的一些概念，一些不相關(guān)的市場，可能都會(huì)開始慢慢地進(jìn)入。它們是最初無法規(guī)劃的，是涌現(xiàn)出來的。

另外，很多企業(yè)容易忽視用戶的終身價(jià)值。首先，不管形勢千變?nèi)f化，盡管車好多集團(tuán)三年來的模型，已經(jīng)改變了很多，從C2C到嚴(yán)選，再到其他的領(lǐng)域，但是最終核心還要回到一家公司到底提供何種核心價(jià)值。

其次，基于同樣的獲客成本，如何去消化它，如何去形成更高的用戶終身價(jià)值？在這個(gè)概念里，只有兩種模型：或者是高頻復(fù)購，或者是低頻，但高效地做后續(xù)延展性的購買。瓜子屬于第二條路徑，買車一定是低頻的事，一定會(huì)面臨獲客的成本的問題。

瓜子是順著車的全生命周期，做流量的延展性消化。新車出來首先做租賃，新車租賃兩三年一過，可以做二手車的運(yùn)營，在二手車?yán)镞€可以再做兩三年的租賃。這一段期間還會(huì)有修車的用戶終身價(jià)值過來。不再是原來傳統(tǒng)的每個(gè)公司各管一段的概念，而是把整個(gè)車的全生命周期拉開，在整個(gè)過程中做整合和融合，會(huì)發(fā)現(xiàn)用戶回報(bào)率的賬就比較容易算出來了。

回報(bào)率有兩層，一層是對(duì)每個(gè)員工的回報(bào)率，還有一層是用戶的回報(bào)率，當(dāng)這個(gè)回報(bào)率用一節(jié)算不過來的時(shí)候，我們是不是可以考慮做全生命周期的計(jì)算。

張華：中國企業(yè)全球化的邏輯

主題：資本運(yùn)作賦能企業(yè)持續(xù)增長

時(shí)間：2019年6月13日

地點(diǎn)：中歐深圳校區(qū)

演講人：張華 ?中歐國際工商學(xué)院金融學(xué)副教授

對(duì)絕大部分發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體來說，以美國和歐元區(qū)為例，F(xiàn)DI（Foreign Direct Investment，外商直接投資）和OFDI（Outward Foreign Direct Investment，對(duì)外直接投資）的占比接近或高于它們各自的GDP全球占比，而中國的FDI和OFDI都低于我們15%的全球GDP占比，因此，大趨勢上看，如果我們希望進(jìn)一步邁入發(fā)達(dá)國家的行列，中國企業(yè)的全球化還將持續(xù)迅猛發(fā)展的勢頭。

中國企業(yè)的優(yōu)勢在于巨大的國內(nèi)市場潛力，弱項(xiàng)是技術(shù)、品牌和組織能力。大部分中國企業(yè)全球化的目標(biāo)不是市場份額，而是尋求資源和能力的升級(jí)。第一步，通過全球化獲取資源和能力，第二步，應(yīng)用于中國市場，第三步才是考慮出海。

全球化有兩個(gè)主要手段，一個(gè)是自己做，比如在美國建一個(gè)廠，建立銷售渠道，另一個(gè)是并購，由于快速變化的外部環(huán)境和技術(shù)革新，目前全球化的趨勢越來越傾向于并購。并購屬于跨越式發(fā)展，因此風(fēng)險(xiǎn)比較高。

我們要防止為全球化而全球化。不妨想象一個(gè)場景，企業(yè)上市需要填寫募集資金使用投向，當(dāng)不知道怎么用募集資金時(shí)，選擇全球化，這就叫流動(dòng)性驅(qū)動(dòng)的全球化，它本身缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，只是被流動(dòng)性驅(qū)動(dòng)了。

還有一種是機(jī)會(huì)主義驅(qū)動(dòng)的全球化。2008年金融危機(jī)后，海外很多企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，估值很低，這個(gè)時(shí)候如果我們選擇抄底，撿到的便宜貨未必是真的好貨，這就是所謂機(jī)會(huì)主義驅(qū)動(dòng)的全球化。

全球化最終是為企業(yè)的戰(zhàn)略意圖服務(wù)的手段，脫離了清晰戰(zhàn)略意圖的全球化很容易失敗。

避免全球化失敗還要注意以下幾點(diǎn)。首先，在執(zhí)行層面，警惕過于自信和樂觀。當(dāng)你用過高的價(jià)格贏得競標(biāo)的那一刻，就背上了“贏家的詛咒”。在管理層面，要有充足的經(jīng)驗(yàn)和人才的儲(chǔ)備。最后是為未知做好準(zhǔn)備，當(dāng)全球化是被流動(dòng)性和某個(gè)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)時(shí)，很容易掉入未知的陷阱。

怎樣做一個(gè)好的全球化并購？

首先，要對(duì)目標(biāo)行業(yè)有深度的了解，理解行業(yè)周期、供求關(guān)系、發(fā)展前景，同時(shí)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)有深度的了解，包括它的行業(yè)地位、提升空間、技術(shù)和研發(fā)能力、管理團(tuán)隊(duì)的能力和穩(wěn)定性、收購方公司的文化契合度和協(xié)同效應(yīng)等，最后是耐心等待機(jī)會(huì)。

以騰訊2016年收購Supercell為例，騰訊的“海淘清單”中，以2013年為分水嶺，之前收購的全是PC端游戲的開發(fā)商，之后收購的則全是手機(jī)游戲的開發(fā)商，Supercell是其中的佼佼者，騰訊收購Supercell，既是看中了它強(qiáng)大的游戲研發(fā)能力，也是為自身游戲業(yè)務(wù)從PC端轉(zhuǎn)向手機(jī)端做準(zhǔn)備。