楊曉娟 甘肅第四建設集團有限責任公司

一、引言

PPP模式是我國現(xiàn)階段建設項目發(fā)展中最為常見的一種提升經(jīng)濟效益的管理模式，在PPP模式實際運用和落實的過程中，需要得到政府部門的大力支持，要求政府部門能夠與私營合作方就管理工作能夠達成一致的觀點，在經(jīng)營風險上也要能夠做到共同承擔。但是，按照現(xiàn)階段PPP模式的發(fā)展現(xiàn)狀來看，PPP模式在實際運行過程中存在著非常多的問題，這些問題都在一定程度上影響到了建設工程項目管理工作的正常開展，因此現(xiàn)階段最重要的就是要加強對PPP模式的研究力度，要對其中存在的問題進行詳細的分析，并根據(jù)具體情況制定相應的對策。

二、PPP模式建設工程項目管理的發(fā)展與產(chǎn)生

（一）管理模式的發(fā)展

在當前階段的發(fā)展中，PPP管理模式主要可以分為以下幾個類別：（1）DDB傳統(tǒng)模式。該模式在實際使用的過程中可以將具體的工作分為三個部分來開展，分別是工程施工環(huán)節(jié)、項目招標環(huán)節(jié)和項目設計環(huán)節(jié)，在此過程中需要企業(yè)能夠與設計單位、施工單位、材料供應上之間都有著非常密切的聯(lián)系，當工程建設項目的建設步驟和設計工作完成之后，緊接著就能夠開展招投標工作。（2）DB建造模式[1]。在該管理模式之下，業(yè)主需要將相關的管理工作都委托給施工單位，然后由施工單位來開展設計以及建設工作。（3）EPC一體承包模式。該模式指的是業(yè)主需要將工程項目直接委托給施工單位，然后施工單位可以根據(jù)委托時所簽訂的合同來進行建設材料的采購以及后期的施工工作，最后還需要按照合同要求對整個施工過程進行詳細的項目管理。其中PPP模式下的項目合同體系主要包括項目合同、股東合同、融資合同、工程承包合同、運營服務合同、原料供應合同、產(chǎn)品采購合同和保險合同等。其中，項目合同是其中最核心的法律文件，如圖所示：

圖1 合同體系

（二）PPP公私合營模式

PPP模式的出現(xiàn)能夠在一定程度上有效解決BOT模式中存在的問題，在PPP公私合營模式之下，首先需要對施工現(xiàn)場的建設項目進行有效的管理，在管理工作完成之后才能夠進行進一步的融資操作，兩者之間最主要的區(qū)別體現(xiàn)在以下方面：（1）關系變化。在PPP公私合營模式下，由于大體的施工目標都是相同的，所以通過PPP公私合營模式能夠運用最少的資源獲得更高質量的產(chǎn)品，并且兩者之間也有著非常融洽的合作關系；（2）利益分配變化。當處于共享工程項目成果的背景之下時，通過共享項目能夠獲得一定的經(jīng)濟效益；（3）風險承擔變化。在PPP公私合營模式下，并不是由私人機構來獨自承擔建設項目的經(jīng)營風險，而是轉變?yōu)橛烧块T和私人機構來共同承擔建設項目的經(jīng)營風險[2]。

三、PPP模式在建設工程項目管理中遇到的難點和問題

（一）政府部門與私人管理部門沒能進行及時的更換角色

1.從政府部門與管理部門的工作來看，在其日常管理工作中最為主要的工作任務就是在工程建設項目開展過程中對一些不穩(wěn)定因素進行詳細的分析，并且在管理工作開展的過程中還要能夠定期對自身的管理工作進行評價與反思。例如正在工程建設項目管理工作開展中，政府部門除了需要承擔規(guī)定的風險之外，常常還需要承擔責任范圍之外的經(jīng)營風險，因為一旦出現(xiàn)投保目標不明確的問題，就會給政府部門帶來巨大的經(jīng)濟危機。

2.政府部門與施工單位在實際施工活動開展的過程中，并沒有對已經(jīng)施工的項目進行詳細的分析，導致對整個項目的實際運行情況并沒有足夠的了解，一旦建設項目在運營過程中出現(xiàn)問題的話，就不能根據(jù)實際情況制定詳細的解決措施，從而會給政府部門和施工單位帶來巨大的信任危機。

3.從PPP模式下的政府部門和私人管理部門的管理工作來看，因為其自身在實際發(fā)展的過程中會受到市政競爭力與市場競爭規(guī)則的影響，會導致整個融資工作的開展存在著非常多的問題，也就會導致工程建設項目管理工作的開展存在著一系列的問題。

（二）項目收益不明顯

由于建設項目在實際發(fā)展的過程中受到合同的限制，使得在一定程度上使建設項目的經(jīng)濟效益也受到了巨大的影響，從而容易導致經(jīng)濟收益不明顯的問題出現(xiàn)。盡管在經(jīng)濟效益方面受到的影響，政府部門會給予一定的經(jīng)濟補貼，但是對于整體的數(shù)量并沒有給予明確的保證，因此并沒有委派相關的工作人員對整個項目進行跟蹤管理，從而導致項目的經(jīng)營風險都是由項目公司一力承擔，最后就演變成項目公司的經(jīng)濟收益受到了嚴重的虧損[3]。在私人部門內部經(jīng)常會出現(xiàn)融資金額過大的問題，并且私營企業(yè)的融資途徑也受到了嚴重的約束，如果沒有政府部門的介入和支持，私營企業(yè)是無法開展項目的融資工作的。

四、PPP模式建設工程項目管理的對策

（一）建立完善、規(guī)范的管理體系

在現(xiàn)階段我國PPP管理模式應用的過程中，不管是企業(yè)部門還是政府部門對管理體系的建設都不夠充分和完善，沒有一個完善的制度來對具體的管理工作起到一定的約束作用，但是隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，不管是企業(yè)管理部門還是政府部門的管理系統(tǒng)都會由于經(jīng)濟市場的波動出現(xiàn)非常多的管理漏洞，從而增加了項目經(jīng)營風險發(fā)生的概率。因此為了解決這些問題的存在，相關的管理人員在項目落實的期間就需要利用現(xiàn)代化發(fā)展的背景來對各項管理體系以及管理制度進行不斷的完善，要加強對項目施工以及維護工作之間的聯(lián)系，這樣才能夠在堅定自身原則的基礎上開展建設項目的管理工作[4]。

（二）注重對有效風險機制的建設工作落實

在PPP模式下開展建設工程項目的管理工作時，建設項目的發(fā)展需要承擔著非常大的風險，通常情況下這些風險都是施工單位進行承擔的，如果不能對風險承擔進行有效的控制和處理，就會影響到施工單位的投資積極性，就會影響到整個項目管理工作的順利進行。為了使企業(yè)與政府部門能夠就風險承擔問題進行合理的分配，就需要根據(jù)實際情況建立一套完善的風險機制，以此來使雙方的經(jīng)濟效益得到保障。

（三）及時轉換政府與私營工程項目之間的角色

從現(xiàn)階段PPP模式的運營情況來看，整個管理模式的參與者大致可以分為兩個方面，分別是工程項目的承包商以及政府部門。因此在PPP模式實際運用中，工作人員及時轉換工程項目與政府部門之間的角色情況對項目管理工作的順利進行來說也有著非常重要的作用和意義，在角色轉換的過程中要能夠盡量保證管理工作的輔助權和主導權都能夠處在一個相對平衡的狀態(tài)之中，這樣才能夠使合作雙方能夠一直保持著合作友好的態(tài)度，從而在一定程度上使整個工程項目管理工作的效率得到極大的提升。角色的調整和轉換是現(xiàn)階段PPP模式運營中比較重要的一個發(fā)展對策，對PPP模式在建設工程項目管理工作的長遠發(fā)展中起著非常重要的作用[5]。

（四）針對項目的不同階段采取相應的策略

由于PPP項目風險的復雜性、多樣性和全局性的特點，使得建筑企業(yè)要是想在該模式下穩(wěn)定的運行，就需要在企業(yè)的內部構建一個科學有效的風險防范方針，以此來實現(xiàn)對整個項目流程的動態(tài)化管理。在項目不同的發(fā)展階段，所采用的策略是有所不同的，（1）在項目的準備階段，首先建筑施工企業(yè)要對政府部門項目的可行性進行更加深入的研究，以此來提高項目的中標率，避免流標現(xiàn)象的出現(xiàn)；（2）項目的建設階段。在該階段中，施工企業(yè)要能夠做好成本的控制工作，要能夠運用相關的技術來減少實際施工與設計施工上的沖突，對施工工序進行不斷的優(yōu)化，提高資源利用率[6]。

五、結束語

綜上所述，為了使我國的社會經(jīng)濟能夠更加穩(wěn)定的發(fā)展，必須要加強對PPP模式的應用，將PPP模式應用到實際的建設項目中。除此之外，為了提高PPP模式的應用效率，在正式應用之前，要做好前期的準備工作，要對工程承包方做出承諾，使業(yè)主的資產(chǎn)安全得到保障。