宋潔

內容摘要：隨著消費結構和消費習慣的變化，主要集中在住宅區(qū)周圍的區(qū)域，以線下實體店為核心，為周邊居民提供便利快捷的產品服務的社區(qū)店得到快速發(fā)展。相比商圈店，社區(qū)店具有店面更便宜、距離消費者更近、客群固定、重復購買率和客戶忠誠度較高的優(yōu)勢，“低投入，穩(wěn)回報”的商業(yè)模式受到零售巨頭和資本的青睞。然而，在社區(qū)零售較快發(fā)展的同時，也面臨著一系列阻礙，影響了行業(yè)的進一步發(fā)展。因此，本文基于世界零售巨頭ALDI的發(fā)展模式，對我國社區(qū)零售未來發(fā)展進行相關探討，旨在借鑒ALDI成功經驗，促進我國社區(qū)零售更好發(fā)展。

關鍵詞：社區(qū)零售 ? 發(fā)展現(xiàn)狀 ? 發(fā)展策略 ? ALDI模式

引言

消費升級環(huán)境下，我國實體零售店原有業(yè)態(tài)格局發(fā)生變化，強弱易位的趨勢已成定局，百貨店、大型超市等大型店鋪的強勢地位不斷削弱，雄踞于零售界多年的光環(huán)逐漸消褪，與此同時，便利店、社區(qū)店成功上位，成為各方爭奪的重點。有關數(shù)據表明，人均GDP大于3000美元，社區(qū)商業(yè)在消費零售總額的占比可達到40%-60%。從我國來看，未來10年這一占比可達到1/3，發(fā)展?jié)摿涂臻g巨大。因此，本文通過分析ALDI的發(fā)展模式及策略，為我國社區(qū)零售的發(fā)展提供參考。

我國社區(qū)零售發(fā)展現(xiàn)狀及阻礙

（一）我國社區(qū)零售發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，我國社區(qū)零售受到各方資本追捧，呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢，具體來看：

一是企業(yè)紛紛入局社區(qū)零售。線下零售市場正迎來新一輪變革，便利店模式正取代大賣場模式領跑市場。《2017年中國連鎖百強》顯示，百強便利店企業(yè)2017年銷售增長率達到16.9%，門店數(shù)量增長18.1%，成為實體零售企業(yè)中增長最快的業(yè)態(tài)。此外，2017年連鎖百強企業(yè)銷售規(guī)模達到2.2萬億，同比增長8.0%，占社會消費品零售總額6.0%;總數(shù)10.98萬家，同比增長9.1%。

二是蘇寧小店領跑社區(qū)服務新潮流。隨著線上流量紅利漸失，各大電商都悄悄將觸角伸向線下零售戰(zhàn)場，開啟了線上線下融合的零售新路徑。蘇寧作為智慧零售的代表，其線下便利店——蘇寧小店的優(yōu)勢也隨之顯現(xiàn)。與蘇寧幫客攜手，蘇寧小店服務功能全面上線，可以滿足消費者多重需求。生鮮、果蔬、零食、熟食，儼然一個微縮超市;復印打印、快遞寄送、生活繳費、維修等服務，兼具便民服務站功能;更有鮮花蛋糕、現(xiàn)做鮮食等小店特色服務。更值得一提的是，它不僅有線下實體門店，在線上還可通過蘇寧小店APP下單購物。既可以選擇去店里逛吃，又可以享受送貨上門或自提服務。

三是京東幫發(fā)力千億社區(qū)O2O市場。社區(qū)O2O是指在社區(qū)場景發(fā)生并完成消費的O2O市場。社區(qū)O2O提供的服務以滿足居住人群生活需求為主，消費形式包括到店服務及上門服務，行業(yè)涵蓋餐飲、社區(qū)零售、洗衣服務、家政清潔、美容美發(fā)、社區(qū)觀影及沐浴等休閑服務行業(yè)。智慧社區(qū)作為社區(qū)O2O的高階版，京東依托現(xiàn)有資源，將其布局在城市居民生活區(qū)，主要圍繞周邊5公里范圍的城市社區(qū)消費者，不僅提供包含家電安裝、家電清洗、家政保潔、快遞收發(fā)、手機維修、地暖安裝、家庭裝修等社區(qū)高品質服務，還提供智能、健康生活的家庭配套商品及解決方案。未來還將與社區(qū)物業(yè)進行合作，延伸其他服務。

（二）我國社區(qū)零售發(fā)展的阻礙

品牌競爭激烈，經營成本高。一方面，社區(qū)零售行業(yè)之間競爭激烈，而經濟下行帶來的市場容量萎縮，進一步加劇了惡性競爭，價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)在不斷升級，導致營銷費用不斷增加，企業(yè)的競爭壓力越來越大。另一方面，零售業(yè)發(fā)展一般采取“輕資產運營”模式，這種模式通過租賃門店經營方式，雖然可以在一定程度上降低資金投入，但也面臨著租金上漲的風險。尤其近年來，租金價格更是一漲再漲，使得零售行業(yè)經營成本也不斷升高，此外，隨著管理、人工、物流成本等上升，社區(qū)零售盈利空間被進一步壓縮，導致發(fā)展舉步維艱。

主導供應鏈能力不足，經營模式轉變難度大。近年，零售業(yè)開始回應消費者注重品質的大趨勢，重塑供應鏈，轉變經營模式。眾所周知，傳統(tǒng)零售企業(yè)經營當中，零售店與供應商之間的關系比較復雜，造成供應鏈當中的低效產能。因此，一些企業(yè)試圖通過減少收費項目、將原來的倒扣方式變成順加等方式，來減少供應鏈環(huán)節(jié)，以增強在供應鏈中的話語權。然而，就成效來看并不理想，原因主要是社區(qū)零售市場缺乏規(guī)范性，很難形成規(guī)模效應。目前來看，多數(shù)老社區(qū)還是以單體店為主（如雜貨店、小超市等），而這些社區(qū)店往往存在布局雜亂、價格標識不規(guī)范等問題，難以形成規(guī)模效應，從而并沒有主導供應鏈的能力。

未能準確把握消費者需求。一方面，跟不上消費變化趨勢。新零售背景下，消費觀念與消費結構同步發(fā)生明顯變化，消費者意識逐漸改變，呈現(xiàn)多元化消費趨勢。傳統(tǒng)快消企業(yè)面對消費升級的新常態(tài)，由于未能及時調整策略、把握消費需求并加強與消費者的溝通和互動，造成市場應對越來越被動。另一方面，部分社區(qū)零售商在“智慧零售”、“信息化零售”的浪潮下，盲目引進各種零售新技術和設備，過分追求技術化，認為擁有了這些就能得到消費者青睞，而忽略了消費者的真正需求，使得本末倒置。實際上，對于社區(qū)零售而言，其最大優(yōu)勢在于貼近消費者，一是空間上的便利性，二是時間上的便利性，三是服務上的便利性，因此，借助這些優(yōu)勢輔以科技手段，以消費者需求為核心，滿足消費者需求才是企業(yè)生存王道。

人才緊缺，人效低。實際上，近年來隨著我國零售業(yè)的快速發(fā)展，人才問題一直是行業(yè)發(fā)展面臨的主要瓶頸之一，對于社區(qū)零售而言更是如此。與商圈店相比，社區(qū)零售店位于狹小的社區(qū)環(huán)境，發(fā)展空間有限，以致具有高學歷、專業(yè)性較強的年輕人不愿意進社區(qū)店，而愿意來的多是住在附近社區(qū)年齡相對較大的中年人，但其能力素質方面往往較低，較難適應開展電商、社交營銷等活動，因此就目前情況來看，社區(qū)零售人才緊缺難題仍然十分突出。

此外，零售行業(yè)的人效低也是社區(qū)零售面臨的問題。目前，社區(qū)零售的人力特征普遍為基層員工的招聘門檻較低、不重視基層員工培訓、人員流動性大等，而門店導購自身素質欠缺、引導消費意識不足、引導消費手段不熟練等都是零售業(yè)人均貢獻率較低的主要原因。數(shù)據顯示，零售百強的中百集團和紅旗連鎖的人效僅有48萬元/人/年和38萬元/人/年。

ALDI的社區(qū)零售發(fā)展策略

（一）ALDI簡介

阿爾迪（ALDI）是德國一家以經營食品為主的連鎖超市，其前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區(qū)開辦的食品零售店。1962年進行改組，以阿爾迪命名的第一家食品超市誕生。阿爾迪取自Albrecht和 discount的前兩個字母，意為由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店。至今，阿爾迪仍屬于阿爾布萊希特家族的泰歐和卡爾兄弟二人所有，分別經營阿爾迪在北德地區(qū)的北店和南德地區(qū)的南店。其發(fā)展過程中的關鍵節(jié)點包括：1946年阿爾迪創(chuàng)始人阿爾布萊希特兄弟重新開設一間100平米的店鋪，阿爾迪品牌正式誕生;1961年阿爾迪分為北阿爾迪和南阿爾迪;1967年在奧地利開設第一家海外分公司Hofer KG，開啟阿爾迪全球擴展戰(zhàn)略;2016年全球門店數(shù)10394家，海外門店數(shù)6226家。到目前，阿爾迪年營業(yè)收入達到340億美元，是德國最大的食品連鎖零售企業(yè)，也是世界排名第八位的跨國零售巨頭。

（二）ALDI的經營策略及成效

低價—專注價格彈性較高的特定品類，“天天低價”效果明顯。相較其他百貨公司在商品品類上的全覆蓋，阿爾迪聚焦于食品雜貨的同時輔以生鮮等高價格彈性品類，從商品構成來看，食品雜貨品類數(shù)為293種，占比50%;生鮮品類數(shù)為209種，占比36%;非食品品類數(shù)為82種，占比14%。而就食品雜貨、蔬菜水果等品類來說，其市場往往呈現(xiàn)完全競爭的特點，對應商品的需求價格彈性較高。較高的價格彈性意味著較小的價格下降幅度將形成需求量更大幅度的上升，其結果是總銷售額的提高。根據畢馬威的一項調查數(shù)據顯示，阿爾迪商品的價格較一般超市便宜20%-30%，較沃爾瑪便宜15%-20%。與此同時，南北阿爾迪一直秉承著定期特賣的傳統(tǒng)，北阿爾迪每隔兩周會進行特賣商品促銷，南阿爾迪每周會選擇30-90種商品進行特賣，此時價格便宜的幅度甚至高達50%。高價格彈性疊加低價策略使阿爾迪集團營收長期保持穩(wěn)定增長。從數(shù)據上看，1955年阿爾迪營收僅為0.15億美元，至2017年已高達849.23億美元，年均復合增長率為15.21%。單店方面，2017年公司實現(xiàn)單店營收817萬美元，自1955年以來的年均復合增長率為6.73%。而通過“天天低價”策略，阿爾迪有效抵御并戰(zhàn)勝了多個競爭對手，其中便包括全球最大的零售商沃爾瑪。

低成本—自有品牌疊加較大的單品采購量，降低采購成本。專注于特定品類使阿爾迪的在售商品品類曾一度只有600-700種，雖然近年來為了適應多元化消費需求而在商品品類數(shù)上有所增加，但依然保持在1200-1700種之間。較低的品類數(shù)使阿爾迪的單品采購額遠高于競爭對手，憑借規(guī)模優(yōu)勢使其較供應商具有更高的議價能力，結果是采購成本大幅下降。如果按照阿爾迪平均1500種品類和沃爾瑪平均50000種品類測算，阿爾迪的平均單品采購額可達約6000萬歐元，而競爭對手沃爾瑪僅有不到1000萬歐元。自有品牌是阿爾迪所有商品的核心，自創(chuàng)立之始，阿爾迪始終堅持自有品牌建設。2015年南阿爾迪的自有品牌占比已超過90%，2017年北阿爾迪的自有品牌占比平均已達90.2%。從效果上看，自有品牌使進貨價直接等于生產成本，剝離中間品牌商利潤，有利于商品讓利消費者。在保證公司有效管控供應鏈的同時，有效降低了購貨成本。

高質—精選模式的鼻祖，嚴謹?shù)墓湽芾眢w系，對品質層層把關。阿爾迪是最早踐行精選模式的企業(yè)之一，“每類細分品類只有一個選擇”是其長期堅持的原則，并由此打造自身的產品競爭力。阿爾迪的精選原則是從浩如煙海的品類中，精選出最符合低價高質理念的1-2個單品，再將其推薦給消費者。為此，阿爾迪對能夠擺上自身貨架的商品制定了嚴格的審核標準。以美國分公司的數(shù)據為例，為保證食品口味和品質，公司內部每年舉辦約2500次的試吃檢測，覆蓋約30000種食品。公司試吃團隊主要由采購部門經理及員工組成，在試吃之前，團隊成員會專門接受感官培訓并參加特定商品的課程培訓，例如酒類、奶酪等，從而確保試吃的專業(yè)性。因此，即將上新的食品除了需要出具專業(yè)的第三方機構質檢合格的證明外，還必須通過試吃測試才能最終鋪上貨架。

同時，阿爾迪通過長達百年的自有品牌供應鏈建設，已形成一整套嚴謹?shù)墓湽芾眢w系，從選擇供應商到售后服務，阿爾迪對供應商和商品的第三方認證和品質監(jiān)控上進行層層把關，旨在實現(xiàn)保質增效。其做法是從二三線品牌中挑選出高性價比商品，同名牌商品的貼牌供應商合作，同時建立起完整的驗廠驗貨體系，實時確保產品品質。例如，在售后服務環(huán)節(jié)，一般只要消費者對商品品質存在疑慮，都會無條件換貨。而一旦發(fā)現(xiàn)商品可能存在質量問題或者某些成分可能會對健康產生不利影響，阿爾迪都會立即召回，并要求供應商提供解釋報告和進一步的行動計劃。通過嚴格的供應鏈品質管理體系，阿爾迪在控價的同時，有效保證了自身產品質量，并憑借百年的堅持贏得了消費者信賴。ALDI供應鏈管理體系如圖1所示。

高效—“分配中心+門店”模式實現(xiàn)高效配送，完善的培訓體系和激勵機制實現(xiàn)高人效，獨特的場地管理模式實現(xiàn)高坪效。首先，在配送模式上，阿爾迪采取“分配中心+門店”，從數(shù)據來看，平均1個分配中心可以輻射約66家門店。具體運作機制可以歸納為：總公司將采購的商品直接發(fā)送到各分配中心，由分配中心對商品進行統(tǒng)一倉儲，同時根據各分店訂單定期送貨;阿爾迪門店面積有限且倉庫不大（一般為門店的3-4倍，面積約3000-4500平米），加之門店員工經驗豐富，因此往往能夠對每項商品的平均日銷量和商品需求量進行精確測算，庫存很少;通過長期經營，尤其是頻繁的特價活動，使阿爾迪在物流配送上積累了豐富經驗，商品周轉速度快，資金占用產生的利息成本低。

其次，高于平均水平的薪酬待遇和員工福利疊加完善的培訓機制，使阿爾迪員工的留存率遠高于其他零售企業(yè)。2017年阿爾迪人效達48.05萬美元/人，沃爾瑪為22.08萬美元/人。阿爾迪的用人原則是“面面俱到”，每個員工都具有很高的工作效率。一般來說，500-800平米的阿爾迪門店往往只有4-5名員工，且每個員工都能身兼數(shù)職（進貨、盤貨、收銀、清潔等）。與此同時，經過嚴格有效的培訓，店員能夠對商品價格倒背如流，超強的心算和錄入速度讓顧客在收付款環(huán)節(jié)變得異常快捷。

最后，選址合理，外觀內飾注重簡約，貨架陳列高效。ALDI開店都會選擇相對偏僻但人流集中的地方，例如居民區(qū)、靠近大學校區(qū)或者城區(qū)邊緣。其門店面積在500-800平米，最大不超過1500平米。門店裝飾方面，阿爾迪始終秉持“簡單質樸”的原則，并不追求華麗的外觀內飾，極大程度降低了門店裝修和翻新成本。貨架陳列方面，阿爾迪堅持“效率最大化”原則，一般來說，除少量食品設有貨架或冷柜外，其他商品均按出廠的“紙箱”或“托盤”半封閉式陳列銷售。通過上述操作，公司盡最大可能去除了與商品陳列相關的一切不必要環(huán)節(jié)，節(jié)省了營業(yè)空間和理貨時間，實現(xiàn)商品倉儲、上下架鋪貨成本的大大降低，結果造就了阿爾迪門店的高坪效。數(shù)據顯示，2017年阿爾迪坪效達12570美元/平米，遠高于沃爾瑪。

我國社區(qū)零售未來發(fā)展策略

（一）發(fā)力建立自有品牌，提升商品個性及毛利率

ALDI能夠有效控制采購成本的重要原因是始終堅持自有品牌建設，對其而言，自有品牌使進貨價直接等于生產成本，剝離中間品牌商利潤，在控制成本的同時，有利于商品讓利消費者。因此，對我國目前社區(qū)零售存在的品牌競爭激烈、經營成本高的問題也可以通過自有品牌建設來解決。實際上，建立自有品牌除了可以像ALDI降低成本，還有利于實現(xiàn)差異化經營，提升品牌競爭力。從消費群體來看，以80、90 后為主導力量的新生代消費者，他們向往更獨特的個性化產品。在這種趨勢下，積極發(fā)展自有品牌，依據消費者需求提供有針對性的商品和服務，無疑比較容易獲得這些消費群體的青睞。此外，通過建立自有品牌，有利于形成持續(xù)發(fā)展特色的可控商品資源，打造具有長期競爭優(yōu)勢的自有商品供應鏈，從而提升商品的獨有性和降低成本。在提升毛利率方面，也可以借鑒ALDI通過疊加較大單品采購量的方式進行把控，社區(qū)零售可以根據自身商品銷售量情況，挑選出具有一定優(yōu)勢的自有品牌商品種類重點經營。

（二）重構供應鏈，推進經營模式轉型

從ALDI“低價高質”經營模式的成功來看，說明了供應鏈為王的道理，ALDI通過長達百年的自有品牌供應鏈建設，不僅掌握了供應鏈主動權，還有效控制成本，從而實現(xiàn)保質增效。因此，對于社區(qū)零售而言，重構供應鏈，推進經營模式轉型至關重要。一是應從根本上改變傳統(tǒng)思維方式，以消費者需求為導向，從供給側和需求側雙向發(fā)力，提升供應鏈能力、全渠道能力等。二是逐漸向自營模式轉型，以增強在供應鏈中的主導權。從目前來看，自營是零售業(yè)轉型的深水區(qū)，因此要漸進性投入，探索性發(fā)展，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。如積極參與部分品牌的商品管理，提升對商品資源的控制力，逐步加大自營比重等。三是強化供應鏈管理，提升競爭力。從ALDI的發(fā)展可以看到，具有良好的供應鏈管理能力，使得無論是在生產環(huán)節(jié)還是流通環(huán)節(jié)都變得更加高效，并成為其競爭力所在。結合我國目前社區(qū)零售發(fā)展來看，新零售發(fā)展促使線上+線下的融合和互相借力，改變了供應鏈原有模式。因此，社區(qū)零售可以通過打通線上線下資源，整合供應鏈管理，降低采購成本和運營成本，提升零售企業(yè)競爭力。

（三）以消費者需求為導向，回歸商業(yè)本質

實際上，對于零售業(yè)而言，無論其業(yè)態(tài)形式怎么變化，線上線下怎樣發(fā)展，都不會改變零售本質，即“零售=服務+商品”?；ヂ?lián)網時代下，以大數(shù)據、人工技能等為代表的新技術不斷運用于零售業(yè)中，雖然這些技術在一定程度上可以提高效率，但零售的根本還是適銷的商品和良好的服務，所以社區(qū)零售企業(yè)在借助科技的同時，應更多以消費者需求為導向，認清零售的本質，聚焦“人、貨、場”，通過商品和服務為顧客創(chuàng)造價值。以ALDI來看，為方便消費者，減少其挑選時間，阿爾迪以統(tǒng)一包裝的方式銷售生鮮產品，價格既定沒有稱重環(huán)節(jié)。具體來看，蔬菜基本是按照單位包裝好的，價格既定，例如一袋胡蘿卜的重量就是1KG，價格就是0.69歐元，基本上是拿了就走，大大減少了消費者挑揀的時間;水果嚴格按照果徑規(guī)格分類，每類規(guī)格按照標準控制在一定范圍內，然后根據不同規(guī)格直接標價銷售。目前，阿爾迪生鮮品類的銷售占比約為18%。

此外，尾數(shù)為0.05-0.09的商品，按0.05收款;尾數(shù)為0-0.04的商品，按0收費，在提高效率的同時，最大可能的讓利給消費者。

（四）建立充分的激勵機制和完善的培訓機制，提高人效

針對社區(qū)零售存在的人才緊缺及人效低的問題，可以借鑒ALDI的做法，即通過充分的激勵機制和完善的培訓機制吸引并留住人才的同時，最大程度的提升人效。首先，建立合理的薪酬制度以及因地制宜的員工福利，以吸引人才。ALDI除了給員工高出平均水平10%-20%的工資待遇外，還結合員工所在地的特色提供定制化員工福利。例如，美國員工會獲得一份能夠惠及自己和家庭的醫(yī)療保險，澳洲員工會獲得高于當?shù)胤苫鶞实膸叫菁俚取Ｆ浯?，與員工建立長期穩(wěn)定的合作關系，以留住員工。ALDI這一想法的直接體現(xiàn)就是終身雇傭制，從數(shù)據來看，北阿爾迪84%的員工是終身雇傭的，2016年北阿爾迪共培訓2300名實習生，其中74%的實習生簽署了終身雇傭合同。最后，形成完善的晉升通道和培訓體系，提升人效。在ALDI，無論對于相關專業(yè)的高學歷畢業(yè)生還是老員工都有著完善的晉升機制。例如，對于前者，其可以直接以區(qū)域經理的身份加盟阿爾迪，在一間終端門店進行為期6個月的導入期培訓，培訓完畢后將直接負責5-7家店，并管理70名左右的員工。

此外，阿爾迪還專門設置了實習生培訓項目，幫助實習生接受綜合性培訓。在這個為期兩周的實踐中，從進貨到經營，實習生每天都會變換一個角色，從而使其全方位了解門店工作內容。

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