創(chuàng)業(yè)之初，一位投資界的資深前輩曾語重心長地對我說：“頭一次創(chuàng)業(yè)，別著急，多積累經驗！”?當時嘴上應著，心里卻是一萬個不屑。不就是做個小小的頁游么？對于我們這個集合了諸多大公司精英的團隊來說，還不是手到擒來的事情。

一轉眼，已經過去兩年多，我們加班加點打造的兩款產品，一款簽約的都是比較有實力的運營商和運營平臺，進行過千萬級別的推廣，收入卻很慘淡。另一款投入了公司大量人力財力，一度被國內多家一線運營平臺高度關注跟進，最終卻胎死腹中。高峰期近40人的團隊，如今也已各奔前程。

團隊中許多人都曾嘆息：我們曾那么接近成功，真是可惜;也有一起奮斗過的兄弟，埋怨運營商的拖拉讓我們錯過了黃金時期。我也同樣郁悶過、痛心過、不甘過，但在痛定思痛后，我陷入了另一面沉思：

如果說成功的機會我們沒有抓住，那失敗的風險，我們是否盡力規(guī)避過呢？如果說一些外部因素導致我們錯失了一些時機，我們是否有主動出擊，及時調整修正呢？如果說過快的擴張給我們帶來了資金上的壓力，我們是否有果斷抉擇，迅速反應，甚至有壯士斷腕的決心，來力挽狂瀾呢？

許多個不眠之夜，這兩年的林林種種，全都浮上心頭……

創(chuàng)業(yè)初期團隊穩(wěn)定被我放在首位

幾年前的那個秋天，一次偶然機會，我與一位很有實力的投資人談起創(chuàng)業(yè)的事。其實在更早的時候我們就談過相同的話題，但因為種種原因，這件事擱置了，直到這一次雙方終于達成一致，我們決定做一家網頁游戲開發(fā)公司。

一個月的時間里，核心團隊就全部到位。為了團隊成員的穩(wěn)定，為了更加激勵斗志，團隊里8個人占有了比例不等的股份。當時包括資方和一些朋友都問我，為什么這么多人拿股份，也有人勸我不要分出去太多，將來做大了不好控制。

我想的和他們不同。這8個人屬于正副兩個職位，或者說，每一個核心崗位都有一個備用人選，即使走一個，也能立刻有人頂上，不會對團隊的穩(wěn)定架構和產品的開發(fā)進度造成太大影響。我聽過太多團隊因主程或主策走掉導致失敗的案例，因此在初期，團隊的穩(wěn)定被我放在了首位?，F在看來，當初的這個決定，雖然在初期的確起到了團結穩(wěn)定的作用，但在中后期卻凸現出管理不便、意見難以統(tǒng)一等弊端。

當公司成立四個月的時候，我們的首款產品也算完成了七八成，為了給產品上線鋪路，公司又聘請了一位市場商務總監(jiān)。隨著他的到來，我們開始組織業(yè)內有意向合作的平臺到公司體驗;此外也請一些用戶到公司參與體驗，收集了很多需要改進的資料。這時，有不少合作意向讓我們可以繼續(xù)談下去，一切都在朝著預期方向發(fā)展。

接下去的兩個月，我們開始篩選運營商。這時我們面臨兩個選擇：獨代還是聯運。聯運在當時已是很成熟的運營模式，但很多條款都涉及到自備服務器、帶寬、客服、運維等問題，以我們小公司的談判籌碼，很難拿到首發(fā)金。一旦聯運，很可能未來三個月內我們都沒有收入，公司賬面上那些錢就會開始吃緊。深圳的人工開支本來就不低，20個人的團隊，一個月需要15萬元的成本。最終我們選擇了獨代，至少能讓我們拿到一筆還算可觀的代理金，對公司長遠發(fā)展還比較有利。

一旦選定了獨代，我們很快開始和幾家比較有誠意和意向的運營商開始洽談，并在不到兩個月時間內完成了運營商的選擇。

一家上海的公司用誠意、產品推廣規(guī)劃和未來的合作藍圖最終打動了我們，當然，在當年算是較高的獨代金也是吸引我們的重要原因。

我們錯過了產品推廣的黃金期

獨代塵埃落定，我們拿到了公司成立后的第一筆錢。現在想來，這個時候我們犯了兩個錯誤，而這兩個錯誤，對公司后來的發(fā)展影響巨大。

一來，我們開始盲目樂觀，這種盲目樂觀情緒，延續(xù)了很長一段時間，一直到產品真正上線運營前。我們總是看到運營方為這款產品準備了多少人的運營團隊，把這款產品放在了多么重要的戰(zhàn)略地位，為這款產品將會投入多大的推廣資金等，卻忽略了對方雖然已是一家成熟的運營商，但僅限于端游，在頁游運營方面他們還是新手。

盲目樂觀導致的另一個錯誤就是盲目擴張，迅速開啟了一個未經嚴肅驗證的新項目，又迅速將公司的規(guī)模擴張到了接近40人。公司后來的困境證明，新項目的開啟以及人員的迅速膨脹，不禁分散了我們開發(fā)的精力和重心，也讓公司背上了沉重的資金包袱。

獨代談妥后，這款產品在一段時間內按部就班地進行開發(fā)，運營方承諾的千萬級別的推廣投入和3月份的公測規(guī)劃，讓我們所有人都感覺成功將至。這是我們進一步盲目樂觀的表現，而隨著商務總監(jiān)開啟的港澳臺洽談，大家更覺得，公司一切都朝著極好的方向發(fā)展。

當時，有近10家運營商對我們首款產品的港澳臺代理權十分感興趣，其中以臺灣兩家運營商最為迫切想拿到這款產品。為了拿到這款產品，他們派駐了一個商務經理常年在深圳，而另一家的副總更是親自從臺灣來到我們公司，跟我們洽談。

前者在臺灣是數一數二的頁游運營商，后者只能算是個中型的本土運營商，考慮到大陸的運營我們已經選擇了一家并非一線的公司，盡管這家中型運營商表現得非常有誠意，甚至準備了詳細的運營規(guī)劃，我最終還是決定把首款產品的港澳臺運營權交給那家數一數二的臺灣運營商。

港澳臺運營的一路坎坷證明，我在這里又犯了一個錯誤：盲目信任大廠商，盲目選擇高代理金，讓我們錯過了與我們更合拍的運營商。

在籌備港澳臺版本期間，我們迎來了首次公測。公測當周，運營方就砸了300萬元人民幣的廣告費，一時間，各大網媒上全是我們產品的廣告。我們還沒來得及品味這一時的風光，接下來的數據就給我們澆了一盆冷水，運營方又砸了幾百萬元的廣告費，效果卻越來越差。

大筆的投放卻沒有帶來預期的效果，我們郁悶，運營方也郁悶，電話會議不斷開，我們飛去上海，運營方的人飛來深圳，一起分析數據，探討原因，規(guī)劃版本，優(yōu)化改進計劃。產品數據不佳，開發(fā)商和運營商一起分析規(guī)劃是好事，但在此過程中，又出現了一個錯誤讓好事變成壞事，真是應了那句古話：“禍兮福所倚，福兮禍所伏”。

一個來月的頻繁溝通，我們很快和運營方達成共識，對產品形成了分階段的優(yōu)化修改方案。但在此過程中，一方面，我們過于信任對方的運營能力和運營經驗;另一方面，對于時間進度的把握，我們沒有太注意，以至于讓運營方斷斷續(xù)續(xù)改了半年之久，很多東西被不停地推翻重改，改到后來，我們的開發(fā)人員改疲了，運營方的運營人員也失去了信心。就在這漫無目的的修改中，我們錯過了產品推廣的黃金期。

當局者迷，旁觀者清

現在想來，自身缺少對產品的清晰認識和規(guī)劃，缺乏科學的運用調研參考和數據分析，對于運營商過分信任和依賴，都是導致這款產品在公測后的半年左右，碌碌無為的重要原因。

禍不單行，首款產品的運營遇到了麻煩。因為對于測試驗收標準的看法相左，我們跟臺灣運營商很快結束了蜜月期，一度鬧得不可開交，雖然最終他們妥協(xié)，在我們不退還前期簽約代理金的情況下友好協(xié)商解除了代理合同，但我們也元氣大傷，士氣低落。

這時候，如果我們能及時全盤考慮，對公司進行一個合理的資源整合，熬過難關，或許還有機會，但又是一個錯誤讓我們雪上加霜。是的，一個又一個在當時看來正確的決定，在今天看來，都是創(chuàng)業(yè)路上的一個個血的教訓。

這款產品遇到了前所未有的困難，我們卻將希望寄托在了第二款產品上，這款最終夭折了的產品，不僅消耗公司大量的人力財力，也讓公司在遭遇到資金壓力的時候背負了一個重重的包袱。對于第二款產品的種種期望，也導致我們在決策上有了偏差，將大量人員放到新產品上。為了維持新產品的開發(fā)，我們更是將第一款產品的海外代理權交給了第三方公司，卻只是為了提前拿到預付版權金，以解決團隊在資金上遇到的困難。

“當局者迷，旁觀者清”，這話果然不假。如今看來，在資金那么緊張和艱難的情況下，在公司沒有持續(xù)穩(wěn)定的收入來源時，還要硬著頭皮同時維持兩個項目的開發(fā)，實在是犯了兵家之大忌。

結果可想而知，老產品持續(xù)低迷，收入杯水車薪，根本無法維持公司的正常運作;新產品的開發(fā)也因為資金不足，成為半成品，雖然有許多大平臺表示出興趣，但都是不見兔子不撒鷹。而要讓這個新產品達到可以外放測試的程度，最少還需要過百萬元的資金。

就這么一步一步，我們最終走到了今天。雖然后來在老板的無私資助下，我們還繼續(xù)存在了幾個月，但最終還是無力回天。沒有了資金來源，沒有了具備吸引力的產品，沒有了創(chuàng)業(yè)之初的凝聚力和向心力，團隊最終只能成為我心中的一個大大的遺憾。

第一次創(chuàng)業(yè)失敗了，但在我的人生字典里，失敗只是鉛筆勾勒的一條備注線，兩年多的創(chuàng)業(yè)經歷，讓我腦海中對于一些東西清晰無比：

創(chuàng)業(yè)有時候需要的不只是民主和和稀泥，也需要獨裁和果決;

創(chuàng)業(yè)是條艱辛無比的道路，要擁有的不僅是滿滿的自信心，更要有一顆清醒的頭腦;

創(chuàng)業(yè)是個如建樓般的大工程，如果不把基礎夯實、打牢，哪怕上面的樓閣再美，最終也只是空中樓閣，無法長存;

創(chuàng)業(yè)不是賭博押寶，沒有科學的分析和數據指導，所做的一切如同是盲人摸象;

創(chuàng)業(yè)是一種經營，要懂得進退之道，才能進可攻，退可守;

創(chuàng)業(yè)更是另一個人生，只有規(guī)劃得當，才能步步為贏，一步一個腳印，逐步實現目標。

以此文自勉，向未來的道路邁出堅實的腳步。