范方杰

摘 要：隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷發(fā)展，目前國(guó)內(nèi)較大規(guī)模的集團(tuán)企業(yè)越來(lái)越多，其分子公司眾多，業(yè)務(wù)線繁雜，對(duì)企業(yè)預(yù)算管理要求具有全局觀和精準(zhǔn)抽絲剝繭解決問(wèn)題的能力，因而針對(duì)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理特性進(jìn)行不斷分析和優(yōu)化，就顯得非常必要。本文首先從管理會(huì)計(jì)思維角度，分析全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與作用，強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理具有預(yù)見(jiàn)性、控制、考核和資源合理配置作用。同時(shí)指出現(xiàn)有國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理中存在的不足。其次，從優(yōu)化全面預(yù)算管理的角度，對(duì)企業(yè)預(yù)算管理方式和預(yù)算管理維度進(jìn)行了分析。最后，提出了優(yōu)化預(yù)算管理分析和管理方法的幾大對(duì)策。論文對(duì)于優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理具有一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；管理會(huì)計(jì)；管理維度；財(cái)務(wù)信息化

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，目前該管理方法在理論上已比較成熟，但在實(shí)踐中仍存在部分不足與缺陷，因此，從融合、集成先進(jìn)的方法和技術(shù)出發(fā)，來(lái)思考如何優(yōu)化全面預(yù)算管理，成為全面預(yù)算管理需要解決的問(wèn)題。本文側(cè)重于企業(yè)全面預(yù)算管理方面的思路優(yōu)化及設(shè)計(jì)，從工作實(shí)際出發(fā)，結(jié)合理論知識(shí)，對(duì)優(yōu)化全面預(yù)算管理進(jìn)行思考。

一、集團(tuán)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及作用

本文認(rèn)為，優(yōu)化全面預(yù)算管理的前提是應(yīng)首先明晰全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及作用。

（1） 集團(tuán)全面預(yù)算管理內(nèi)涵

企業(yè)全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與業(yè)績(jī)考核、資源配置相關(guān)聯(lián)，通過(guò)合理配置資源，提升運(yùn)營(yíng)效益，保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)業(yè)績(jī)考核調(diào)動(dòng)各預(yù)算主體的責(zé)任性、積極性和主動(dòng)性來(lái)完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理行為，是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的某一階段具體表現(xiàn)形式。

因此，通過(guò)對(duì)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的科學(xué)管理，能整合集團(tuán)企業(yè)及其各分子公司的目標(biāo)，使母子公司之間目標(biāo)一致。同時(shí)，有利于集團(tuán)合理配置資源，明確預(yù)算主體責(zé)任，提高管理水平和決策速度，提升經(jīng)營(yíng)效益，及時(shí)糾偏改進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2） 集團(tuán)全面預(yù)算管理作用

本文認(rèn)為，企業(yè)全面預(yù)算管理的作用可以體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。

1.預(yù)見(jiàn)性。預(yù)算管理首先應(yīng)能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)未來(lái)的預(yù)見(jiàn)性。在預(yù)算管理過(guò)程中，預(yù)測(cè)未來(lái)期間經(jīng)營(yíng)成果，確保實(shí)際經(jīng)營(yíng)按照預(yù)算執(zhí)行，通過(guò)對(duì)各關(guān)鍵指標(biāo)趨勢(shì)圖分析，可預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)狀況的走勢(shì)，為企業(yè)提前預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)、及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支撐，也能為集團(tuán)戰(zhàn)略方向的及時(shí)糾偏提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，降低決策失誤風(fēng)險(xiǎn)。

2.控制。預(yù)算管理的第二個(gè)作用就是控制，包括對(duì)收入實(shí)現(xiàn)的控制，和對(duì)成本費(fèi)用發(fā)生的控制。在資本性支出與投融資方面的控制亦是同理。

收入預(yù)算管理的控制，是控制收入實(shí)現(xiàn)與預(yù)算之間的偏離度。收入預(yù)算是一條基準(zhǔn)線，實(shí)際實(shí)現(xiàn)的收入是圍繞著基準(zhǔn)線上下波動(dòng)的。當(dāng)實(shí)際偏離預(yù)算較大時(shí)，就需要通過(guò)各種措施去校準(zhǔn)它。這個(gè)校準(zhǔn)過(guò)程，實(shí)際上就是對(duì)收入的控制過(guò)程，使收入朝著期望的態(tài)勢(shì)發(fā)展。對(duì)于其他指標(biāo)，如利潤(rùn)、生產(chǎn)、銷售等的控制也是如此，從而把收入、利潤(rùn)等指標(biāo)控制在預(yù)期范圍內(nèi)。

費(fèi)用預(yù)算管理的控制，是眾多費(fèi)用控制手段中高瞻遠(yuǎn)矚的手段之一。在費(fèi)用控制的手段中，有預(yù)算控制、合理授權(quán)、報(bào)銷制度、審批制度等等，這其中，預(yù)算控制指標(biāo)是企業(yè)期望達(dá)到的結(jié)果，是費(fèi)用控制的指南針。這雖不是最優(yōu)結(jié)果，但是能讓管理層可接受的結(jié)果。

3.考核。通過(guò)預(yù)算管理，對(duì)收入、成本費(fèi)用以及公司其他重大投融資活動(dòng)的實(shí)際執(zhí)行進(jìn)度和結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，確定實(shí)際與預(yù)算的差異，分析差異產(chǎn)生的原因并確定造成差異的責(zé)任人，為公司考核提供依據(jù)。

4.資源配置。一份好的預(yù)算，要能體現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)各項(xiàng)重要資源在集團(tuán)內(nèi)部的配置架構(gòu)，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和各業(yè)務(wù)維度層面的預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)效益，科學(xué)的指引集團(tuán)各項(xiàng)資源合理配置，從資源配置角度提高戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障度。

二、目前集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的不足

目前，國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)在全面預(yù)算管理中大多存在以下問(wèn)題。

（1） 預(yù)算編制效率低下

目前，集團(tuán)企業(yè)因分子公司眾多、業(yè)務(wù)線繁雜，且預(yù)算編制未充分應(yīng)用信息化工具，部分公司仍使用excel等電子表格工具編制預(yù)算，造成編制效率低下。每年度預(yù)算編制時(shí)，從集團(tuán)總部到各事業(yè)部、分子公司，反復(fù)不斷的信息傳遞與討論，到等正式預(yù)算確定已經(jīng)到了3-4月份。

（2） 預(yù)算表格固化，預(yù)算維度單一

目前大部分企業(yè)仍拘泥于傳統(tǒng)預(yù)算管理方式，預(yù)算表格固化，且多從單一的組織維度進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的制定和管理，預(yù)算表格及分析不能滿足經(jīng)營(yíng)管理者的需求。

（3） 預(yù)算參與部門不全

在部分企業(yè)，目前仍停留在預(yù)算編制與管理就是財(cái)務(wù)部門工作的認(rèn)知程度上，因而最終企業(yè)預(yù)算編制基本就是財(cái)務(wù)部門閉門造車，預(yù)算指標(biāo)脫離實(shí)際。

（4） 控制手段薄弱

對(duì)于預(yù)算的控制，目前企業(yè)更多關(guān)注于事后的預(yù)算結(jié)果分析，這樣在預(yù)算管理控制上，就無(wú)法很好地發(fā)揮事前預(yù)算管理與事中預(yù)算跟進(jìn)的作用，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)失去了實(shí)際意義，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展形成了制約；或是無(wú)法對(duì)所制定的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行有效控制，致使預(yù)算的控制目標(biāo)形同虛設(shè)。

三、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的設(shè)想

本文認(rèn)為，可從以下幾個(gè)方面對(duì)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行優(yōu)化。

（1） 選擇預(yù)算管理方式

本文將全面預(yù)算管理方式分為以下三種。

1.僵性預(yù)算控制方式。例如IBM公司，在日常預(yù)算管理過(guò)程中嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，對(duì)預(yù)算外工作事項(xiàng)無(wú)條件的拒絕執(zhí)行。這種預(yù)算管理方式，需要預(yù)算編制部門對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)非常準(zhǔn)確，各項(xiàng)費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)的制定極其精準(zhǔn)。

2.靈活預(yù)算控制方式。例如諾基亞公司，實(shí)際事項(xiàng)發(fā)生時(shí)不看預(yù)算，主要依賴現(xiàn)場(chǎng)判斷決策。諾基亞的標(biāo)準(zhǔn)操作流程、制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全，當(dāng)一個(gè)單子擺在決策者面前時(shí)已經(jīng)過(guò)了無(wú)數(shù)道關(guān)，基本不存在判斷差錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)了。

諾基亞的預(yù)算管理方式需具備的條件是，一是要求與政策配套的相關(guān)制度必須健全；二是各管理崗位在執(zhí)行制度時(shí)十分認(rèn)真。這種模式對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的挑戰(zhàn)很高，不僅要對(duì)工作事項(xiàng)特別熟悉，而且對(duì)相關(guān)事項(xiàng)的現(xiàn)場(chǎng)判斷處置能力非常強(qiáng)。

3.固定+變動(dòng)預(yù)算結(jié)合方式。固定+變動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理方式，是在IBM和諾基亞兩種管理模式之間找一個(gè)平衡點(diǎn)，該平衡點(diǎn)既適合企業(yè)人員的水平和素質(zhì)，又能適合企業(yè)文化。固定預(yù)算范疇包括與業(yè)務(wù)量波動(dòng)不直接發(fā)生變動(dòng)關(guān)系的所有預(yù)算，變動(dòng)預(yù)算范疇包括隨業(yè)務(wù)量波動(dòng)直接發(fā)生變動(dòng)的所有預(yù)算。通過(guò)這種方式，可以在控制固定預(yù)算的同時(shí)，使變動(dòng)預(yù)算能根椐實(shí)際業(yè)務(wù)執(zhí)行完成情況進(jìn)行調(diào)整。

本文認(rèn)為，第3種預(yù)算管理方式最適合國(guó)內(nèi)大部分集團(tuán)企業(yè)。

（2）加大精細(xì)化預(yù)算管理維度

預(yù)算管理的精細(xì)化就是在預(yù)算編制與執(zhí)行控制的過(guò)程中，不斷根椐企業(yè)管理需求，細(xì)化預(yù)算管理，使其可收斂可放開(kāi)。更為重要的是需要集團(tuán)企業(yè)根椐自身的管理側(cè)重方向，科學(xué)設(shè)置多維度相結(jié)合的管理方法，以達(dá)到精準(zhǔn)管理控制目的。本文將集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理分為“一橫兩縱”的基準(zhǔn)維度。

1.組織維度。組織維度，是以事業(yè)部或分公司或單一部門為預(yù)算維度劃分標(biāo)準(zhǔn)，是一種橫向的管理維度，涉及到該組織所承擔(dān)的所有業(yè)務(wù)類別和費(fèi)用類型管理組合。

2.業(yè)務(wù)/職能類別角度。業(yè)務(wù)/職能類別維度，是以業(yè)務(wù)或職能的類別角度為預(yù)算維度劃分標(biāo)準(zhǔn)，是一種縱向的管理維度，涉及承擔(dān)該業(yè)務(wù)或職能的所有事業(yè)部或分公司或單一部門的組織組合。是打破組織界限，穿透成本費(fèi)用類型的一種組合管理，可以更好的管理和識(shí)別集團(tuán)內(nèi)每一個(gè)業(yè)務(wù)類別的盈利或虧損程度，以及各職能總部費(fèi)用的總體成本費(fèi)用支出情況。業(yè)務(wù)類別，一般各集團(tuán)企業(yè)因經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同，需要根椐具體情況確定。職能類別，一般可分為決策高管層（如董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高管等）、普通管理后平臺(tái)、銷售后平臺(tái)、生產(chǎn)、研發(fā)等等，一般職能類別控制在6-8個(gè)以內(nèi)，關(guān)注重點(diǎn)，避免過(guò)多過(guò)雜。

3.費(fèi)用類型角度。費(fèi)用類型維度，是以各成本費(fèi)用項(xiàng)目的具體類別為管理維度，也是一種縱向的管理維度，由發(fā)生該類型成本費(fèi)用項(xiàng)目的所有事業(yè)部或分公司或單一部門的組織組合。打破組織界限，穿透業(yè)務(wù)/職能類別的一種費(fèi)用類型組合管理，可以更好的管理和識(shí)別集團(tuán)內(nèi)每一種費(fèi)用類型的總體支出、占比及發(fā)展趨勢(shì)。

費(fèi)用類型一般分為變動(dòng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用與固定經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、專項(xiàng)重點(diǎn)費(fèi)用、其他非經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等，每個(gè)類型的明細(xì)指標(biāo)數(shù)量也控制在5-8個(gè)，例如變動(dòng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用（如變動(dòng)材料成本、變動(dòng)人工或獎(jiǎng)金（不含固定人工）、變動(dòng)制造費(fèi)用、變動(dòng)銷售費(fèi)用、流轉(zhuǎn)稅及所得稅費(fèi)等），固定經(jīng)營(yíng)費(fèi)用（如固定人工成本、折舊攤銷費(fèi)、間接銷售費(fèi)用、間接制造費(fèi)用、固定稅費(fèi)、其他經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等），專項(xiàng)重點(diǎn)費(fèi)用（例如信息化費(fèi)用、上市費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)等），其他非經(jīng)營(yíng)費(fèi)用（如投資性支出（如股權(quán)性支出、債權(quán)性支出、購(gòu)建資產(chǎn)性支出）、股利分配支出、償債及利息性支出等）。

四、優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

本文認(rèn)為優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理可以采取以下對(duì)策。

（1） 預(yù)算分析方法

企業(yè)可使用各種預(yù)算分析方法，從不同角度進(jìn)行分析，進(jìn)而進(jìn)行優(yōu)化控制。如，使用因素分析法分析不同因素對(duì)于總預(yù)算的影響方向和程度，使用趨勢(shì)分析法分析各相關(guān)指標(biāo)變化趨勢(shì)的好壞，使用對(duì)比分析法分析實(shí)際數(shù)與基數(shù)之間的差異，了解經(jīng)濟(jì)活動(dòng)成績(jī)和問(wèn)題及各種收入費(fèi)用關(guān)系是否協(xié)調(diào)。

（2） 預(yù)算分析維度

結(jié)合本文對(duì)精細(xì)化管理維度的論述，從不同的單一維度以及綜合維度組合，進(jìn)行各單一維度或組合維度的精準(zhǔn)預(yù)算分析，找出預(yù)算執(zhí)行中真正存在的問(wèn)題，針對(duì)性提出改正建議和措施。

（3） 建立預(yù)算管理庫(kù)和月度變動(dòng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算調(diào)整制度

以組織+業(yè)務(wù)/職能+費(fèi)用類型的綜合化預(yù)算管理維度為基準(zhǔn)，對(duì)于固定成本費(fèi)用在全集團(tuán)建立預(yù)算管理庫(kù)，通過(guò)預(yù)算管理庫(kù)的應(yīng)用，可滿足在費(fèi)用審批時(shí)檢查預(yù)算管理庫(kù)可用金額的需求，并做到無(wú)可用金額不審批，達(dá)到實(shí)現(xiàn)費(fèi)用發(fā)生的事前控制，深度建立預(yù)算的管理權(quán)威和執(zhí)行氛圍。

對(duì)于變動(dòng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用則建立變動(dòng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的月度預(yù)算調(diào)整制度，每月初由各級(jí)預(yù)算管理部門根椐上月的累計(jì)業(yè)績(jī)完成情況和本月的預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)完成情況，對(duì)截止本月的變動(dòng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用可用預(yù)算金額進(jìn)行修正，從而精準(zhǔn)控制各組織/業(yè)務(wù)線的變動(dòng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用與收入業(yè)績(jī)完成的匹配度，確保集團(tuán)整體不失控。

（4） 充分結(jié)合ERP、OA等信息化工具

ERP、OA等是高度集成的管理信息系統(tǒng)，能提供預(yù)算管理所需要的大部分?jǐn)?shù)據(jù)和分析控制手段。通過(guò)把財(cái)務(wù)控制方法與信息技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，站在IT環(huán)境下探索預(yù)算控制的原理，通過(guò)ERP等信息化工具和手段，以及從大處著眼從小處著手的頂層框架設(shè)計(jì)，可對(duì)預(yù)算管理的事前計(jì)劃與事中控制的實(shí)現(xiàn)起到重要協(xié)助作用。

（5） 發(fā)揮全員力量，倡導(dǎo)全員參與

預(yù)算管理需要全員參與，上至股東大會(huì)，下至基層部門與員工，均是預(yù)算管理體系中不可缺少的環(huán)節(jié)。只有把預(yù)算管理的理念和預(yù)算控制的標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算執(zhí)行的氛圍深入到全公司全員層面，才能更好地達(dá)到準(zhǔn)確編制預(yù)算、切實(shí)執(zhí)行預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算制定目標(biāo)。

五、結(jié)語(yǔ)

本文從實(shí)踐出發(fā)，總結(jié)提出了預(yù)算管理思路優(yōu)化、預(yù)算分析精準(zhǔn)化、預(yù)算管理維度組合化及建立可用預(yù)算管理庫(kù)等，在實(shí)際應(yīng)用中可為集團(tuán)企業(yè)有效實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)，提高企業(yè)價(jià)值，也能使財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理的過(guò)程中同時(shí)發(fā)揮執(zhí)行控制和決策支撐作用。

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