范方杰

摘 要：隨著國家經(jīng)濟形勢的不斷發(fā)展，目前國內(nèi)較大規(guī)模的集團企業(yè)越來越多，其分子公司眾多，業(yè)務(wù)線繁雜，對企業(yè)預(yù)算管理要求具有全局觀和精準抽絲剝繭解決問題的能力，因而針對集團企業(yè)全面預(yù)算管理特性進行不斷分析和優(yōu)化，就顯得非常必要。本文首先從管理會計思維角度，分析全面預(yù)算管理的內(nèi)涵與作用，強調(diào)全面預(yù)算管理具有預(yù)見性、控制、考核和資源合理配置作用。同時指出現(xiàn)有國內(nèi)集團企業(yè)預(yù)算管理中存在的不足。其次，從優(yōu)化全面預(yù)算管理的角度，對企業(yè)預(yù)算管理方式和預(yù)算管理維度進行了分析。最后，提出了優(yōu)化預(yù)算管理分析和管理方法的幾大對策。論文對于優(yōu)化集團企業(yè)全面預(yù)算管理具有一定的參考價值。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；管理會計；管理維度；財務(wù)信息化

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心，目前該管理方法在理論上已比較成熟，但在實踐中仍存在部分不足與缺陷，因此，從融合、集成先進的方法和技術(shù)出發(fā)，來思考如何優(yōu)化全面預(yù)算管理，成為全面預(yù)算管理需要解決的問題。本文側(cè)重于企業(yè)全面預(yù)算管理方面的思路優(yōu)化及設(shè)計，從工作實際出發(fā)，結(jié)合理論知識，對優(yōu)化全面預(yù)算管理進行思考。

一、集團全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及作用

本文認為，優(yōu)化全面預(yù)算管理的前提是應(yīng)首先明晰全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及作用。

（1） 集團全面預(yù)算管理內(nèi)涵

企業(yè)全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，將企業(yè)經(jīng)營目標與業(yè)績考核、資源配置相關(guān)聯(lián)，通過合理配置資源，提升運營效益，保障經(jīng)營目標的實現(xiàn)，通過業(yè)績考核調(diào)動各預(yù)算主體的責(zé)任性、積極性和主動性來完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種管理行為，是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的某一階段具體表現(xiàn)形式。

因此，通過對集團企業(yè)全面預(yù)算管理工作的科學(xué)管理，能整合集團企業(yè)及其各分子公司的目標，使母子公司之間目標一致。同時，有利于集團合理配置資源，明確預(yù)算主體責(zé)任，提高管理水平和決策速度，提升經(jīng)營效益，及時糾偏改進，以最終實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。

（2） 集團全面預(yù)算管理作用

本文認為，企業(yè)全面預(yù)算管理的作用可以體現(xiàn)為以下幾個方面。

1.預(yù)見性。預(yù)算管理首先應(yīng)能實現(xiàn)對企業(yè)未來的預(yù)見性。在預(yù)算管理過程中，預(yù)測未來期間經(jīng)營成果，確保實際經(jīng)營按照預(yù)算執(zhí)行，通過對各關(guān)鍵指標趨勢圖分析，可預(yù)測企業(yè)未來經(jīng)營狀況的走勢，為企業(yè)提前預(yù)判風(fēng)險、及時采取應(yīng)對措施提供準確的數(shù)據(jù)支撐，也能為集團戰(zhàn)略方向的及時糾偏提供準確數(shù)據(jù)，降低決策失誤風(fēng)險。

2.控制。預(yù)算管理的第二個作用就是控制，包括對收入實現(xiàn)的控制，和對成本費用發(fā)生的控制。在資本性支出與投融資方面的控制亦是同理。

收入預(yù)算管理的控制，是控制收入實現(xiàn)與預(yù)算之間的偏離度。收入預(yù)算是一條基準線，實際實現(xiàn)的收入是圍繞著基準線上下波動的。當實際偏離預(yù)算較大時，就需要通過各種措施去校準它。這個校準過程，實際上就是對收入的控制過程，使收入朝著期望的態(tài)勢發(fā)展。對于其他指標，如利潤、生產(chǎn)、銷售等的控制也是如此，從而把收入、利潤等指標控制在預(yù)期范圍內(nèi)。

費用預(yù)算管理的控制，是眾多費用控制手段中高瞻遠矚的手段之一。在費用控制的手段中，有預(yù)算控制、合理授權(quán)、報銷制度、審批制度等等，這其中，預(yù)算控制指標是企業(yè)期望達到的結(jié)果，是費用控制的指南針。這雖不是最優(yōu)結(jié)果，但是能讓管理層可接受的結(jié)果。

3.考核。通過預(yù)算管理，對收入、成本費用以及公司其他重大投融資活動的實際執(zhí)行進度和結(jié)果與預(yù)算進行對比，確定實際與預(yù)算的差異，分析差異產(chǎn)生的原因并確定造成差異的責(zé)任人，為公司考核提供依據(jù)。

4.資源配置。一份好的預(yù)算，要能體現(xiàn)整個集團各項重要資源在集團內(nèi)部的配置架構(gòu)，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標和各業(yè)務(wù)維度層面的預(yù)計經(jīng)營效益，科學(xué)的指引集團各項資源合理配置，從資源配置角度提高戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標實現(xiàn)的保障度。

二、目前集團企業(yè)全面預(yù)算管理存在的不足

目前，國內(nèi)集團企業(yè)在全面預(yù)算管理中大多存在以下問題。

（1） 預(yù)算編制效率低下

目前，集團企業(yè)因分子公司眾多、業(yè)務(wù)線繁雜，且預(yù)算編制未充分應(yīng)用信息化工具，部分公司仍使用excel等電子表格工具編制預(yù)算，造成編制效率低下。每年度預(yù)算編制時，從集團總部到各事業(yè)部、分子公司，反復(fù)不斷的信息傳遞與討論，到等正式預(yù)算確定已經(jīng)到了3-4月份。

（2） 預(yù)算表格固化，預(yù)算維度單一

目前大部分企業(yè)仍拘泥于傳統(tǒng)預(yù)算管理方式，預(yù)算表格固化，且多從單一的組織維度進行預(yù)算目標的制定和管理，預(yù)算表格及分析不能滿足經(jīng)營管理者的需求。

（3） 預(yù)算參與部門不全

在部分企業(yè)，目前仍停留在預(yù)算編制與管理就是財務(wù)部門工作的認知程度上，因而最終企業(yè)預(yù)算編制基本就是財務(wù)部門閉門造車，預(yù)算指標脫離實際。

（4） 控制手段薄弱

對于預(yù)算的控制，目前企業(yè)更多關(guān)注于事后的預(yù)算結(jié)果分析，這樣在預(yù)算管理控制上，就無法很好地發(fā)揮事前預(yù)算管理與事中預(yù)算跟進的作用，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算控制標準失去了實際意義，對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展形成了制約；或是無法對所制定的預(yù)算目標進行有效控制，致使預(yù)算的控制目標形同虛設(shè)。

三、優(yōu)化集團企業(yè)全面預(yù)算管理的設(shè)想

本文認為，可從以下幾個方面對集團企業(yè)預(yù)算管理進行優(yōu)化。

（1） 選擇預(yù)算管理方式

本文將全面預(yù)算管理方式分為以下三種。

1.僵性預(yù)算控制方式。例如IBM公司，在日常預(yù)算管理過程中嚴格執(zhí)行預(yù)算，對預(yù)算外工作事項無條件的拒絕執(zhí)行。這種預(yù)算管理方式，需要預(yù)算編制部門對未來經(jīng)營預(yù)測非常準確，各項費用控制標準的制定極其精準。

2.靈活預(yù)算控制方式。例如諾基亞公司，實際事項發(fā)生時不看預(yù)算，主要依賴現(xiàn)場判斷決策。諾基亞的標準操作流程、制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全，當一個單子擺在決策者面前時已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)，基本不存在判斷差錯風(fēng)險了。

諾基亞的預(yù)算管理方式需具備的條件是，一是要求與政策配套的相關(guān)制度必須健全；二是各管理崗位在執(zhí)行制度時十分認真。這種模式對職業(yè)經(jīng)理人的挑戰(zhàn)很高，不僅要對工作事項特別熟悉，而且對相關(guān)事項的現(xiàn)場判斷處置能力非常強。

3.固定+變動預(yù)算結(jié)合方式。固定+變動預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理方式，是在IBM和諾基亞兩種管理模式之間找一個平衡點，該平衡點既適合企業(yè)人員的水平和素質(zhì)，又能適合企業(yè)文化。固定預(yù)算范疇包括與業(yè)務(wù)量波動不直接發(fā)生變動關(guān)系的所有預(yù)算，變動預(yù)算范疇包括隨業(yè)務(wù)量波動直接發(fā)生變動的所有預(yù)算。通過這種方式，可以在控制固定預(yù)算的同時，使變動預(yù)算能根椐實際業(yè)務(wù)執(zhí)行完成情況進行調(diào)整。

本文認為，第3種預(yù)算管理方式最適合國內(nèi)大部分集團企業(yè)。

（2）加大精細化預(yù)算管理維度

預(yù)算管理的精細化就是在預(yù)算編制與執(zhí)行控制的過程中，不斷根椐企業(yè)管理需求，細化預(yù)算管理，使其可收斂可放開。更為重要的是需要集團企業(yè)根椐自身的管理側(cè)重方向，科學(xué)設(shè)置多維度相結(jié)合的管理方法，以達到精準管理控制目的。本文將集團企業(yè)的預(yù)算管理分為“一橫兩縱”的基準維度。

1.組織維度。組織維度，是以事業(yè)部或分公司或單一部門為預(yù)算維度劃分標準，是一種橫向的管理維度，涉及到該組織所承擔的所有業(yè)務(wù)類別和費用類型管理組合。

2.業(yè)務(wù)/職能類別角度。業(yè)務(wù)/職能類別維度，是以業(yè)務(wù)或職能的類別角度為預(yù)算維度劃分標準，是一種縱向的管理維度，涉及承擔該業(yè)務(wù)或職能的所有事業(yè)部或分公司或單一部門的組織組合。是打破組織界限，穿透成本費用類型的一種組合管理，可以更好的管理和識別集團內(nèi)每一個業(yè)務(wù)類別的盈利或虧損程度，以及各職能總部費用的總體成本費用支出情況。業(yè)務(wù)類別，一般各集團企業(yè)因經(jīng)營領(lǐng)域不同，需要根椐具體情況確定。職能類別，一般可分為決策高管層（如董事會、監(jiān)事會、高管等）、普通管理后平臺、銷售后平臺、生產(chǎn)、研發(fā)等等，一般職能類別控制在6-8個以內(nèi)，關(guān)注重點，避免過多過雜。

3.費用類型角度。費用類型維度，是以各成本費用項目的具體類別為管理維度，也是一種縱向的管理維度，由發(fā)生該類型成本費用項目的所有事業(yè)部或分公司或單一部門的組織組合。打破組織界限，穿透業(yè)務(wù)/職能類別的一種費用類型組合管理，可以更好的管理和識別集團內(nèi)每一種費用類型的總體支出、占比及發(fā)展趨勢。

費用類型一般分為變動經(jīng)營費用與固定經(jīng)營費用、專項重點費用、其他非經(jīng)營費用等，每個類型的明細指標數(shù)量也控制在5-8個，例如變動經(jīng)營費用（如變動材料成本、變動人工或獎金（不含固定人工）、變動制造費用、變動銷售費用、流轉(zhuǎn)稅及所得稅費等），固定經(jīng)營費用（如固定人工成本、折舊攤銷費、間接銷售費用、間接制造費用、固定稅費、其他經(jīng)營費用等），專項重點費用（例如信息化費用、上市費用、研發(fā)費等），其他非經(jīng)營費用（如投資性支出（如股權(quán)性支出、債權(quán)性支出、購建資產(chǎn)性支出）、股利分配支出、償債及利息性支出等）。

四、優(yōu)化集團企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

本文認為優(yōu)化集團企業(yè)全面預(yù)算管理可以采取以下對策。

（1） 預(yù)算分析方法

企業(yè)可使用各種預(yù)算分析方法，從不同角度進行分析，進而進行優(yōu)化控制。如，使用因素分析法分析不同因素對于總預(yù)算的影響方向和程度，使用趨勢分析法分析各相關(guān)指標變化趨勢的好壞，使用對比分析法分析實際數(shù)與基數(shù)之間的差異，了解經(jīng)濟活動成績和問題及各種收入費用關(guān)系是否協(xié)調(diào)。

（2） 預(yù)算分析維度

結(jié)合本文對精細化管理維度的論述，從不同的單一維度以及綜合維度組合，進行各單一維度或組合維度的精準預(yù)算分析，找出預(yù)算執(zhí)行中真正存在的問題，針對性提出改正建議和措施。

（3） 建立預(yù)算管理庫和月度變動經(jīng)營費用預(yù)算調(diào)整制度

以組織+業(yè)務(wù)/職能+費用類型的綜合化預(yù)算管理維度為基準，對于固定成本費用在全集團建立預(yù)算管理庫，通過預(yù)算管理庫的應(yīng)用，可滿足在費用審批時檢查預(yù)算管理庫可用金額的需求，并做到無可用金額不審批，達到實現(xiàn)費用發(fā)生的事前控制，深度建立預(yù)算的管理權(quán)威和執(zhí)行氛圍。

對于變動經(jīng)營費用則建立變動經(jīng)營費用的月度預(yù)算調(diào)整制度，每月初由各級預(yù)算管理部門根椐上月的累計業(yè)績完成情況和本月的預(yù)計業(yè)績完成情況，對截止本月的變動經(jīng)營費用可用預(yù)算金額進行修正，從而精準控制各組織/業(yè)務(wù)線的變動經(jīng)營費用與收入業(yè)績完成的匹配度，確保集團整體不失控。

（4） 充分結(jié)合ERP、OA等信息化工具

ERP、OA等是高度集成的管理信息系統(tǒng)，能提供預(yù)算管理所需要的大部分數(shù)據(jù)和分析控制手段。通過把財務(wù)控制方法與信息技術(shù)有機結(jié)合起來，站在IT環(huán)境下探索預(yù)算控制的原理，通過ERP等信息化工具和手段，以及從大處著眼從小處著手的頂層框架設(shè)計，可對預(yù)算管理的事前計劃與事中控制的實現(xiàn)起到重要協(xié)助作用。

（5） 發(fā)揮全員力量，倡導(dǎo)全員參與

預(yù)算管理需要全員參與，上至股東大會，下至基層部門與員工，均是預(yù)算管理體系中不可缺少的環(huán)節(jié)。只有把預(yù)算管理的理念和預(yù)算控制的標準、預(yù)算執(zhí)行的氛圍深入到全公司全員層面，才能更好地達到準確編制預(yù)算、切實執(zhí)行預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算制定目標。

五、結(jié)語

本文從實踐出發(fā)，總結(jié)提出了預(yù)算管理思路優(yōu)化、預(yù)算分析精準化、預(yù)算管理維度組合化及建立可用預(yù)算管理庫等，在實際應(yīng)用中可為集團企業(yè)有效實現(xiàn)預(yù)算管理目標，提高企業(yè)價值，也能使財務(wù)部門在預(yù)算管理的過程中同時發(fā)揮執(zhí)行控制和決策支撐作用。

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