“炸掉人力資源部”的說法由來已久，人力資源從業(yè)者對于這樣的說法由開始的惶惶不安到慢慢的習(xí)慣適應(yīng)， 在這個過程中，企業(yè)內(nèi)部客戶對于HR的態(tài)度發(fā)生了怎樣的變化

面對激烈的競爭以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化調(diào)整，很多企業(yè)開始轉(zhuǎn)型。如果原來轉(zhuǎn)型只是企業(yè)在面對惡劣環(huán)境下的被動選擇，如今轉(zhuǎn)型已成為了企業(yè)的一種常規(guī)狀態(tài)下的主動出擊。而企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步往往是由“組織轉(zhuǎn)型發(fā)動機(jī)”之稱的人力資源邁出的。

員工作為企業(yè)組織中最小的“細(xì)胞”，其前進(jìn)步伐與企業(yè)發(fā)展需要保持高度協(xié)同。如何實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，HR的作用不可或缺。那么HR的工作重心是否是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注的 是否與業(yè)務(wù)同頻？又是否為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造了價值？未來，HR工作的哪些部分是可以被替代的？哪些部分是需要被保留的？又有哪些部分是需要更新的 面對新環(huán)境下，新技術(shù)、新思維的不斷沖擊，不僅僅是企業(yè)，我們也想問“HR你做好準(zhǔn)備了嗎？”

和致眾成對不同企業(yè)的HR進(jìn)行了有關(guān)企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型趨勢的調(diào)研。近500家企業(yè)的董事長、CEO、首席人力資源高管、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和資深人力資源專家將自身企業(yè)的數(shù)據(jù)與觀點(diǎn)在本次調(diào)研中進(jìn)行了分享。在剔除無效數(shù)據(jù)后，獲得樣本數(shù)據(jù)412份。這些參調(diào)者在構(gòu)成方面不盡相同，將近一半的受訪者在人力資源行業(yè)擁有5年以上工作經(jīng)驗(yàn)，且涵蓋了31個不同行業(yè)，公司人員規(guī)模從幾百人到幾萬人不等。

人力資源們的現(xiàn)狀如何？

不同企業(yè)面臨的人力資本問題有所不同。快速發(fā)展企業(yè)對戰(zhàn)略性人才需求迫切。建立共享服務(wù)模式或?qū)⒅ζ髽I(yè)邁入快速發(fā)展的快車道。當(dāng)前人力資源戰(zhàn)略伙伴角色的作用，遠(yuǎn)低于企業(yè)預(yù)期。

企業(yè)面臨的最核心問題是“吸引優(yōu)秀人才”

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前企業(yè)最關(guān)注的核心問題分別為“吸引最優(yōu)秀的人才（51.46%）、成本控制（4 8 . 5 4 %）、人員發(fā)展計劃（46.12%）”（見圖1）。 說明對于優(yōu)秀人才的獲取，仍然是現(xiàn)階段所有企業(yè)關(guān)注的首要問題。同時“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才”占比43.45%，位列第四，表明企業(yè)不僅面臨外部人才缺失的困擾，同時企業(yè)內(nèi)部在人才培養(yǎng)方面也面臨著挑戰(zhàn)?！叭比恕贝_切說“缺少人才”是企業(yè)當(dāng)前需要面對的主要問題。

快速發(fā)展企業(yè)對戰(zhàn)略性人才需求迫切

調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，不同發(fā)展階段，企業(yè)關(guān)注的問題不同（見圖2）。處于快速發(fā)展期企業(yè)當(dāng)前面臨的問題是：“吸引最優(yōu)秀人才”（企業(yè)占比56.78%）、“人員發(fā)展計劃（企業(yè)占比39.83%）”、“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才（占比48.31%）”、“培訓(xùn)的有效和影響力（企業(yè)占比31.78%）”，說明快速發(fā)展的企業(yè)急需戰(zhàn)略性HR來構(gòu)建人才梯隊；

相較其它發(fā)展階段企業(yè)，處于保持現(xiàn)狀期企業(yè)當(dāng)前面臨的問題是：“提高勞動生產(chǎn)率（企業(yè)占比42.06%）”、“保留高績效員工（企業(yè)占比38.01%）”，說明當(dāng)前困擾該階段企業(yè)的首要問題是如何提升管理效能以推動企業(yè)業(yè)務(wù)更上一個臺階；

相較其它發(fā)展階段企業(yè)，處于收縮轉(zhuǎn)型期企業(yè)當(dāng)前面臨的問題是：“成本控制（企業(yè)占比52%）”、“建設(shè)有效的團(tuán)隊（企業(yè)占比44%）”、“績效管理的有效性（企業(yè)占比44%）”，說明如何控制成本、提高人力資源管理的有效性，是當(dāng)前該類企業(yè)面臨的重點(diǎn)問題。

與此同時需要注意的是，“減少人員流失率”為當(dāng)前不同類型企業(yè)面臨的普遍問題，這也印證了企業(yè)為什么當(dāng)前急需“輸 血”彌補(bǔ)人才的不斷流失。

當(dāng)前人力資源戰(zhàn)略伙伴角色的作用，遠(yuǎn)低于企業(yè)預(yù)期

人力資源戰(zhàn)略伙伴角色是對業(yè)務(wù)支持最有價值的角色，然而當(dāng)前的有效性遠(yuǎn)低于企業(yè)預(yù)期，從 HR時間分配上可看出端倪，事務(wù)性工作占據(jù)HR過多的時間與精力，而戰(zhàn)略伙伴的時間投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

人力資源角色的評估分析主要從“戰(zhàn)略伙伴”、“設(shè)計體系”、“提供專業(yè)建議”、“風(fēng)險控制/合規(guī)”、“事務(wù)處理/記錄”五個角色展開。

圖3顯示，在人力資源的五個角色中，所有參調(diào)人員都認(rèn)為“戰(zhàn)略伙伴”角色最為重要，然而其有效性卻是在五個角色中最低的，說明當(dāng)前人力資源“戰(zhàn)略伙伴”遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮作用，亟需改善、加強(qiáng)。

從HR五個角色理想時間分配數(shù)據(jù)對比中（圖4）我們不難看出，當(dāng)前HR對于“事務(wù)性工作的處理”投入的時間（36.61%）遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過理想時間，而對于“戰(zhàn)略伙伴”的時間投入在五個角色中最少。結(jié)合參調(diào)者對于HR角色“重要性/有效性”認(rèn)知，我們發(fā)現(xiàn)雖然參調(diào)者認(rèn)為HR“戰(zhàn)略伙伴”角色很重要，卻沒有更多出時間投入到該角色上，HR的大部分時間都被事務(wù)性工作占用，這也正是“戰(zhàn)略伙伴”角色有效性最低的原因。企業(yè)若想突破困局，首先要將HR從事務(wù)性工作中解放出來，使更多的HR參與到對于企業(yè)業(yè)務(wù)增長有幫助的“戰(zhàn)略伙伴”角色中。如何高效、低成本的履行“事務(wù)處理/記錄”角色，同時將HR們推向“戰(zhàn)略伙伴”的高度上，是企業(yè)走出困局的關(guān)鍵所在。

建立人力資源共享服務(wù)中心，能夠提升HR的運(yùn)營效率

建立人力資源共享服務(wù)中心，能夠提升HR的運(yùn)營效率，有助于提高企業(yè)對HR價值重要性、有效性的認(rèn)知。

圖5所示，已建立共享模式的企業(yè)對于HR價值重要性認(rèn)知，選擇“重要”和“非常重要”的比例分別為37.5%、25.74%；未建立共享中心的企業(yè)對于HR價值重要性認(rèn)知，選擇“重要”和“非常重要”的比例分別為31.65%、23.39%。說明企業(yè)建立共享模式有助于提升對HR重要性的認(rèn)知。

圖6所示，已經(jīng)建立共享模式的企業(yè)，對于HR的價值有效性認(rèn)知，選擇“有效”和“非常有效”的比例分別為22.52%、33.77%；未建立共享中心的企業(yè)，對于HR價值有效性認(rèn)知，選擇“有效”和“非常有效”比例分別為21.84%，26.44%。說明已建立共享服務(wù)模式的企業(yè)對于HR的有效性認(rèn)知高于還未建立共享模式的企業(yè)。

人力資源轉(zhuǎn)型的出路在哪里？

業(yè)務(wù)發(fā)展與人力資源職能重視度互為因果。人力資源已從“幕后”走到前臺，“成本中心”將成為歷史。企業(yè)渴望通過提升HR的業(yè)務(wù)支持能力，在競爭中保持優(yōu)勢。

越來越多的企業(yè)將意識到以“人”為本的重要性，從而加大投入

從圖7可以看出盡管國家調(diào)低2019年GDP增長預(yù)期，經(jīng)濟(jì)下行壓力持續(xù)加大，但仍有 45%的參調(diào)企業(yè)持續(xù)加大人力資源項(xiàng)目預(yù)算投入；40%的參調(diào)企業(yè)表示2019年在人力資源項(xiàng)目上的預(yù)算與2018年持平；僅有15%的參調(diào)企業(yè)調(diào)低了2019年的人力資源項(xiàng)目預(yù)算。說明越來越多的企業(yè)管理者意識到了“人”對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要作用，更多的企業(yè)已經(jīng)把人力資源視為“人力資本”。

人力資源已從“幕后”走到前臺，“成本中心”將成為歷史

圖8顯示，過半數(shù)（59%）的企業(yè)認(rèn)為人力資源職能對于業(yè)務(wù)是不可或缺的戰(zhàn)略職能，或?qū)θ瞬艥撃艿陌l(fā)揮具有較大戰(zhàn)略價值。 另有21%的企業(yè)認(rèn)為HR職能發(fā)揮風(fēng)險控制的作用，有一定戰(zhàn)略價值。僅有10%的企業(yè)仍視HR為成本中心。說明大部分參調(diào)者認(rèn)同人力資源部門對企業(yè)戰(zhàn)略的價值，但仍有小部分企業(yè)管理者需要加強(qiáng)對于人力資源職能的認(rèn)知。

企業(yè)對人力資源職能重視度與其發(fā)展速度成正相關(guān)?？焖侔l(fā)展的企業(yè)中有超過60%的管理層認(rèn)為人力資源職能是資源管理中心/資本中心，有很大價值，是不可或缺的戰(zhàn)略職能；而處于收縮轉(zhuǎn)型的企業(yè)有15%的管理層將“人力資源職能視為成本中心，主要專注于事務(wù)處理/記錄認(rèn)為其沒有戰(zhàn)略價值”；而在快速發(fā)展的企業(yè)中，此項(xiàng)僅為8%（見圖9）。說明人力資源職能對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的達(dá)成在快速發(fā)展的企業(yè)中得到廣泛認(rèn)知，越重視人力資源職能的企業(yè)越會將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，使得人力資源成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略的有效手段，從而使得企業(yè)快速發(fā)展。

需要注意的是，在收縮轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，有高達(dá)23%管理層對人力資源職能沒有看法，而在其它發(fā)展階段，此類情況不到10%。說明在收縮轉(zhuǎn)型的企業(yè)中需要加強(qiáng)對人力資源職能的認(rèn)知，業(yè)務(wù)發(fā)展與人力資源職重視度能互為因果。

提升HR服務(wù)的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，成為未來“標(biāo)配”

圖10顯示，62%的企業(yè)認(rèn)為未來應(yīng)該在“實(shí)現(xiàn)HR服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，提升員工滿意度”方面做進(jìn)一步提升，來滿足企業(yè)需求；有59%的企業(yè)希望未來人力資源職能可以更好的“提升業(yè)務(wù)支持能力”，為企業(yè)業(yè)務(wù)增長帶來價值，而HR隊伍人工成本的關(guān)注度已被置于最后考慮的因素。說明越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到人力資源職能對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要作用。

總結(jié)

企業(yè)的“人力資源轉(zhuǎn)型之路”并不平坦。盡管所有的企業(yè)都意識到了人力資源戰(zhàn)略伙伴角色的重要性，然而當(dāng)前在該角色的時間分配上依然非常有限。HR們還是將大部分的時間、精力都消耗在了事務(wù)性工作上，因而對企業(yè)業(yè)務(wù)增長提供的價值遠(yuǎn)低于預(yù)期。這是一個老生常談的問題，一直困擾著HR們并備受CEO關(guān)注。問題的解決方案越來越明朗，具備戰(zhàn)略視野的HR可以更好的為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與服務(wù)，但這樣的挑戰(zhàn)不僅來自于HR自身，也需要得到業(yè)務(wù)決策者的認(rèn)可，為其創(chuàng)造條件，與之共舞。

在本次調(diào)研中我們也有一些新的發(fā)現(xiàn)。

1、當(dāng)前人力資源面臨的挑戰(zhàn)不僅來自HR本身，也來自高層決策者對HR價值的認(rèn)可程度。對人力資源戰(zhàn)略價值認(rèn)識越清晰的企業(yè)越重視人力資源項(xiàng)目的投入，企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展越快、規(guī)模越大。不難發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)發(fā)展與人力資源職能重視度互為因果。

2、人力資源已從“幕后”走到前臺，“成本中心”將成為歷史。越來越多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到人力資源職能對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要作用，HR隊伍的人工成本關(guān)注度已被置于最后考慮的因素，關(guān)注HR的業(yè)務(wù)價值而非成本已成為主旋律。

3、人力資源共享服務(wù)模式有助于HR各個項(xiàng)目實(shí)效目標(biāo)的促成。已轉(zhuǎn)型共享模式的企業(yè)更關(guān)注通過組織效能的提升來加強(qiáng)HR對業(yè)務(wù)的支持力度，而未轉(zhuǎn)型的企業(yè)更注重HR個體能力的提升。小規(guī)模企業(yè)提升HR效能依靠個體或服務(wù)， 而大規(guī)模企業(yè)則依靠機(jī)制。尚未轉(zhuǎn)型企業(yè)的人力資源項(xiàng)目決策需要管理層更多的支持、信任與推動。將個體能力轉(zhuǎn)換成組織能力有助于將企業(yè)業(yè)務(wù)推向更高一層臺階，這也是HR價值成長的必修課。

4、“提升業(yè)務(wù)支持能力”、“實(shí)現(xiàn)HR服務(wù)的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，提升員工滿意度”是HR未來發(fā)展的方向。相較于業(yè)務(wù)層面，IT技術(shù)已不再對HR形成重大困擾。