孔茗 徐丹丹 錢(qián)小軍

全球管理大師拉姆·查蘭在第四屆“人才經(jīng)濟(jì)論壇”上說(shuō)：“沒(méi)有一個(gè)時(shí)代像現(xiàn)在這樣，變化如此之快，轉(zhuǎn)型升級(jí)已不再是選擇，而是必須。在這個(gè)飛快向前的時(shí)代，每個(gè)人、每個(gè)組織只有超越外部變化的速度，才有可能在這個(gè)時(shí)代致勝未來(lái)?！焙芏鄬W(xué)者用“敏捷”來(lái)概括當(dāng)下活性聯(lián)接、敏銳交互的時(shí)代特色——“敏捷”一詞起源于IT，主要應(yīng)用于創(chuàng)新環(huán)節(jié)，但隨著激變時(shí)代的到來(lái)，敏捷已經(jīng)成為一個(gè)組織掌握新的核心競(jìng)爭(zhēng)力所必須的重要技能。而當(dāng)下的組織和個(gè)體恰好處在這樣一個(gè)敏捷的時(shí)代：社會(huì)日新月異、組織發(fā)展迅速、個(gè)體需求多元，這不僅需要戰(zhàn)略敏捷、運(yùn)營(yíng)敏捷，更需要人力敏捷。

經(jīng)過(guò)幾十年的探索與研究，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理方面已形成了一套較為完整的管理體系。但是，對(duì)于敏捷時(shí)代的人力資源管理，我們尚需不斷摸索。與此同時(shí)，企業(yè)人力資源管理更是面臨著來(lái)自技術(shù)變革、經(jīng)濟(jì)浪潮、企業(yè)自身發(fā)展及員工成長(zhǎng)需求等多方面的考驗(yàn)。特別是在新經(jīng)濟(jì)全球化下，世界各國(guó)的聯(lián)系日益緊密，資本輸出和消費(fèi)機(jī)制呈多元化發(fā)展趨勢(shì)，各國(guó)企業(yè)都面臨著日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這不僅要求企業(yè)及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，更要求企業(yè)能在經(jīng)濟(jì)走勢(shì)改變、市場(chǎng)需求變化之時(shí)能以最快的速度把握機(jī)會(huì)、乘勢(shì)而上。市場(chǎng)的劇烈變動(dòng)對(duì)人力敏捷提出了更高的要求，敏捷型組織建設(shè)能推動(dòng)組織快速適應(yīng)變化，進(jìn)而提高組織的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力水平。除此之外，微觀環(huán)境的變化也使企業(yè)的敏捷人力資源管理成為必然。一是基于敏捷時(shí)代快速發(fā)展背景，企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整周期的縮短給人力資源管理帶來(lái)了更大的困難，這要求企業(yè)人力資源管理對(duì)未來(lái)企業(yè)發(fā)展預(yù)測(cè)有較高的準(zhǔn)確性，為適應(yīng)組織目標(biāo)隨宏觀環(huán)境變化而變化做好準(zhǔn)備。二是新形勢(shì)下企業(yè)內(nèi)部的組織形態(tài)趨于敏捷靈活，而組織形態(tài)變革需要敏捷人力資源管理為其搭橋鋪路，人力資源者需以更積極靈活的態(tài)度和更職業(yè)化的精神扮演好組織變革的推動(dòng)者，為實(shí)現(xiàn)組織敏捷與市場(chǎng)共振提供支持。三是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全球化帶來(lái)的人力資源管理全球化問(wèn)題。隨著企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程的加快，人力資源管理不僅要了解本國(guó)國(guó)情，還要適應(yīng)企業(yè)所在地的情境，從而使人力資源管理更具針對(duì)性，避免管理僵化。四是人才管理面臨新的挑戰(zhàn)。除了企業(yè)管理者管理能力的進(jìn)步速度與適應(yīng)新時(shí)達(dá)、新發(fā)展的管理水平的差距不斷拉大這一挑戰(zhàn)外，人才流失與保留、績(jī)效管理效果的逐漸減弱都是企業(yè)敏捷人力資源管理當(dāng)下亟需解決的問(wèn)題。

那么，如何才能有效應(yīng)對(duì)企業(yè)敏捷人力資源管理的挑戰(zhàn)、解決現(xiàn)狀中存在的問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展呢？我們從人力資源管理目標(biāo)、功能、基本職能以及宏觀、微觀的機(jī)遇與挑戰(zhàn)五個(gè)維度出發(fā)，提出企業(yè)敏捷人力資源管理的“六字真言”：根、適、本、分、變、活（見(jiàn)圖1）。根，即根植于企業(yè)核心價(jià)值觀，立足戰(zhàn)略；適，指人力資源管理政策要與特定的企業(yè)、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人匹配；本，即以貢獻(xiàn)者為本；分，指在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的管理；變，即要有戰(zhàn)略系統(tǒng)思維；活，指人力資源管理要圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而展開(kāi)。

根：根植于企業(yè)核心價(jià)值觀，立足戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)，它決定了企業(yè)實(shí)現(xiàn)收益的方向和道路。人是企業(yè)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展的行動(dòng)者，立足戰(zhàn)略發(fā)展企業(yè)敏捷人力資源管理才能牢牢將命運(yùn)掌握在企業(yè)手中，有力應(yīng)對(duì)時(shí)代浪潮沖擊。同時(shí)，立足戰(zhàn)略有助于防止企業(yè)人力資源管理因過(guò)度敏捷造成決策混亂，缺乏計(jì)劃性和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，降低效率。此外，敏捷人力資源管理立足戰(zhàn)略有利于企業(yè)“力往一處使”，讓員工價(jià)值高效地發(fā)揮在正確的地方，與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相一致，規(guī)避低價(jià)值行為。此外，核心價(jià)值觀是企業(yè)強(qiáng)大的精神支柱，是員工共同接受的價(jià)值觀念，它將企業(yè)與員工從精神上聯(lián)結(jié)在一起，決定了企業(yè)的個(gè)性，引導(dǎo)著企業(yè)的發(fā)展。根植于核心價(jià)值觀是實(shí)行正確的敏捷人力資源管理的基礎(chǔ)，有利于構(gòu)建為企業(yè)與員工共同認(rèn)可的敏捷人力資源管理戰(zhàn)略，提高企業(yè)凝聚力，保證制度順利實(shí)施。

為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)“以客戶(hù)為中心”的戰(zhàn)略，早在2009年，華為人力資源管理便開(kāi)啟了HR三支柱的探索道路。在基于尤里奇所提出的“人力資源部的意義不在于做了多少事情，而在于給企業(yè)帶來(lái)什么成果——幫助業(yè)務(wù)創(chuàng)造多少價(jià)值，為客戶(hù)、投資者和員工提供多少增加值。”理念上，華為的人力資源管理變革圍繞著“客戶(hù)滿(mǎn)意度、人力資本投資回報(bào)、員工價(jià)值同步提升”的目標(biāo)逐步推進(jìn)，并在其核心價(jià)值觀指導(dǎo)下，形成了華為三支柱模式的特色——以需求為牽引。毋庸置疑，華為的HR三支柱模式為企業(yè)的降本增效和效率提升做出了巨大貢獻(xiàn)。IBM從電子商務(wù)到電子商務(wù)隨需應(yīng)變?cè)俚健爸腔坌乔颉比螒?zhàn)略轉(zhuǎn)型都對(duì)應(yīng)著人力資源管理的變革，尤其是第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，IBM的人力資源管理便朝著“智慧HR”發(fā)展，它體現(xiàn)了IBM成就客戶(hù)、創(chuàng)新為要的核心價(jià)值觀，在幫助企業(yè)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)和全球化的組織架構(gòu)方面發(fā)揮了重要作用。華為和IBM都向我們證明在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代中企業(yè)需要核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略為敏捷人力資源管理指明方向，提高人力資源管理對(duì)企業(yè)未來(lái)的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，避免人力資源管理運(yùn)行過(guò)程中一些低價(jià)值的決策，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)信息時(shí)代企業(yè)的快速發(fā)展。

敏捷人力資源管理立足戰(zhàn)略，有利于企業(yè)“力往一處使”，讓員工價(jià)值高效地發(fā)揮在正確的地方，與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相一致，規(guī)避低價(jià)值行為。

適：人力資源管理政策要與特定的企業(yè)、團(tuán)隊(duì)及個(gè)人匹配

人力資源管理不是一個(gè)孤立的系統(tǒng)，它的作用在于提升企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。人力資源管理政策“有所為”的前提是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不同的企業(yè)有不同的個(gè)性，企業(yè)的個(gè)性又會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。因此，人力資源管理政策要與特定的企業(yè)匹配，即與特定企業(yè)下的戰(zhàn)略相匹配。而企業(yè)由各個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，即便是同一企業(yè)，其所管理的團(tuán)隊(duì)也存在著極大的個(gè)體差異。團(tuán)隊(duì)差異是由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容等因素造成的，企業(yè)應(yīng)該包容不同團(tuán)隊(duì)的個(gè)性，給他們自由發(fā)揮的空間，在碰撞中給企業(yè)帶來(lái)靈感，激活企業(yè)。與此同時(shí)，員工價(jià)值觀、能力的多元化使得同一政策對(duì)其作用效果大不相同，為了更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中不同員工的作用，給每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)，人力資源管理政策還要與個(gè)人匹配。

人力敏捷更是要注重人力資源管理與企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的匹配度。敏捷人力資源管理應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，依據(jù)企業(yè)個(gè)性制定相應(yīng)制度，使企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行順暢，整體效率快速提高。除此之外，還要充分給予團(tuán)隊(duì)和個(gè)人行使權(quán)力、靈活創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，讓他們養(yǎng)成敏捷的工作習(xí)慣和思維方式。

2013年9月，微軟以71.7億美元并購(gòu)了諾基亞手機(jī)部門(mén)，至此曾輝煌多年的諾基亞手機(jī)倒下了。面對(duì)由iPhone和Android引導(dǎo)的智能手機(jī)風(fēng)潮，諾基亞失敗的原因除了其保守的觀念，封閉的策略和不正確的市場(chǎng)定位等原因外，它的人力資源管理問(wèn)題也不容忽視。由于諾基亞的集團(tuán)機(jī)構(gòu)組織龐大、地域分布廣、信息分散，導(dǎo)致企業(yè)人力資源部門(mén)不能實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)人力信息全貌以及分、子公司的人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)，致使集團(tuán)化管理成為空談。諾基亞沒(méi)有針對(duì)企業(yè)特性實(shí)行人力資源管理，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行受阻，無(wú)法適應(yīng)時(shí)代變化。其次，諾基亞的人力成本控制較弱，集團(tuán)總部無(wú)法及時(shí)、準(zhǔn)確的進(jìn)行人力成本的計(jì)算，甚至出現(xiàn)了員工離職或病故后該員工的薪資卻一直照發(fā)不誤的現(xiàn)象，造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，同時(shí)也給員工“偷懶”創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，致使員工養(yǎng)成遲緩的工作習(xí)慣，計(jì)劃執(zhí)行一拖再拖。諾基亞人力資源管理與企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的不匹配，讓諾基亞無(wú)法迅速應(yīng)對(duì)時(shí)代挑戰(zhàn)，加速了諾基亞的失敗。

本：以貢獻(xiàn)者為本

企業(yè)價(jià)值是由貢獻(xiàn)者來(lái)創(chuàng)造的，敏捷時(shí)代企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主體的作用更是不斷放大。人力敏捷以貢獻(xiàn)者為本，有助于提高企業(yè)的速度和靈活性，決定了企業(yè)未來(lái)能走多遠(yuǎn)。以貢獻(xiàn)者為本要求企業(yè)敏捷人力資源管理做到有“溫度”，即實(shí)現(xiàn)人才幸福。這不僅需要滿(mǎn)足企業(yè)貢獻(xiàn)者的物質(zhì)需求，更重要的是要滿(mǎn)足其精神需求，給予他們關(guān)懷，授予他們權(quán)力，讓他們持續(xù)成長(zhǎng)，將自我價(jià)值最大化。

以貢獻(xiàn)者為本可以從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的四大機(jī)制出發(fā)。員工在企業(yè)的成長(zhǎng)需要榜樣的引領(lǐng)，牽引機(jī)制有助于讓員工以高貢獻(xiàn)者為榜樣，通過(guò)向高貢獻(xiàn)者學(xué)習(xí)反思自身行為中的陳舊做法，學(xué)會(huì)靈活變通，減少達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間和精力，做到事半功倍。員工的價(jià)值與貢獻(xiàn)應(yīng)該得到企業(yè)的認(rèn)可，激勵(lì)機(jī)制通過(guò)多層次的激勵(lì)體系和多元化的薪酬體系等途徑可以有效滿(mǎn)足貢獻(xiàn)者的物質(zhì)需求，鼓勵(lì)他們創(chuàng)造價(jià)值。除此之外，企業(yè)還可以向貢獻(xiàn)者授權(quán)，讓貢獻(xiàn)者參與企業(yè)管理，調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，從而使企業(yè)發(fā)展更富有活力。同時(shí)也能更準(zhǔn)確地了解員工需求，化繁為簡(jiǎn)，加強(qiáng)協(xié)同作用。監(jiān)督約束機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制能對(duì)員工行為進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，讓有能力的在更高的崗位上施展抱負(fù)，讓碌碌無(wú)為的人不做企業(yè)的蛀蟲(chóng)，規(guī)避低效率行為，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，進(jìn)一步提升人力敏捷。

管理學(xué)家赫伯特 ·西蒙認(rèn)為對(duì)于人為發(fā)展起來(lái)的科學(xué)，不管是工程學(xué)、醫(yī)學(xué)還是管理學(xué)，其精髓都在于設(shè)計(jì)。敏捷時(shí)代人力資源管理在員工工作時(shí)間上具有更加靈活精巧的設(shè)計(jì)。寶潔公司的彈性工作制規(guī)定員工在特殊時(shí)期可以“非全職工作”，工作滿(mǎn)三年和滿(mǎn)七年的員工分別可以擁有1個(gè)月和3個(gè)月的無(wú)薪假期；IBM會(huì)依據(jù)員工的專(zhuān)業(yè)度和成熟度以及工作職能性質(zhì)對(duì)其開(kāi)放彈性工作制，這種情況下，彈性工作的銷(xiāo)售員并不需要每天到公司簽到；阿里巴巴的程序員可以根據(jù)項(xiàng)目靈活安排時(shí)間，原則上不約束上下班時(shí)間......通過(guò)彈性工作制，員工能夠擁有更大的工作自由度，充分做到“以人為本”，激勵(lì)員工在最適合自己的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。而彈性工作制實(shí)行條件的設(shè)置又進(jìn)一步體現(xiàn)貢獻(xiàn)越大，自由度越高，讓以貢獻(xiàn)者為本真正落到實(shí)處。

當(dāng)然，以貢獻(xiàn)者為本必須要建立在企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，過(guò)于人性化的管理反而會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難。比如，諾基亞曾是人人向往的“完美天堂”，員工可以晚來(lái)早走，上班時(shí)間還可以洗澡運(yùn)動(dòng)。公司不鼓勵(lì)員工競(jìng)爭(zhēng)，而更加看重合作。甚至在諾基亞有一些崗位的員工工作很閑，在上班時(shí)間聊天、拍照傳圖。過(guò)分以貢獻(xiàn)者為本使諾基亞將員工培養(yǎng)成了“懶人”，不僅無(wú)法激活員工，實(shí)現(xiàn)人力敏捷，反而降低組織效率，對(duì)企業(yè)發(fā)展造成阻礙?？梢?jiàn)，企業(yè)在以貢獻(xiàn)者為本時(shí)要掌握好分寸。

分：在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的管理

價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價(jià)值從生產(chǎn)到分配的全過(guò)程，人力資源管理的具體目標(biāo)就是要為價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)現(xiàn)提供有力、有效的支持。價(jià)值創(chuàng)造是價(jià)值鏈中最關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)的生存與發(fā)展需要源源不斷地創(chuàng)造出價(jià)值。價(jià)值評(píng)價(jià)是價(jià)值鏈重要的傳導(dǎo)媒介，更是實(shí)現(xiàn)公平、合理的價(jià)值分配的基礎(chǔ)。價(jià)值分配是價(jià)值鏈運(yùn)作的最終目的。確保價(jià)值分配的公平與合理，可以正向促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的管理，是實(shí)現(xiàn)敏捷人力資源管理柔性化的重要環(huán)節(jié)，有助于為激發(fā)員工潛力、釋放員工活力和促進(jìn)員工創(chuàng)新?tīng)I(yíng)造公平公正的工作環(huán)境，進(jìn)一步提高價(jià)值鏈運(yùn)轉(zhuǎn)速度，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

全球最大的搜索引擎公司谷歌不僅在科技發(fā)展上有著出色的表現(xiàn)，其在人力資源管理方面的創(chuàng)新也十分值得我們借鑒。那么谷歌是如何在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的管理呢？從谷歌的績(jī)效考核來(lái)看，谷歌的績(jī)效考核體系由業(yè)績(jī)考核與能力考核兩部分組成。谷歌采用OKRs（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果的績(jī)效考核制度，它需要公司、部門(mén)、管理者和員工均從戰(zhàn)略開(kāi)始設(shè)定自己的年度目標(biāo)和季度目標(biāo)，從上至下貫穿到基層，達(dá)成全體有野心但可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)共識(shí)，同時(shí)，在具體完成過(guò)程中，重視員工的積極性和創(chuàng)造性，給予員工充分的自主性和創(chuàng)造空間，激勵(lì)他們不斷進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。在價(jià)值評(píng)價(jià)方面，谷歌的目標(biāo)設(shè)定OKRs要求員工為自己每個(gè)季度的工作完成度打分，這個(gè)打分不與績(jī)效等級(jí)、薪酬或是福利相關(guān)，但它能讓管理者更了解員工的工作情況，及時(shí)作出調(diào)整，解決存在的用人問(wèn)題，促進(jìn)人力資源管理的敏捷性。谷歌的OKRs最具特色之處就是它的透明制度。所有員工的目標(biāo)設(shè)定都是全公司公開(kāi)的，它保證了在價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配時(shí)的公平以及公正，更激勵(lì)著員工嚴(yán)格要求自己，奮力拼搏。貢獻(xiàn)突出的員工還將享有谷歌優(yōu)秀人才獎(jiǎng)勵(lì)制度給予他們的福利，包括獎(jiǎng)金、薪資待遇和公司股票期權(quán)等，充分體現(xiàn)了能者多得。谷歌靈活運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的科學(xué)有效的管理不僅為企業(yè)注入了新的活力，還為企業(yè)持續(xù)帶來(lái)了收益。

變：戰(zhàn)略系統(tǒng)思維

所謂戰(zhàn)略思維是思維主體對(duì)復(fù)雜事物進(jìn)行全面、長(zhǎng)遠(yuǎn)地考慮，從根本上分析、綜合、判斷、預(yù)見(jiàn)和決策的思維過(guò)程。通過(guò)戰(zhàn)略預(yù)測(cè)，思維主體可以制定出符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將它分解成能夠具體實(shí)施的戰(zhàn)略任務(wù)，在實(shí)踐中不斷修正戰(zhàn)略措施，最終達(dá)到解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)發(fā)展的初衷。而戰(zhàn)略系統(tǒng)思維強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)地看待戰(zhàn)略問(wèn)題。當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題不是孤立的，它立足于全局。戰(zhàn)略系統(tǒng)思維通過(guò)系統(tǒng)研究全局規(guī)律，整合內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)復(fù)雜事物的影響，在解決戰(zhàn)略問(wèn)題的過(guò)程中與組織整體有機(jī)結(jié)合，能夠更加動(dòng)態(tài)、靈活、完備地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在人力資源管理中，擁有戰(zhàn)略系統(tǒng)思維，就能進(jìn)一步向人力敏捷靠攏。不同于傳統(tǒng)的人事管理，人力資源管理不是簡(jiǎn)單的執(zhí)行層，而是企業(yè)的戰(zhàn)略層。依靠戰(zhàn)略系統(tǒng)思維，有助于企業(yè)系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)目前存在的問(wèn)題，提高對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境的變化的敏感性，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)決策的后果，降低決策變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，通過(guò)戰(zhàn)略系統(tǒng)思維，有利于人力資源管理站在全企業(yè)角度看業(yè)績(jī)問(wèn)題，知道在什么地方調(diào)整，如何讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)。

2004年3月，一篇《聯(lián)想不是我的家》的文章出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上，將聯(lián)想大規(guī)模裁員事件公之于眾。柳傳志在對(duì)《公司不是家》的回應(yīng)中寫(xiě)道：“我很抱歉地對(duì)《公司不是家》的作者說(shuō)，我們考慮問(wèn)題的角度不同。元慶只能從企業(yè)發(fā)展的角度，從大局的角度看問(wèn)題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負(fù)責(zé)。如果元慶真的用為局部員工負(fù)責(zé)的方法去考慮問(wèn)題，企業(yè)就會(huì)陷入一片兒女情長(zhǎng)之中，完全無(wú)法發(fā)展，中國(guó)就會(huì)失去聯(lián)想。”隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化和企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，聯(lián)想清楚看到未來(lái)的聯(lián)想需要的是怎么樣的人?；诼?lián)想未來(lái)的發(fā)展，裁員固然痛苦，但站在全企業(yè)角度看待問(wèn)題，或許這也是把企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)降到最低，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展創(chuàng)造更高的平臺(tái)的不二選擇。如今的聯(lián)想蒸蒸日上，戰(zhàn)略系統(tǒng)思維起到了不可忽視的作用。

在人力資源管理中，擁有戰(zhàn)略系統(tǒng)思維，就能進(jìn)一步向人力敏捷靠攏。不同于傳統(tǒng)的人事管理，人力資源管理不是簡(jiǎn)單的執(zhí)行層，而是企業(yè)的戰(zhàn)略層。

活：人力資源管理要圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而展開(kāi)

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保持在已領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位并繼續(xù)對(duì)外擴(kuò)張，增加企業(yè)收益和提高企業(yè)能力。人力資源管理圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而展開(kāi)，有利于充分發(fā)揮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，始終保持企業(yè)與員工的目標(biāo)一致，幫助企業(yè)適應(yīng)和引領(lǐng)變化。敏捷時(shí)代人才是企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)的核心人才更是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展離不開(kāi)人才可持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)敏捷人力資源管理要以實(shí)現(xiàn)人才可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)。這就要求人力資源管理為人才發(fā)展提供制定化培訓(xùn)，創(chuàng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境，重構(gòu)職業(yè)發(fā)展體系，促進(jìn)員工在崗位之間的輪換流動(dòng)以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。但就目前，許多企業(yè)在人才可持續(xù)發(fā)展管理方面仍有待提高。以華為為代表的“任職資格體系”未來(lái)將很難適應(yīng)人才流動(dòng)的需要。市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化使得人才流動(dòng)更為頻繁，而傳統(tǒng)的“任職資格體系”在人崗匹配上花費(fèi)大量時(shí)間，缺乏靈活性，難以做到隨時(shí)進(jìn)行人員更替。值得注意的是，要實(shí)現(xiàn)人力資源管理的敏捷性，就不能一成不變，陷入固定的模式。人力敏捷也應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)發(fā)展的過(guò)程，隨著人才需求的變動(dòng)與組織環(huán)境的變化，管理手段、制度都應(yīng)該得到定期更新。

華為的人力資源管理隨著華為的不斷壯大，每一階段都有新的變化。從第一階段“活下去”的以基本人事管理和有效的招聘管理為主要任務(wù)的人力資源管理到第二階段“增長(zhǎng)、規(guī)范”下逐步完善人力資源管理專(zhuān)業(yè)模塊，將人力資源管理規(guī)范化，再到為第三階段“全球化、超越”而搭建的全球范圍的HR體系，再到現(xiàn)在第四階段“領(lǐng)先、自我升華”下有企業(yè)特色的HR三支柱模式，華為的人力資源管理一直處于持續(xù)更新中。它不斷精簡(jiǎn)管理環(huán)節(jié)，提升管理靈活性，緊扣甚至超越企業(yè)發(fā)展的腳步，高度與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，在瞬息萬(wàn)變的時(shí)代中，保證有效、快速地服務(wù)于企業(yè)，服務(wù)于員工。

敏捷時(shí)代的人力資源管理“六字真言”可以提升至包含“高度、精度、溫度和效度”這四度一體的管理系統(tǒng)中（見(jiàn)圖2）。如果說(shuō)“六字真言”是企業(yè)具體落實(shí)敏捷人力資源管理的“方法論”，那么“四度一體”則是指導(dǎo)企業(yè)實(shí)施的“管理觀”：

人力資源管理的“高度”體現(xiàn)在“六字真言”中的“根”：敏捷人力資源管理要站在戰(zhàn)略高度上，與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，靈活變通的同時(shí)把控住核心，避免做出脫離企業(yè)發(fā)展的無(wú)效率行為。

人力資源管理的“精度”體現(xiàn)在“六字真言”中的“適”：如同螺絲必須與螺孔相對(duì)應(yīng)才能發(fā)揮緊固作用，敏捷人力資源管理也必須匹配到企，精細(xì)到人，從而充分發(fā)揮每一項(xiàng)決策的作用，提高每個(gè)崗位的運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

人力資源管理的“溫度”體現(xiàn)在“六字真言”中的“本”和“分”：敏捷人力資源管理在管理機(jī)制設(shè)計(jì)上更加注重員工的滿(mǎn)意度和幸福感，以此激發(fā)員工的工作激情和敏捷思維。

人力資源管理的“效度”體現(xiàn)在“六字真言”中的“變”和“活”：提醒我們以變化發(fā)展和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)視角思考如何進(jìn)一步完善人力資源管理，有效應(yīng)對(duì)快速更新的市場(chǎng)環(huán)境，打造可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

面對(duì)來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的各項(xiàng)挑戰(zhàn)，企業(yè)人力資源管理要做到權(quán)達(dá)通變，要使管理不僵化，機(jī)制不滯后，決策不拖沓，實(shí)現(xiàn)人力敏捷，“六字真言”給出了企業(yè)敏捷人力資源管理應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的行動(dòng)準(zhǔn)則，但其內(nèi)涵下的具體方法則要求靈活多變。不同國(guó)家、地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化環(huán)境大不相同，同一套管理體系放到不同地方產(chǎn)生的結(jié)果可能會(huì)大相徑庭。只有正確把握企業(yè)所處環(huán)境，讓人力資源管理適應(yīng)環(huán)境、利用環(huán)境，才能實(shí)現(xiàn)人力敏捷。可見(jiàn)，人力資源管理“六字真言”只是企業(yè)應(yīng)對(duì)的“武器”，只有靈活使用“武器”，才能為企業(yè)的高速運(yùn)作和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供有力的支持。