任慧媛

看清了宏觀環(huán)境的變化后，企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型又需要怎樣有針對(duì)性的變革呢？

從中國(guó)的勞動(dòng)力供給，到結(jié)構(gòu)性就業(yè)矛盾，再到新技術(shù)革命的挑戰(zhàn)，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理，面臨環(huán)境劇變帶來(lái)的一波又一波沖擊。

那么，在看清了宏觀環(huán)境的變化后，企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型又需要怎樣有針對(duì)性的變革呢？在“第13屆中外管理人力資本發(fā)展論壇”上，在對(duì)環(huán)境劇變的解讀后，《中外管理》又請(qǐng)來(lái)了當(dāng)前中國(guó)最一線的組織轉(zhuǎn)型專家為您支招。

當(dāng)前絕大多數(shù)成功企業(yè)是“流程型組織”

時(shí)代在變，我們的組織有沒(méi)有變？青島知行合一企業(yè)管理咨詢有限公司總裁姚鳳鵬在演講中談道：通過(guò)中國(guó)企業(yè)組織演進(jìn)的過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)，早期企業(yè)大部分都是職能型組織，是直線職能式、矩陣式或者是事業(yè)部式，總之都是先有組織結(jié)構(gòu)垂直分工，再談工作流程和橫向跨功能合作，這就存在問(wèn)題。因?yàn)樗兄匾膬r(jià)值產(chǎn)出都需要多部門(mén)協(xié)同，但往往這是效率最低的，且要提升效率也非常難。

也就是說(shuō)，傳統(tǒng)的職能型組織致命點(diǎn)就是沒(méi)有從用戶的角度看待工作流程，工作的導(dǎo)向和流程完全是圍繞職責(zé)、任務(wù)和結(jié)果。

姚鳳鵬談道：中國(guó)企業(yè)正在從工業(yè)時(shí)代的職能型組織轉(zhuǎn)向物流網(wǎng)時(shí)代的流程型組織。

流程型組織重點(diǎn)是：每一個(gè)人、每一個(gè)部門(mén)要先考慮清流程型組織的“三要素”一是找到客戶;二是找到客戶的價(jià)值需求;三是用什么指標(biāo)衡量每個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值，圍繞用戶需求改變?cè)u(píng)估方式，將改變?nèi)说男袨椤?/p>

因此，未來(lái)的組織形態(tài)是用戶驅(qū)動(dòng)的，全部圍繞為客戶創(chuàng)造了多少價(jià)值決定員工的作用。姚鳳鵬說(shuō)：目前，絕大多數(shù)成功的企業(yè)都是流程型組織，比如：華為，就是以客戶價(jià)值為導(dǎo)向。

轉(zhuǎn)型著眼點(diǎn)：企業(yè)的“大生態(tài)”和“小生態(tài)”

看清了組織演進(jìn)的方向，不難發(fā)現(xiàn)世界上大多數(shù)的組織，都在或主動(dòng)或被動(dòng)地進(jìn)行打破“常規(guī)”的重組。那么，組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里？

對(duì)此，華南理工大學(xué)EDP特聘教授、零牌顧問(wèn)機(jī)構(gòu)技術(shù)導(dǎo)師祖林提到了“企業(yè)生態(tài)建設(shè)”。他認(rèn)為，生意難做反映的是組織不再具備為用戶持續(xù)提供價(jià)值的能力。所以，企業(yè)必須應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)是：把企業(yè)經(jīng)營(yíng)放在一個(gè)大生態(tài)中看待。企業(yè)和周?chē)沫h(huán)境是依托的關(guān)系，并且和環(huán)境進(jìn)行信息的交互和物質(zhì)的交流，以及能量的交換。生態(tài)變遷過(guò)程中企業(yè)也要主動(dòng)變革，找到自己的位置和環(huán)境共同生存、共同發(fā)展。

同時(shí)企業(yè)內(nèi)部也需要進(jìn)行小生態(tài)建設(shè)：從小生態(tài)視角來(lái)看供應(yīng)商、渠道和客戶，它們是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最直接的利益相關(guān)方。過(guò)去，中國(guó)企業(yè)是抓住了快速發(fā)展的機(jī)會(huì)，卻忽略了供應(yīng)鏈關(guān)系的建設(shè)，即忽略了小生態(tài)建設(shè)。我們經(jīng)常對(duì)供應(yīng)商“吃拿卡要”、壓貨款，甚至不履行約定義務(wù)，這種行為或許當(dāng)時(shí)不覺(jué)得是問(wèn)題，但—定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)小生態(tài)出現(xiàn)問(wèn)題。

日本企業(yè)經(jīng)常有幾十年與供應(yīng)商相濡以沫一起發(fā)展，最后一些企業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)際化企業(yè)后，供應(yīng)商也走向了全球的事例，這就是小生態(tài)的價(jià)值。

所以，小生態(tài)首先要解決的是供應(yīng)鏈建設(shè)的問(wèn)題，穩(wěn)固供應(yīng)鏈關(guān)系，否則一遇難題就棘手，比如今天華為面臨的難題。再如豐田2012年遇到難題時(shí)，如果有良好的小生態(tài)供應(yīng)鏈管理，就不至于陷入困境。因此，做小生態(tài)建設(shè)一定要重新考慮和供應(yīng)商的關(guān)系。供應(yīng)鏈若眾志成城，就可以幫助企業(yè)度過(guò)危機(jī)，

微信型組織狀態(tài)：世界就是你的人力資源部

進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，圍繞社群經(jīng)濟(jì)、共享和體驗(yàn)的特征，組織又該如何進(jìn)化呢？

姚鳳鵬認(rèn)為，首先看組織能不能“自聚散”，現(xiàn)在絕大多數(shù)組織還是封閉的。其次看組織能不能實(shí)現(xiàn)共享。在共享中賦能，賦能的關(guān)鍵在于，組織可以實(shí)現(xiàn)員工自己無(wú)法實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。再次，看組織里的員工是不是有成就感，這點(diǎn)尤為重要。而不具備這三個(gè)特征的組織，將很難滿足物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求。

那么，什么樣的組織可以更好地滿足這三個(gè)要求呢？

姚鳳鵬提出了“微信型組織狀態(tài)”。其核心就是打破資源邊界，讓世界成為企業(yè)的人力資源部，全世界的網(wǎng)民和用戶都可以為我所連接，一起創(chuàng)造價(jià)值。未來(lái)，所有的員工都在組織平臺(tái)的“通訊錄”中，沒(méi)有所謂的崗位和組織。當(dāng)用戶有需要時(shí)，可以從“通訊錄”中篩選、拉人、建群，還可以再?gòu)耐饨缋巳恕叭骸薄Ｗ詈?，?dāng)用戶的需求被滿足后，則“發(fā)紅包散群”。這就在讓員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的工作當(dāng)中不斷地體驗(yàn)成就感，并且這也是自聚散和共享的。

控制轉(zhuǎn)型節(jié)奏，是個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

另外，盡管每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都不盡相同，但是組織變革過(guò)程中總有一些共同的標(biāo)準(zhǔn)可以遵循。光輝國(guó)際咨詢合伙人吳棟炯將中國(guó)企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)分成了五個(gè)部分：

第一是做轉(zhuǎn)型的共識(shí)，即統(tǒng)一全員思想;

第二是轉(zhuǎn)型的能力，包括領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型、人才供應(yīng)鏈及組織的能力打造;

第三是利益的調(diào)整，包括薪酬激勵(lì)體系、崗位體系、績(jī)效體系等一系列的調(diào)整;

第四是文化重塑;

最后是控制轉(zhuǎn)型的節(jié)奏。只有將這五方面融會(huì)貫通，才有可能獲得組織轉(zhuǎn)型的成功。

吳棟炯強(qiáng)調(diào)，值得注意的是轉(zhuǎn)型節(jié)奏的問(wèn)題

很多老板認(rèn)為轉(zhuǎn)型中的很多問(wèn)題都可以在一年內(nèi)解決，實(shí)際上用三五年能解決都很正常。當(dāng)年，IBM的轉(zhuǎn)型五年才做成，現(xiàn)在最少的企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)間也得兩年。因?yàn)檗D(zhuǎn)型要面臨不斷地反復(fù)，包括CEO的思想也在不斷地波動(dòng)，這時(shí)越是痛苦，越要負(fù)重前行，轉(zhuǎn)型才可以做起來(lái)。而合理的轉(zhuǎn)型節(jié)奏是重要前提。

事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)總是等到危機(jī)時(shí)刻才會(huì)考慮另辟新的成長(zhǎng)曲線，但這個(gè)時(shí)候，企業(yè)內(nèi)部已明顯缺乏創(chuàng)造一條新的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)曲線的自信和從容。所以，要想在不確定的環(huán)境中立于不敗之地，必須未雨綢繆、識(shí)變從宜。