李國鋒

一、天然氣改革總體形勢

2017年5月印發(fā)的《關(guān)于深化石油天然氣體制改革的若干意見》，《意見》明確了深化石油天然氣體制改革的指導(dǎo)思想、基本原則、總體思路和主要任務(wù)。

按照“管住中間、放開兩頭”原則，以管網(wǎng)第三方公平準(zhǔn)入改革為突破口，按“財(cái)務(wù)獨(dú)立——業(yè)務(wù)獨(dú)立——產(chǎn)權(quán)獨(dú)立”，由管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變，逐步推進(jìn)廠網(wǎng)、網(wǎng)銷、輸配、儲運(yùn)的分離，最終實(shí)現(xiàn)管網(wǎng)獨(dú)立。

二、順應(yīng)總體形勢，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)

天然氣行業(yè)按照產(chǎn)、供、銷分為上游業(yè)務(wù)、中游業(yè)務(wù)及終端業(yè)務(wù)。上游氣源由國家整體控制，控制中高壓管網(wǎng)，以國家層面采取混合制改造。中游采取市場競爭企業(yè)參與。終端采取市場定價(jià)，政府宏觀控制。

按照此供應(yīng)鏈促使中游企業(yè)提高管理水平，降本增效，促使企業(yè)按照市場規(guī)律進(jìn)行競爭，倒逼企業(yè)提高經(jīng)營水平。

同時企業(yè)運(yùn)作時，加強(qiáng)黨的政治引領(lǐng)，加強(qiáng)黨的政治建設(shè)，堅(jiān)持黨決定一切，組建各級黨委，建立現(xiàn)代化企業(yè)運(yùn)作模式。

三、基于勝任力模式的選聘

實(shí)施改革勢必涉及到人員調(diào)整，總體按照人隨業(yè)務(wù)，人隨資產(chǎn)走的形式，天然氣板塊已經(jīng)按照區(qū)域整合，按照省級成立省級公司。人是社會第一生產(chǎn)力，發(fā)揮創(chuàng)造性因素，選聘合適人員，開展工作尤為重要。

（一）人力資源規(guī)劃

按照產(chǎn)值、市場規(guī)模及業(yè)務(wù)產(chǎn)品范圍，規(guī)劃用工總量，控制薪酬總量。

（1）設(shè)置崗位?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理，就是對員工的勝任力資源進(jìn)行合理利用和有效開發(fā)。一個公司的勝任力模型就是一個公司的人才標(biāo)準(zhǔn)，它影響著公司的招聘、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、績效甚至薪酬等重要人事決策，并最終影響著企業(yè)的績效。

（2）按照業(yè)務(wù)類型及工作要求設(shè)置崗位指數(shù)，按照崗位及序列進(jìn)行分類管理。按照職系與序列劃分行政干部、政工干部、財(cái)務(wù)人員及操作人員。按照核定崗位進(jìn)行五定（定員、定崗、定編、定薪）。

（3）各個層級人員按照金字塔結(jié)構(gòu)控制總量，即高中低層人員采取，高層2%，中間10%，基層80%，特殊人員采取非職務(wù)激勵2%。

（二）建立基于勝任力的人員選拔

按照勝任力模型進(jìn)行聘任。在一個組織中，不同崗位的職務(wù)所要求員工具備的勝任力內(nèi)容和水平是不同的;在不同組織和不同行業(yè)中，相同的或類似工作崗位上，員工的勝任力特征也不盡相同。因此，我們把擔(dān)任某一個特定的任務(wù)角色所必須具備的勝任力總和稱為“勝任力模型”。

（三）勝任力模型基本素質(zhì)要求

素質(zhì)分為6大類，20個具體要素，每個要素又分為很多級別。這20個素質(zhì)要素，對人類的知識、技能、社會角色、自我概念、性格、動機(jī)作了全面的概括，形成了企業(yè)任職者的完整的素質(zhì)模型。

（1）成就與行動，具體包括4個素質(zhì)要素：成就動機(jī)、主動性、對品質(zhì)、次序和精確度的重視、信息采集、收集意識和能力。

（2）幫助與服務(wù)，具體包括2個要素：人際理解能力、客戶服務(wù)導(dǎo)向。

（3）沖擊與影響，具體包括3個要素：影響力、關(guān)系建立能力、組織認(rèn)知能力。

（4）管理，具體包括4個要素：培養(yǎng)他人意識與能力、團(tuán)隊(duì)合作精神、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，命令/果斷性。

（5）認(rèn)知，具體包括3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術(shù)、職業(yè)、管理專業(yè)知識。

（6）個人效能，具體包括4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾。

（四）中高層必須具備十八項(xiàng)素質(zhì)

1、影響力素質(zhì)。2、成就導(dǎo)向。3、團(tuán)隊(duì)與合作精神。4、分析式思考。5、主動積極。6、培養(yǎng)他人。7、自信心。8、直接、果斷性。9、信息搜集。10、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。11、概念式思考。12、整合能力。13、信用和聲譽(yù)。14、成就導(dǎo)向、組織認(rèn)知和關(guān)系建立等特征。15、長遠(yuǎn)眼光。16、注重事業(yè)心市場17、把控人際溝通、實(shí)際能力（閱歷）、年齡、發(fā)展?jié)撡|(zhì)、注重職業(yè)規(guī)劃。18、管理者注重溝通及業(yè)務(wù)操作能力。

（五）建立基于勝任力的激勵機(jī)制，采取薪酬激勵模式，調(diào)動人員積極性。

薪酬激勵是最能調(diào)動人員積極性的，人員少兒精，加大分配差距，薪酬按照不同崗級、不同序列薪酬加大分配力度，比如行政干部崗級1200元，職能崗級800元，操作人員1000元浮動，獎金突出個人工作業(yè)績考核及過程考核。

（六）建立基于勝任力的培訓(xùn)機(jī)制

準(zhǔn)確把握培訓(xùn)需求，是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高效率培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)員工的能力素質(zhì)短板，對癥下藥。

（七）在員工勝任力方面，存在問題

（1）選人、用人、育人時，所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不明確;只關(guān)心員工能不能勝任而不關(guān)注員工適不適合做;性格特點(diǎn)與職業(yè)特點(diǎn)不匹配。

（2）存在“干一行，愛一行”的誤區(qū)，不能做到發(fā)揮員工的優(yōu)勢。

（3）專業(yè)人員發(fā)展空間成為老大難問題。

（4）優(yōu)秀的專業(yè)人員看不到發(fā)展前途，人才流失;干部相互交叉任職專業(yè)化不強(qiáng);提拔優(yōu)秀的專業(yè)人員做管理工作，造成資源浪費(fèi)。

（5）冰山理論存在誤區(qū)。

（6）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，制定人員水平能力有限。

（7）個人職業(yè)生涯規(guī)劃太單一，晉升渠道太單一，無法實(shí)現(xiàn)術(shù)業(yè)有專攻。

（八）優(yōu)化思路

（1）員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。

（2）采取鍛煉能力、突出能力素質(zhì)要求。

（3）業(yè)績管理。對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的能力進(jìn)行牽引，根據(jù)員工的表現(xiàn)提出及時有效反饋，幫助員工提高績效水平。

（4）薪酬管理。根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的能力水平，來確定員工的薪酬水平，極大地鼓勵員工去提高自身的能力水平。

（5）專業(yè)化發(fā)展。引導(dǎo)企業(yè)人員打造業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專家，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化發(fā)展。