【摘要】公司積極探索強企模式，開展內部人力資源市場建設，盤活公司內部人力資源存量。通過選派優(yōu)秀人員實施AB崗位工作機制，搭建該公司的人才技術培訓學習平臺，提高工作效能，培養(yǎng)高素質復合型人才隊伍，緩解公司缺員壓力。AB崗位工作機制是指一個崗位由兩人兼顧，A崗為該職位的主要責任人，擔任該職位的日常工作;B崗為該職位的后備責任人，在本職位工作期間定期到A崗位實習，達到完全掌握A崗的全部工作;當A崗人員因休假、學習、公出等原因離崗時，B崗人員能替補上崗履行工作職責。AB崗位工作機制的實施對提高能力素質，強化企業(yè)的管理水平，解決專業(yè)人才、業(yè)務骨干不足問題，助力公司發(fā)展、評先爭優(yōu)及管理提升起到了關鍵性的作用。

【關鍵詞】AB崗位 ?工作機制

一、具體問題描述

隨著“一強三優(yōu)”現(xiàn)代化公司發(fā)展進程的加快，特別是新設備、新知識、新方法在供電企業(yè)的廣泛運用，“企業(yè)整體缺員和結構性缺員”帶來的問題在供電企業(yè)中體現(xiàn)得越來越明顯。公司領導更是充分認識到，加強員工隊伍建設，盤活人力資源，將在助推企業(yè)快速發(fā)展上發(fā)揮大作用。因此采取多種措施解決企業(yè)結構性缺員問題，建立與電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的人力資源管理體系和規(guī)范高效的運行機制，促進人力資源成本的降低，提高勞動生產率，成為公司發(fā)展的必由之路。

由于經濟的發(fā)展和地域的限制，近年來，公司始終面臨著用工總量結構性缺員的現(xiàn)實矛盾，成為制約企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。公司的員工年齡結構分布不均勻，兩極化現(xiàn)象嚴重，專業(yè)管理和技術人員缺乏。近幾年，上級考慮我公司人員缺乏現(xiàn)象嚴重，在逐年分批次地為公司招聘畢業(yè)生。隨著招聘的延續(xù)，公司青年職工人數(shù)在不斷增加，比例逐年提高，但剛入職的畢業(yè)生普遍存在工作經驗少的問題。如何有效緩解缺員矛盾，解決人才分布不均衡問題，培養(yǎng)綜合性專業(yè)人員，最大程度發(fā)揮人力資源管理效能，成為公司人力資源管理的一項核心任務。為此，公司積極探索強企模式，通過選派優(yōu)秀人員實施AB崗位工作機制，搭建該公司的人才技術培訓學習平臺，提高工作效能，培養(yǎng)高素質復合型人才隊伍，緩解公司缺員壓力。

二、主要思路和做法

（一）強化組織支撐

成立AB崗位工作機制領導小組，主要負責貫徹落實公司AB崗位工作機制的有關規(guī)定及制定實施細則;負責審批需求申請，并組織實施;負責審批AB崗人選;負責指導、監(jiān)督、檢查AB崗位工作機制工作。理順AB崗位工作機制管理流程，嚴格履行推薦程序，提出人員崗位安排建議方案，提供機制和制度保障，細化AB崗人員管理、職責分工、考核使用、待遇五個方面內容，從工作崗位到生活環(huán)境給予全方位保障。

（二）細化業(yè)務流程

（1）需求申報。公司人力資源部會同各部室結合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及各部室實際工作需要和人力資源配置資源現(xiàn)狀，充分調研，確定AB崗位工作機制需求崗位，編制需求申報表;

（2）需求審批。公司人力資源部根據各部室提交的AB崗位工作機制需求申請表，根據公司各部室青年員工的現(xiàn)狀，綜合考慮AB崗人選，并經公司AB崗位工作機制領導小組決策同意后執(zhí)行。

（3）組織實施。根據AB崗位工作機制需求批復情況，制定具體操作方案。操作方案審批通過后，人力資源部與各部室及AB崗人員簽訂培訓協(xié)議，定期召開培訓和成果推進會。

（4）考核評價。人力資源部對AB崗人員工作情況進行跟蹤檢查，按年度對AB崗人員進行綜合考核，包括AB崗人員部室測評和AB崗互評，AB崗人員填寫《AB崗位工作機制年度考核表》，360度全面考核評價，根據考核結果用人。

三、效果和經驗

（一）強企模式的實踐者

AB崗的設置考慮了每個崗位的職責和青年職工的特長、工作能力、身體狀況以及工作需要等條件，體現(xiàn)多方位培養(yǎng)、多崗位鍛煉，充分發(fā)掘個人潛能，促進個體的自我完善，保障個人價值的充分實現(xiàn)，真正做到人盡其才、才盡其用。

為確保AB工作工作取得明顯成效，公司“三個保證”“三個做好”的要求?！叭齻€保證”即任職B崗的人員要保證工作時間、保證完成工作任務、保證工作的效果?！叭齻€做好”即要做好師傅，“一對一的培養(yǎng)人”要當好師傅，毫不保留地傳授工作經驗和業(yè)務知識;要做好學生，任職B崗的人員要俯下身子，虛心學習，接受鍛煉，盡快成長，增強才干;要做好服務，各部室負責人做好協(xié)調工作，在工作和生活上關心B崗工作人員，讓他們盡快適應新的環(huán)境，學有所成。

（二）人資存量的盤活者。

AB崗位工作機制借鑒了人資管理的互補增值原理，從組織角度上講，AB元崗在知識、業(yè)務技能、為人處事、基礎管理等方面存在差異，這些方面互為補充，可以充分發(fā)揮個體優(yōu)勢，形成整體功能優(yōu)化，產生1+1〉2的協(xié)同效應;從個體層面上講，為青年員工提供了發(fā)展平臺，擴展了工作的廣度和深度，激發(fā)青年員工的潛能，讓員工最大限度的發(fā)揮長處，調動員工的自主性和創(chuàng)新性，增強責任感和進取心，最終實現(xiàn)人的優(yōu)化。

（三）崗位管理的支援者

為了進一步緩解缺員矛盾，公司有意識地將適用“AB崗”的崗位安排在崗位職責多人少矛盾最突出的部門。對于A崗來說，B崗的介入也有效的剔除了A崗“舍我其誰”的傲性，有助于其在競爭中發(fā)現(xiàn)缺陷，彌補不足，提高工作能力。對于B崗人員來說，有了這個鍛煉和考驗的平臺，有助于盡快成長，獨當一面。同時兩人一崗避免了人停則崗停的問題，使困擾于家長里短、會議學習以及人員分身乏術而導致崗位癱瘓的局面得到緩解，有效提高了崗位的服務效率，保障了開會、學習等其他職責需求，B崗人員也因此成為了A崗的有力“支援者”。

（四）培訓管理的創(chuàng)新者

AB崗表面上是以A為主B為輔，其實是雙人鍛煉，相互培訓，人人可強的人才培養(yǎng)發(fā)展機制?？梢哉f很多作用都已經立竿見影的顯現(xiàn)，但這并不代表它只是個一時應急之策缺乏長遠考慮。AB崗位工作機制的形成與延續(xù)可以有效提高青年員工的崗位互動培訓成果和實際技能操作能力，可以長期為人才發(fā)展提供培養(yǎng)平臺，有利于復合型青年人才的培養(yǎng)，有力于各個崗位更新?lián)Q代和創(chuàng)新管理發(fā)展，是從企業(yè)未來發(fā)展考慮的妙招。

作者簡介：林坪，女，內蒙古工業(yè)大學電力學院，本科，高級人力資源師、高級培訓師，副高級職稱，從事人力資源工作16年，研究方向：人力資源管理。