伍玲

摘要：隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，業(yè)務(wù)模式變革，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷壯大，集團(tuán)化企業(yè)已成為重要的市場(chǎng)主體之一。單以各子公司為主體的資金分散管理模式已跟不上資金管理的需求，新形勢(shì)下資金怎么去管理，正受到廣泛關(guān)注。本文淺析了資金集中化管理的意義，對(duì)管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行研究，提出優(yōu)化管理解決建議，從而幫助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資金管理最優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司 ?資金集中管理

集團(tuán)化資金集中管理是指將集團(tuán)下屬各子公司的資金統(tǒng)一歸集至集團(tuán)總部，由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用、監(jiān)控資金的一種管理方式。通過(guò)對(duì)資金集中管理，集團(tuán)公司可以對(duì)各子公司歸集的資金采取合理調(diào)配，提高資金使用效率，降低融資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)利益最大化。

一、企業(yè)資金集中化管理的意義

（一）利于整合財(cái)務(wù)資源，提高資金使用價(jià)值

站在集團(tuán)公司的角度，集團(tuán)規(guī)模越大，下屬各子公司涉及的行業(yè)、業(yè)務(wù)板塊也會(huì)越多。如若在資金管理上缺乏行之有效的管理機(jī)制，分散式資金管理勢(shì)必造成集團(tuán)整體資源浪費(fèi)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，各子公司處于不同的發(fā)展階段，對(duì)資金需求也是截然不同。像處于業(yè)務(wù)初創(chuàng)期的子公司，隨著業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，資金短缺將面臨現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，而財(cái)務(wù)指標(biāo)不理想、規(guī)模經(jīng)濟(jì)不大，必然造成融資難、融資成本高。反之，成熟期的子公司，市場(chǎng)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)成型，資金回款及時(shí)，銀行賬戶內(nèi)必然會(huì)有部分閑置資金留存。解決集團(tuán)下屬各子公司之間的資金矛盾，只有通過(guò)資金集中化管理，才能最大程度上協(xié)調(diào)好各子公司之間資金管理要求，為缺乏資金的子公司籌措低成本資金，為有閑置資金的子公司找到資金出口，提高集團(tuán)整體資金使用價(jià)值。資金集中化管理后，集團(tuán)公司通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)也可以提高自己的銀行綜合授信度，從而獲得成本更低、額度更大的融資額度。

（二）利于加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管控

資金集中化管理應(yīng)基于《內(nèi)部控制指引第6號(hào)——資金活動(dòng)》在企業(yè)中的貫徹和執(zhí)行的要求實(shí)施。在全面提升集團(tuán)資金營(yíng)運(yùn)效率時(shí)，要強(qiáng)化資金使用過(guò)程中的管理，加強(qiáng)審批力度，防范和控制資金風(fēng)險(xiǎn)，確保集團(tuán)資金安全。集團(tuán)公司實(shí)施資金集中化管理，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控各子公司賬戶余額、資金流入、資金流出，提高財(cái)務(wù)透明度。特別是在大額資金支付上肯定比之前增加更多的審批程序，而保證資金使用安全、規(guī)范。另外，集團(tuán)公司想通過(guò)資金預(yù)算控制成本，將促使各子公司管理層重視業(yè)務(wù)資金回籠，應(yīng)收賬款催收，一定程度上可大大減少資產(chǎn)損失，確保公司資金安全運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、資金集中化管理在日常操作中存在的問(wèn)題

（一）各子公司資金集中歸集不徹底

各子公司資金歸集度對(duì)于集團(tuán)公司日常資金管理具有極其重要的意義，也是開展資金集中化管理工作的基礎(chǔ)。若歸集到的資金規(guī)模較小，集團(tuán)公司將無(wú)法及時(shí)掌握整體的資金狀況，造成資金控制力不完整，無(wú)法對(duì)資金加以有效管理。資金歸集的完整性，其根本原因在于兩方面。

（1）若沒(méi)有詳細(xì)的資金考核管理制度，各子公司若出于自己利益趨勢(shì)，通常只從自身角度考慮資金使用，不會(huì)站在集團(tuán)的高度體會(huì)資金集中化管理的重要性。在資金集中管理過(guò)程中，子公司可能上交部分資金給總部集中管理，剩余資金仍留在自己名下運(yùn)轉(zhuǎn)。

（2）在融資、支付方面，票據(jù)結(jié)算正處于核心地位，作為一種結(jié)算方式它擁有較快變現(xiàn)能力。但對(duì)資金概念上的理解，各子公司可能會(huì)將持有的票據(jù)不納入資金集中管理中，若持有的票據(jù)無(wú)法得到統(tǒng)一優(yōu)化配置，閑置資金的存在勢(shì)必影響集團(tuán)整體資金使用效率。

（二）資金計(jì)劃編制不準(zhǔn)確

在資金合理運(yùn)用中，資金計(jì)劃管理起著一個(gè)重要環(huán)節(jié)。資金計(jì)劃編制的準(zhǔn)確性，對(duì)集團(tuán)公司整體合理使用資金有著十分重要的意義，它能促進(jìn)資金集中管控，提升資金管理水平。

但在實(shí)際工作中，各子公司上報(bào)的資金計(jì)劃存在的普遍現(xiàn)象，就是資金計(jì)劃的編制任務(wù)形同虛設(shè)。一般都由子公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制，由于對(duì)公司經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)能力有限，造成資金計(jì)劃與業(yè)務(wù)脫節(jié)，數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度偏低。在編制資金計(jì)劃時(shí)還存在一個(gè)特點(diǎn)，很多子公司只是偏重資金支出的計(jì)劃，而對(duì)資金收入計(jì)劃常常忽視，以至于集團(tuán)總部單靠各子公司上報(bào)的資金計(jì)劃很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)整體資金流量。

（三）資金管理信息化平臺(tái)缺失

信息化時(shí)代，要想資金集中化管理有效，離不開資金管理信息化平臺(tái)的支撐。目前，很多集團(tuán)公司在子公司資金管理信息化平臺(tái)上還非常滯后，只依靠EXCEL做表格的方式手工進(jìn)行資金管理，這大大影響資金管理效率。

三、優(yōu)化資金集中管理的幾點(diǎn)建議

（一）完善集團(tuán)資金集中化管理相關(guān)制度

在推進(jìn)集團(tuán)資金集中化管理背景下，集團(tuán)總部應(yīng)與各子公司充分交流、溝通，以大局出發(fā)，制定一套較為科學(xué)、合理、適用的資金管理制度，通過(guò)有效監(jiān)督與激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)各子公司參與工作的熱情，使資金集中管理制度達(dá)到規(guī)范化、制度化，確保資金管理工作順利開展。

資金管理制度應(yīng)根據(jù)我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范及其配套指引的要求，結(jié)合集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)操作的實(shí)際需要建立詳盡的授權(quán)審批制度，對(duì)各子公司內(nèi)部所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的收付款流程進(jìn)行適當(dāng)有效的審批，嚴(yán)格把控資金管理。只有對(duì)各子公司的資金把控到位，集團(tuán)資金集中化管理才能行之有效。

加強(qiáng)資金集中管理考核制度，通過(guò)資金管理工作完成的質(zhì)量與各子公司管理者的薪酬掛鉤，才能有效提高集團(tuán)各子公司管理者對(duì)該項(xiàng)工作的重視程度，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)各子公司資金實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控。在實(shí)行資金集中管理制度后，集團(tuán)能及時(shí)了解各子公司財(cái)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的子公司進(jìn)行及時(shí)救助，為集團(tuán)整體資金創(chuàng)造良好的發(fā)展空間。

（二）落實(shí)資金計(jì)劃編制任務(wù)，提升資金執(zhí)行效率

資金計(jì)劃包括各子公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中全部的資金流入和流出，在資金計(jì)劃編制時(shí)一定要與各公司的業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系，以預(yù)算編制的精準(zhǔn)性、科學(xué)性為目的，高度重視此項(xiàng)工作。如果資金計(jì)劃中預(yù)計(jì)資金流出大于資金流入，集團(tuán)總部應(yīng)及時(shí)采取應(yīng)對(duì)策略，如應(yīng)收賬款催收、應(yīng)付賬款排期支付或向金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行資金臨時(shí)拆借等，確保資金安全。反之，如果部分子公司資金結(jié)余較多時(shí)，通過(guò)由集團(tuán)總部擔(dān)保對(duì)其他公司信貸的方式賺取資金收益。

在資金控制方面，一定要讓各子公司管理層清楚地認(rèn)識(shí)到 “沒(méi)有資金計(jì)劃就不能付款” 的觀念。特殊情況，需要臨時(shí)支付的，無(wú)論是預(yù)算內(nèi)的資金還是憑借自己的能力實(shí)現(xiàn)的額外資金流入，必須按照嚴(yán)格的審批程序上報(bào)預(yù)算追加，讓追加預(yù)算者腦海中產(chǎn)生深刻意識(shí)，各項(xiàng)追加的預(yù)算都是必須的、特定的，維護(hù)預(yù)算控制的嚴(yán)肅性，加強(qiáng)資金計(jì)劃編制的重要性。

（三）建立統(tǒng)一的資金管理信息化平臺(tái)

資金管理信息化平臺(tái)的實(shí)施涵蓋：資金計(jì)劃模塊、資金監(jiān)控模塊、資金預(yù)警模塊等。借助資金管理平臺(tái)，可以大大增強(qiáng)集團(tuán)公司總部資金信息的收集、整理、數(shù)據(jù)分析的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和方便性，全面提高資金管理水平。

（1）資金計(jì)劃模塊，資金計(jì)劃必須與業(yè)務(wù)相聯(lián)系，該模塊運(yùn)用應(yīng)由各子公司業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門共同負(fù)責(zé)編制上報(bào)，各子公司各業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)需求在信息平臺(tái)中編制資金需求計(jì)劃，各業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后系統(tǒng)自動(dòng)上報(bào)至財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部根據(jù)資金需求及公司整體資金情況編制適合的資金計(jì)劃上報(bào)集團(tuán)總部。資金管理信息化平臺(tái)的搭建可以大大減少上報(bào)環(huán)節(jié)低效率的操作流程，提高數(shù)據(jù)收集的及時(shí)性和方便性。

（2）資金監(jiān)控模塊，該模塊用來(lái)查詢集團(tuán)下屬各子公司銀行賬戶信息、各賬戶當(dāng)前交易記錄和歷史交易記錄，查詢銀行賬戶實(shí)時(shí)銀行余額和歷史余額，可以對(duì)資金流動(dòng)性、流動(dòng)方向進(jìn)行動(dòng)態(tài)的統(tǒng)計(jì)匯總，實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司銀行賬戶的監(jiān)控。

（3）資金預(yù)警模塊，即利用資金集中管理對(duì)現(xiàn)金流入、資金流出實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題資金信息平臺(tái)立即對(duì)其進(jìn)行資金預(yù)警，得到反饋信息的資金管理者及時(shí)進(jìn)行資金調(diào)配，從而避免影響整個(gè)集團(tuán)資金流的管控。

（四）加強(qiáng)財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，提升各財(cái)務(wù)人員的能力素質(zhì)

資金集中化管理是新形勢(shì)下集團(tuán)公司對(duì)其子公司資金進(jìn)行的管理變革，在此背景下，財(cái)會(huì)工作環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，集團(tuán)公司只有加強(qiáng)對(duì)各子公司財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)力度，通過(guò)有效的財(cái)務(wù)培訓(xùn)，讓財(cái)務(wù)人員對(duì)集團(tuán)資金集中化管理模式有所認(rèn)識(shí)，在提高相應(yīng)理論、技能水平的同時(shí)，才能更好的服務(wù)于該項(xiàng)管理工作。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)公司資金集中管理，是為了確保集團(tuán)內(nèi)部資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)下，通過(guò)減少閑置資金持有量，降低資金融資成本，實(shí)現(xiàn)資金合理化管理。資金集中化管理對(duì)集團(tuán)資金管理工作具有十分重要意義，也將成為未來(lái)資金管理發(fā)展的趨勢(shì)，只有通過(guò)資金集中化管理，才能優(yōu)化集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源配置，有效增加融資總額、降低融資成本，有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整體保值增值。

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