張瑞敏

阿什頓創(chuàng)造了物聯(lián)網(wǎng)這個概念，并預(yù)言2019年或2020年將會大規(guī)模引爆，目前世界上還沒有全面引爆的企業(yè)，我們希望中國企業(yè)能成為第一個引爆引領(lǐng)者。

利用美國學(xué)者西蒙·斯涅克提出來的黃金圈理論，我來做分享。黃金圈是三個同心圓。最中心的圓是“為什么”（WHY）;中間的圓是“怎么做”（HOW）;最外面的圓是“是什么”（WHAT）。一般企業(yè)的思維是從外到內(nèi)，斯涅克的理論是從內(nèi)到外，就是從“為什么”開始。

我認(rèn)為，“為什么”是戰(zhàn)略，即企業(yè)創(chuàng)新的方向?！霸趺醋觥笔菓?zhàn)術(shù)，即企業(yè)在戰(zhàn)略指引下選擇的路徑。“是什么”是目標(biāo)，即對戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的驗證。

企業(yè)在達成一個階段的目標(biāo)后，需要根據(jù)時代變遷和環(huán)境變化重新思考“為什么”，再從“為什么”開始進行一個新的循環(huán)。

因此，斯涅克提出黃金圈理論的那本書名字就叫《從為什么開始》。

無論是人生，還是事業(yè)，都離不開這個循環(huán)。

們先從“為什么”開始，談方向。熊彼特提出“創(chuàng)造性破壞”。物聯(lián)網(wǎng)時代，我們探索的方向就是要把傳統(tǒng)的經(jīng)典的管理模式創(chuàng)造性地破壞。接下來談“怎么做”，就是在創(chuàng)造性破壞之后還要有創(chuàng)造性的重組，先破后立，有破有立。最后談“是什么”，我們的目標(biāo)就是做物聯(lián)網(wǎng)時代的引爆引領(lǐng)者。如果達到目標(biāo)，我們還可以不停地根據(jù)時代變遷來循環(huán)這個黃金圈理論。

企業(yè)如何面對物聯(lián)網(wǎng)？

物聯(lián)網(wǎng)時代中國企業(yè)可以從模仿到引領(lǐng)

凱文·阿什頓于1999年在麻省理工學(xué)院最早提出物聯(lián)網(wǎng)的概念。靈感來自明明庫存充足，但貨架上卻長期斷貨的口紅。阿什頓在口紅內(nèi)放置傳感器芯片，通過店里的無線網(wǎng)絡(luò)，實時獲取口紅銷售和庫存情況，以及時補貨。

現(xiàn)在是物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)面對物聯(lián)網(wǎng)時代如何變革？這是所有企業(yè)共同面臨的問題。

改革開放以來，中國企業(yè)一直模仿西方的商業(yè)模式。但是，物聯(lián)網(wǎng)時代來了，中國企業(yè)應(yīng)該可以創(chuàng)造出屬于自己的引領(lǐng)的商業(yè)模式。這也是海爾的目標(biāo)。

物聯(lián)網(wǎng)之父凱文·阿什頓來海爾調(diào)研后跟我說，“海爾是我見過的最接近物聯(lián)網(wǎng)的?！?/p>

阿什頓創(chuàng)造了物聯(lián)網(wǎng)這個概念，并預(yù)言2019年或2020年將會大規(guī)模引爆，目前世界上還沒有全面引爆的企業(yè)，我們希望中國企業(yè)能成為第一個引爆引領(lǐng)者。

第一個引爆引領(lǐng)的企業(yè)意味著先破后立，破中有立。也就是創(chuàng)造性地破壞傳統(tǒng)的模式，還要創(chuàng)造性地重組適應(yīng)新時代的模式。

為什么？

物聯(lián)網(wǎng)模式的方向：創(chuàng)造性破壞

——兩個顛覆，及其背后的必然規(guī)律

兩個顛覆：

自我顛覆——“二元性企業(yè)”顛覆“一元性企業(yè)”

觀念顛覆——要做到自我顛覆，先要觀念上自以為非。

一個必然規(guī)律：

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

企業(yè)要做到自我顛覆，都應(yīng)該從“一元性企業(yè)”變成“二元性企業(yè)”，但要做到這點很難。海爾的“二元性”對應(yīng)兩個不同的目標(biāo)分別是：規(guī)模和范圍競爭力;生態(tài)系統(tǒng)競爭力。

大部分企業(yè)都是“一元性”企業(yè)，只有“規(guī)模和范圍競爭力”這一個戰(zhàn)略目標(biāo)，即做大做強。但在物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)還要有新的戰(zhàn)略，就是網(wǎng)絡(luò)生態(tài)競爭力。為了同時追求兩個不同的目標(biāo)，企業(yè)必須具備動態(tài)能力，即不斷更新企業(yè)核心競爭力的能力。

一般情況下，企業(yè)都有自己的核心競爭力，但往往形成核心競爭力之后就一直靜態(tài)地做下去，如果這樣，企業(yè)早晚有一天會被顛覆。

柯達不但曾經(jīng)是全世界膠卷制造的第一名，其實它也是全世界第一個發(fā)明數(shù)碼相機的，當(dāng)時數(shù)碼相機不如現(xiàn)在清晰度這么高，賣得也不好，所以他們就把數(shù)碼相機放棄了，還是繼續(xù)做膠卷，一直到今天，柯達已不復(fù)存在。這樣的柯達就是一元性企業(yè)，申請破產(chǎn)的時候，只數(shù)碼相機專利竟然賣了9億美元。所以，對企業(yè)來講，能不能同時追求兩個不同的目標(biāo)非常重要。其中一個是未來的目標(biāo)，因為你不可能一直呆在現(xiàn)在，現(xiàn)在過得再好都不行。對企業(yè)來講，必須具備動態(tài)能力，變成二元性的企業(yè)。

企業(yè)要做到自我顛覆，先要在觀念上自以為非。海爾的企業(yè)文化就是四個字，“自以為非”。一般企業(yè)往往自以為是，覺得自己已經(jīng)做得很好了，而且別人都來學(xué)我，就整天出去講課，給別人灌輸心靈雞湯，仿佛自身就沒有什么可改的了。其實不是這樣，在黑格爾看來，哲學(xué)總是在自我批判和自我否定中發(fā)展的，不斷自我否定，直至絕對精神。絕對精神是世界的本源，也是永遠要追求的規(guī)律。

探求絕對精神的路徑就是反思，在不斷的批判和重構(gòu)中持續(xù)前進和提高。為此，黑格爾舉了一個非常通俗的例子來說明自我否定。一朵花，花蕾之后是花朵，花朵之后是果實?；ǘ浞穸嘶ɡ?，果實又否定了花朵。這就是“正反合”三個階段。自我否定在否定過程中包含這對前一個階段的肯定，用進化到更高的階段實現(xiàn)對前一階段的否定。合題中包含著正題和反題。

以工業(yè)革命為例，革命之前的手工作坊階段是正題，大工業(yè)相對手工業(yè)作坊就是反題。手工作坊每件產(chǎn)品都是定制的，但沒有規(guī)模;大工業(yè)解決了大規(guī)模制造的問題，但不能個性化定制。合題，就是物聯(lián)網(wǎng)模式的大規(guī)模定制，既實現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，又可以滿足用戶個性化需求。這個合題，就是否定之否定，把前面的正題和反題都合在里面了。海爾探索的物聯(lián)網(wǎng)模式就是大規(guī)模定制模式，這得益于萬物互聯(lián)。

中國道家哲學(xué)也有自我否定的哲學(xué)，老子在《道德經(jīng)》第四十二章所說的，“萬物負(fù)陰而抱陽，沖氣以為和”，闡述的就是萬物都在對立統(tǒng)一中不斷自我完善。

這是時代的必然規(guī)律。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說，人不可能兩次踏入同一條河流。時代就是這樣，企業(yè)只有跟上時代變遷，不斷自我顛覆和觀念顛覆，否則就會被時代淘汰。海爾認(rèn)為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所有的企業(yè)都不能認(rèn)為自己已經(jīng)成功，所謂的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍。但企業(yè)家是人，不是神，不可能永遠踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍。