□ 毛榮燕

績效管理的最終目的是促使企業(yè)實現企業(yè)規(guī)劃和企業(yè)目標。企業(yè)如何來激勵科研人員的積極能動性，如何將科研任務分解下達，如何進行績效考核、績效分配，是人力資源管理中的核心問題，這些問題對于提升企業(yè)的核心競爭力有著十分重要的意義。一個好的績效管理體系能有效牽引企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施落地。

一、多勞多得績效管理模式作用分析

在科研企業(yè)中采用多勞多得績效管理模式，必須將多勞多得視為一種考核模式，以此來準確把握多勞多得績效管理模式。

在社會主義制度下，針對生產資料的分配制度主張采用的分配原則是 “各盡所能，按勞分配，多勞多得”。這種“多勞多得”分配原則，是指在明確勞動、資本、技術與管理等生產要素基礎上，根據貢獻參與分配的原則，也是市場經濟下經濟方面的分配原則。“多勞多得”不只是說經濟方面的“得”，其實如果“多勞”了，可以在其他方面也能“多得”，可能會比經濟上得到更多。例如，如果企業(yè)對一個員工的評價有所提高，員工也就可以獲得更多的發(fā)展機會；同事對其評價提高了，也就會更加信任他；同行內對其評價提高了，員工也就獲得了更多的業(yè)務發(fā)展機會。一個員工的“多勞”，不僅可以促使企業(yè)獲得發(fā)展，還能使自身獲得更大的發(fā)展空間。由于員工的“多勞”，也就是將更多的精力投入在工作與生活當中，其思維更加活躍，思想與認知上也不斷提高發(fā)展，獲得了更多的鍛煉與提升機會，將具有更多的競爭優(yōu)勢與決策發(fā)言權，可以更好地完成工作。因此，“多勞”不只是局限于當前經濟利益上的“多得”，更多的是可以獲得能力的提升和發(fā)展。

二、科研企業(yè)內涵式多勞多得績效管理模式的具體實施

（一）科研任務可以按照人工成本比值關系下達，科研考核指標與個人收入掛鉤

我們將不同類別崗位的人工成本進行核算 （這里的人工成本可以用上一年度的全年人工成本核算），計算出各類崗位人工成本的相對比值關系，按照此比值關系給每個崗位確定一個崗位系數，用這個崗位系數來確定各崗位科研任務。比如各類人員的人工成本比值為，高級人員∶中級人員∶初級人員=6∶2∶1，那么我們就將高級人員的“人崗系數”定為6，中級人員定為2，初級人員定為1。用這個系數來核算全單位每個崗位系數應該承擔的科研收入指標：人崗均當量收入指標=單位總科研收入指標/∑各類（崗位人數×人崗系數）。然后再用“人崗均當量收入指標”來核算科研部門該承擔的科研收入指標，各部門科研收入考核指標=∑該部門各類（人崗均當量收入指標×崗位人數×人崗系數）。

這樣我們可以按照每個崗位所占的人工成本費比值關系來核算一個科研人員應該承擔多少科研任務。每個部門應承擔的工作量就和部門人數、崗位、人工成本等因素掛鉤。同時，全單位的科研收入任務也依照每個人的人工成本相對比值關系進行同比例分配下達，人工成本的高低已經體現了職工收入相對水平，因此這個科研收入的核算體現了職工收入越高承擔的科研任務也越多，反過來，承擔的科研任務越多，收入也越高。

（二）考核，既鼓勵科研人員積極完成下達的任務，又鼓勵科研人員發(fā)揮能動性自主創(chuàng)新創(chuàng)效

對于科研部門的考核分兩個部分： 工作任務完成情況考核、成本控制情況考核。部門任務完成情況考核再分兩個部分：一是既定的科研指標完成情況考核，另一個是非指定性考核指標的亮點工作情況考核。對于科研指標考核，部門先對照目標責任書提交考核指標完成情況對照表，由科研管理部門、人力資源部門核查，對未完成的指標進行扣分； 其次對于部門重點工作、亮點工作考核，采用部門負責人在年度考核述職會上述職，匯報部門年度工作亮點和重點，由評委打分，每個評委給出的最高分只能占單位部門總個數的30%，最低分必須占15%。也就是評委打的高分和低分的個數強制按比例分配，使得被考核部門的考核得分拉開差距。

成本考核分為部門的利潤考核和部門利潤增減情況考核。

在這個考核體系中，一是鼓勵科研部門完成核定的科研指標任務，另外也鼓勵部門有個性地發(fā)展，鼓勵科研部門的科研成果有較高層次的顯示度。在這方面，考核體系專門設立了重點工作、亮點工作考核分，給各科研部門自由發(fā)展、自由提升的空間。

在這個考核體系中也鼓勵科研人員節(jié)約開支、控制成本，鼓勵部門精減人員，不要盲目擴大科研人員隊伍，否則部門成本會增加。

三、績效分配與績效考核制度相匹配，兌現考核內容

科研人員績效由考核獎、科研單項獎兩部分組成；機關、公益部門績效只兌現考核獎，沒有科研單項獎。但是科研、機關、支撐公益部門的績效可以按照科研人員績效的一定比例控制，比如80%至50%之間。

（一）考核獎的核定

根據部門考核，績效劃分三個等級：優(yōu)秀、良好、合格。三個等級的部門個數控制在：優(yōu)秀≤20%，良好≤60%，合格≥20%；部門考核獎的績效調整系數：優(yōu)秀∶良好∶合格=2∶1∶0.5；崗位系數：按照各類崗位人工成本的相對比值關系即“人崗系數”確定；部門調整系數分科研、機關、公益、基地4 個板塊，分別給予一個調整系數為N1，N2，N3，N4。

部門考核獎=［∑本部門各類 （某級別人數×崗位系數×考核等級調整系數×部門調整系數）］×部門考核獎總額／∑全所 （某級別人數×崗位系數×考核等級調整系數×部門調整系數）

這部分績效主要是對完成部門核定任務的考核兌現。

（二）單項獎的核定

1.立項獎。由科研生產管理部門核算，由項目長分配獎金。根據項目性質，按照不同比例提取績效，縱向項目合同到款金額的N%，橫向項目合同到款金額的M%，國家和基金項目為合同到款額的X%。

2.質量獎。由科研生產管理部門核算，由項目長分配獎金。根據項目的中期檢查、驗收、鑒定、成果等情況，分別給予一定的獎勵。

3.超標獎。由人力資源核算，科研部門負責人分配獎金。將實際完成的科研收入額對比考核指標，超出部分按照超出額的一定比例給予獎勵，未完成部分按照未完成額的一定比例扣減績效。

4.成本控制獎。由人力資源核算，科研部門負責人分配獎金。將部門科研收入減去部門全成本，結余部分，按照一定比例提成。

這個績效兌現體系的設計，在抓科研質量的同時，鼓勵科研人員多干，超出核定的科研任務，可以獲得超標獎，同時又有成本控制，節(jié)約有提成。對于全部完成目標責任書中既定科研任務的，在考核獎中體現，沒有完成考核指標的，直接扣減績效。

總體來說，績效管理從目標責任書開始，就將全單位考核指標按人工成本比例分配下達，這也體現了高崗位應承擔更多的科研任務。對于超出科研指標的部門，可以獲得超標獎，即鼓勵科研人員多干、多得，同時有成本控制，不鼓勵科研人員隊伍無限制的龐大。（作者單位：中石化石勘院無錫石油地質研究所。）