潘林林 于戍 白振鈺

摘? ? 要：EPC總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給一家符合要求的總承包單位，由該總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責。相較于傳統(tǒng)的工程承包模式，這種模式的核心主要是為了控制造價和工期，其優(yōu)勢在于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，可以有效解決設(shè)計與施工的銜接問題、減少采購與施工的中間環(huán)節(jié)，順利解決施工方案中的實用性、技術(shù)性、安全性之間的矛盾，為項目管理創(chuàng)造了良好的條件?，F(xiàn)階段，EPC總承包模式已經(jīng)在我國工程建設(shè)中得到了一定程度的應(yīng)用。本文將就該模式下，工程項目全過程的造價控制進行研究。

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式的優(yōu)勢;全過程;造價控制

1? EPC總承包模式的優(yōu)勢

1.1? 工程總承包有利于控制工程造價

工程總承包一般為固定總價合同，通常來講，合同中除了基于建設(shè)方要求進行變更或者政策性因素引發(fā)的費用調(diào)整以外，其他情況下合同金額均不做調(diào)整。由于設(shè)計缺乏深度等造成的其他費用調(diào)整，均需要由工程的總承包單位自行負責，且其不會額外要求收取基于變更產(chǎn)生的合同費用。這樣由于合同價格可以較早確定，建設(shè)單位可承擔較少風險，保證工程投資的可控性。

1.2? 工程總承包有利于縮短建設(shè)工期

總承包單位具有控制的積極性，分包單位之間也有相互制約作用。此外，在工程設(shè)計與施工總承包的情況下，由于工程設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排，使兩個階段能夠有機地的融合，一般均能做到工程設(shè)計階段與施工階段的相互搭接。

1.3? 工程總承包有利于控制工程質(zhì)量

由于總承包單位與分包單位之間通過分包合同建立了責、權(quán)、利關(guān)系，在承包單位內(nèi)部，工程質(zhì)量既有分包單位的自控，又有總承包單位的監(jiān)督管理，從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)。

2? ?EPC總承包模式下工程造價管理控制建議

2.1? 注重項目決策的準確性和深度

決策階段是項目建設(shè)全過程的起始階段，決策階段的工程計價對項目全過程的造價起著宏觀控制的作用。決策階段各項技術(shù)經(jīng)濟決策，對該項目的工程造價有重大影響，特別是建設(shè)標準的確定、建設(shè)地點的選擇、工藝的評選、設(shè)備的選用等，直接關(guān)系到工程造價的高低。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，在項目建設(shè)各階段中，投資決策階段影響工程造價的程度最高，達到70%～90% 。因此項目決策正確，能更有效的控制工程造價。于此同時，只有加強項目決策的深度，采用科學的估算方法和可靠的數(shù)據(jù)資料，合理地計算投資估算，才能保證其他階段的造價被控制在合理范圍內(nèi)，避 免“ 三超”現(xiàn)象的發(fā)生，繼而實現(xiàn)投資控制目標。

2.2? 加強項目招標工作

基于 EPC 總承包模式，業(yè)主可選擇的總承包單位范圍小，合同金額高，因此項目招標工作至關(guān)重要。作為業(yè)主，要安排專業(yè)機構(gòu)或者人員深入比對分析各投標單位的報價，于此同時加強對各投標單位的資質(zhì)，業(yè)績，信譽和資金的審查，以至選擇出報價合理、業(yè)績優(yōu)秀、信譽度良好的總承包單位，同時政府部門要完善相關(guān)法律法規(guī)，規(guī)范招標代理行為，并對其加強管理培訓，對招標文件加強備案管理，以防出現(xiàn)招標人與投標人相互串標量身定制行為。

2.3? 加強工程設(shè)計階段造價控制

國內(nèi)外相關(guān)資料研究表明，設(shè)計階段的費用只占工程全部費用不到1%，但在項目決策正確的前提下，它對工程造價影響程度高達75%以上。在初步設(shè)計階段，要以前期可行性研究報告與投資估算為依據(jù)，按照規(guī)定的程序和方法，全面比較各類設(shè)計方案，優(yōu)選出最為合理的、經(jīng)濟的、先進的方案，以此作為編制設(shè)計概算的基礎(chǔ)。施工圖紙設(shè)計時，要嚴格依照經(jīng)過批準和會審的施工圖設(shè)計文件，包括設(shè)計說明書、標準圖、圖紙會審紀要、設(shè)計變更通知單及經(jīng)建設(shè)主管部門批準的設(shè)計概算文件的內(nèi)容、范圍與概算造價進行，在此基礎(chǔ)上，確定最終施工設(shè)計圖紙。另外，還要積極推行限額與標準化設(shè)計，對項目設(shè)計變更與圖紙加強管理與審核。

2.4? 重視合同管理，加強項目管控，合理調(diào)整合同價款

合同條款實際上反映了各方的權(quán)利和義務(wù)，合同條款的嚴密性與準確性是保障各種利益的重要前提。因此要重視合同條款的完整性、嚴密性、準確性、合理性、合法性，在此之上合理規(guī)避和轉(zhuǎn)移業(yè)主風險、最大程度維護業(yè)主權(quán)益，合理控制合同價款。同時項目施工過程中，影響合同價款調(diào)整的因素比較多，比如法律法規(guī)政策變化，工程變更、物價波動、工程索賠等，因此在發(fā)生這些變更的過程中，必須要確定是何種原因造成的，比如是屬于業(yè)主方原因造成的，還是合同約定因素，或是政策性變動，才能安排工程師進行簽字確認，并嚴格依照項目變更程序開展工作。同時，變更計價方法的確定必須要準確，以此對合同價進行合理調(diào)整。

2.5? 加強采購管理，嚴控材料和設(shè)備成本

建筑項目施工中，勞動力、材料及設(shè)備等價格是其造價成本的重要影響因素，因而在項目造價控制中，加強材料與設(shè)備費用控制是十分重要的。只有嚴格管控項目施工材料與設(shè)備價格，才能從根本上保障整個項目造價與預(yù)算范圍相符。在具體管理中，首先，造價控制人員要深入市場展開調(diào)查與分析，以此確定現(xiàn)行市場價格相符的材料與設(shè)備有哪些。其次加強供應(yīng)鏈管理，尤其是在選擇設(shè)備材料供應(yīng)商時，必須要對其資質(zhì)、材料質(zhì)量、設(shè)備性能、市場信譽等進行綜合評價，在此基礎(chǔ)上選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商，構(gòu)建長期運行的供應(yīng)鏈，同時在簽訂采購合同時要對供應(yīng)范圍、責任劃分、技術(shù)服務(wù)、質(zhì)量保障等方面的條款進行明晰，避免出現(xiàn)糾紛。再次，結(jié)合項目實際需求，嚴格管控材料與設(shè)備使用量。最后，以項目總進度計劃為指導編制項目采購計劃，保障項目材料和設(shè)備供應(yīng)的及時性，這樣一方面可以避免設(shè)備早到場產(chǎn)生保管費用，又能夠防止設(shè)備材料滯后造成的工期延誤。

2.6? 做好項目結(jié)算收尾工作

首先，項目負責人要組織各方對工程項目的整體質(zhì)量進行驗收，同時落實工程量測量及簽證工作。其次，工程現(xiàn)場管理人員要對工程項目實施過程中產(chǎn)生的文檔資料進行整理，對施工方申報的結(jié)算資料進行審核。再次，造價人員要以工程合同以及招投標文件為依據(jù)，結(jié)合工程簽證、變更等方面的資料對各項費用進行精確的審核。最后，對材料供應(yīng)結(jié)算量和領(lǐng)用量進行對比，若是發(fā)現(xiàn)偏差過大，必須組織技術(shù)人員進行分析，找出原因，在此基礎(chǔ)上以施工合同約定的管理辦法對量或是價進行調(diào)整。

3? 結(jié)語

綜上所述，隨著時代的進步，近年來，EPC總承包模式得到了廣泛的推廣，在EPC總承包模式下，工程項目全過程造價控制的關(guān)鍵點主要集中在決策招標，工程設(shè)計、合同管理，采購管理、竣工驗收等環(huán)節(jié)，因此造價人員應(yīng)該從這幾個方面入手，對造價進行嚴格控制，如此才能節(jié)省工程投資，盡可能實現(xiàn)最大化項目利潤。

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