○ 文／本刊記者 盧凱瑞／付豫蓉

華北油氣分公司以提升企業(yè)運(yùn)行效率為目標(biāo)，多措并舉夯實(shí)油公司體制機(jī)制改革的基礎(chǔ)。

對(duì)華北油氣分公司來說，2019年是從扭虧為盈向規(guī)模盈利前進(jìn)的關(guān)鍵一年，也是深化油公司體制機(jī)制改革的關(guān)鍵一年，更是邁向可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵一年。

如何做好這關(guān)鍵一年的工作？華北石油局有限公司、華北油氣分公司總經(jīng)理呂新華指出：“必須夯實(shí)油公司體制機(jī)制改革的基礎(chǔ)?！?/p>

提高企業(yè)效率

中國石油石化：呂總，您好！請(qǐng)問您是如何看待現(xiàn)階段油氣田企業(yè)普遍推進(jìn)的油公司模式建設(shè)的？

呂新華：在內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生明顯變化的形勢下，油氣田企業(yè)適時(shí)調(diào)整管理體制機(jī)制，變革傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織體系和經(jīng)營管理機(jī)制，推進(jìn)油公司模式建設(shè)，是提升經(jīng)濟(jì)效益和管理效率的必然選擇，也是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。

華北油氣分公司油公司模式建設(shè)已經(jīng)邁開步子，但還要進(jìn)一步夯實(shí)油公司體制機(jī)制改革的基礎(chǔ)，由此促進(jìn)2019年一系列目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

中國石油石化：對(duì)華北油氣分公司來說，油公司模式建設(shè)的重中之重是什么？

呂新華：華北油氣分公司的目標(biāo)是要建成一流石化企業(yè)。但通過分析內(nèi)外部形勢，我們清楚地認(rèn)識(shí)到，我們的企業(yè)與國際一流石油公司相比，在經(jīng)營管理中存在著不小的問題與差距。

比較突出的問題是運(yùn)行效率相對(duì)低下。同樣的員工總量，我們的效益卻難以與國際一流石油公司同日而語。如果企業(yè)運(yùn)行效率提高，可大幅降低成本，也可提高油田SEC儲(chǔ)量，將儲(chǔ)量價(jià)值發(fā)揮出來。因此，華北油氣分公司想要建設(shè)成為一流石化企業(yè)，必須通過油公司模式建設(shè)，實(shí)現(xiàn)大幅提高企業(yè)運(yùn)行效率、提高盈利水平的目標(biāo)。

推進(jìn)市場化

中國石油石化：具體來說，如何通過油公司模式建設(shè)提高企業(yè)運(yùn)行效率？

呂新華：油公司模式的最突出特點(diǎn)是市場化運(yùn)行。在外部市場，我們已經(jīng)通過市場化競爭手段獲取了優(yōu)質(zhì)的鉆井、試油等服務(wù)。在內(nèi)部市場，我們必須推進(jìn)市場化運(yùn)行，用市場化手段配置相關(guān)的服務(wù)資源，讓服務(wù)更加快捷高效，讓儲(chǔ)量資產(chǎn)更有效益。

為此，我們著力構(gòu)建內(nèi)部市場化運(yùn)行體系。以做實(shí)采油氣廠經(jīng)營主體為基礎(chǔ)，以建立完善內(nèi)部價(jià)格體系為依托，全面厘清油氣生產(chǎn)單位與專業(yè)化服務(wù)單位的職責(zé)定位和管理界面，弱化行政管理，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)手段，已經(jīng)初步搭建形成內(nèi)部市場化交易平臺(tái)。

中國石油石化：怎樣保障內(nèi)部市場化運(yùn)行的推進(jìn)？

呂新華：我們按照“普遍適用、兼顧特殊、橫向可比、易于評(píng)價(jià)”的原則，在執(zhí)行股份公司定額、社會(huì)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，對(duì)無市場參考價(jià)格的項(xiàng)目采取供需雙方合同約定方式，將價(jià)格細(xì)化到每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每個(gè)工種、每項(xiàng)操作，確保定量評(píng)價(jià)有據(jù)可依。

我們搭建起“業(yè)務(wù)承攬、設(shè)備資源共享、人力資源共享”三個(gè)平臺(tái)，完善了《內(nèi)部市場化運(yùn)行管理辦法》，建立內(nèi)部市場仲裁、質(zhì)量監(jiān)督、服務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制，以市場調(diào)動(dòng)資源、以服務(wù)換取收入、以優(yōu)質(zhì)飽滿的工作量掙得績效，促使服務(wù)單位掙回產(chǎn)值、保住成本、形成利潤。

●攝影/馬獻(xiàn)珍

建立績效考核

中國石油石化：內(nèi)部市場化運(yùn)行后，員工的飯碗在某種程度上可能不如以前穩(wěn)當(dāng)了。如何激發(fā)員工的工作積極性？

呂新華：我們建立以反映主觀努力效果、“自己工資自己掙”的績效考核體系，激發(fā)員工在內(nèi)部市場化運(yùn)行下的工作積極性。

在考核中設(shè)立了四種不同的獎(jiǎng)懲情況：通過自身努力達(dá)到設(shè)定目標(biāo)，重獎(jiǎng)；員工努力但未達(dá)到目標(biāo)，存在目標(biāo)制定不準(zhǔn)確的問題，可以理解；未努力所以未達(dá)到目標(biāo)，重罰；未努力，但因客觀條件良好而達(dá)到目標(biāo)，這種情況剔除。

考核指標(biāo)的設(shè)置體現(xiàn)了員工主觀努力的效果，營造了“多創(chuàng)效多回報(bào)、不創(chuàng)效無收益”的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，引領(lǐng)全體干部員工自覺摒棄身份意識(shí)，初步形成了“多為企業(yè)做貢獻(xiàn)就能多為自己掙工資”的行動(dòng)自覺。

中國石油石化：這種績效考核的效果開始顯現(xiàn)了嗎？

呂新華：這種突出價(jià)值導(dǎo)向的績效考核體系建立后，員工的工作積極性有了大幅提高，凝聚力、榮譽(yù)感更強(qiáng)了。以我們一線氣田的生產(chǎn)為例可以說明。

大牛地氣田與東勝氣田均屬于致密氣田，冬季井口、管線易發(fā)生凍堵現(xiàn)象。因此，以前每年冬季天然氣保供期間，兩大氣田天然氣產(chǎn)量非但無法提升，反而會(huì)發(fā)生斷崖式下跌。今年1-2月，通過采用這種績效考核體系，采氣廠員工績效工資嚴(yán)格與產(chǎn)量任務(wù)掛鉤。為多掙績效工資，采氣廠員工群策群力，實(shí)現(xiàn)了天然氣穩(wěn)定供應(yīng)。

完善責(zé)任體系

中國石油石化：為保障油公司模式良好運(yùn)行，華北油氣分公司有什么舉措？

呂新華：再好的績效考核體系，如果責(zé)任落實(shí)不到部門、個(gè)人，也難以進(jìn)行考核，更無法建立內(nèi)部市場化體系。權(quán)力不是“自留地”，而是“責(zé)任田”。因此，我們完善油公司責(zé)任體系，以責(zé)任約束權(quán)力，以服務(wù)保障油公司模式的穩(wěn)健運(yùn)行。

我們建立提高服務(wù)意識(shí)、以事權(quán)為綱的責(zé)任體系，讓機(jī)關(guān)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。將部門建設(shè)好的標(biāo)準(zhǔn)是為事權(quán)、為項(xiàng)目提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，因此部門更多體現(xiàn)的是責(zé)任。各職能部門圍繞事權(quán)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而非行使權(quán)力，在以事權(quán)為綱的主線上厘清各部門責(zé)任、權(quán)限。

我們重新梳理了公司職責(zé)和主體業(yè)務(wù)流程，加快構(gòu)建明確到單位、部門、崗位、人頭的全員責(zé)任體系。深入貫徹落實(shí)“首任負(fù)責(zé)制、首問負(fù)責(zé)制”，厘清職責(zé)界面，加強(qiáng)制度建設(shè)，強(qiáng)化牽頭部門業(yè)務(wù)全過程管控和責(zé)任追究，確保事事有人管、件件有人問、責(zé)任無交叉、業(yè)務(wù)無死角、流程無疏漏，全面提升企業(yè)管理運(yùn)行效能。

正是在這種工作思路的指導(dǎo)下，我們將產(chǎn)能建設(shè)職能劃歸采油氣廠，同步配套進(jìn)行相關(guān)機(jī)制調(diào)整。由此，采油氣廠經(jīng)營管理責(zé)任更加明晰，權(quán)限、利益也更加對(duì)等，獨(dú)立作戰(zhàn)能力明顯增強(qiáng)。