編者按

家樂福中國要出售的傳聞終于被證實(shí)。6月23日，蘇寧易購公告稱，擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。本次交易完成后，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東。家樂福是最早進(jìn)入中國內(nèi)地的外資零售商之一，但如今家樂福中國卻要改姓“蘇”。究竟發(fā)生了什么？重讀家樂福前高管雅克·博切的《家樂福神話》，也許能從中找到答案。

“這一切讓人感覺不妙”

2006年最后一個季度，尤其是12月的業(yè)績相對不那么好，似乎預(yù)示著2007年對家樂福來說不是一個好年景。

我感到杜哲睿（時任家樂福集團(tuán)全球總裁，編者注）很緊張，他與貝爾納·阿爾諾（LVMH集團(tuán)董事長、家樂福集團(tuán)大股東，編者注）的第一次會面并未讓事情好轉(zhuǎn)。杜哲睿告訴我，他當(dāng)時前往位于蒙田大道的LVMH集團(tuán)總部，現(xiàn)場的氛圍令人不安。在一問昏暗的小房間里，貝爾納·阿爾諾用藍(lán)色的眼睛緊緊盯著他，在一個多小時內(nèi)，不斷用各種各樣的問題“轟炸”他。在送杜哲睿前往電梯時，貝爾納·阿爾諾還不忘給他最后一擊。他向杜哲睿暗示，如果他認(rèn)為杜哲睿沒有能力達(dá)成他為家樂福定下的目標(biāo)，他將毫不猶豫地把杜哲睿換掉。貝爾納·阿爾諾的目標(biāo)，是在五年內(nèi)讓家樂福的股價翻一番，也就是說年均增長率必須達(dá)到15%。他告訴杜哲睿，這是他對投資的所有生意的期待。

令人不安的因素也來自外部。媒體開始談?wù)摱耪茴⒈怀窊Q。7月，《擴(kuò)張報》透出消息說，杜哲睿和財務(wù)總監(jiān)很可能走人。這是有人在背后操縱嗎？我致電該報總編，他向我證實(shí)了消息來源的可靠性。我還打電話給羅貝爾·哈雷（當(dāng)時家樂福的控股股東），希望征得他的同意以集團(tuán)的名義發(fā)一個辟謠聲明，但他拒絕了。

LVMH集團(tuán)董事長、家樂福集團(tuán)大股東貝爾納·阿爾諾

這一切都讓人感覺不妙。我認(rèn)為，盡管“藍(lán)色資本（LVMH和美國私募基金柯羅尼資本共同組成的一只基金，當(dāng)時計劃增持家樂福的股份，編者注）”表示了他們的善意和對管理層的支持，我們在家樂福的日子已屈指可數(shù)了。

我看不出我們?nèi)绾文苓_(dá)到貝爾納·阿爾諾向杜哲睿提及的目標(biāo)。以每股50歐元計算——這大致是藍(lán)色資本對家樂福股票的收購價格，家樂福股票市值是其盈利的20多倍，這已高于我們行業(yè)的平均值。然而，假設(shè)增速恒定，其他條件也不變，股票價格上升15%意味著我們每年的盈利增長必須達(dá)到同樣的速度，這是不可能的。

“怎樣還能做得更好”

杜哲睿，時任家樂福集團(tuán)全球總裁。

家樂福這艘大船我十分清楚，讓它達(dá)到這樣一個業(yè)績增速并不現(xiàn)實(shí)，除非采取影響競爭力的極端措施，即歐市集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者在20世紀(jì)90年代采用的政策：通過提高價格和犧牲公司的商業(yè)信譽(yù)來獲得盈利。然而，我們都清楚這家公司后來的結(jié)局：它最終在1991年被家樂福收購。我們在2005年也啟動了一個雄心勃勃的增長計劃：將增長目標(biāo)定在7%～10%。這是一個真正的挑戰(zhàn)。為了達(dá)到這一目標(biāo)，我們所有的行動計劃必須都能帶來相應(yīng)成效，我們所有的收購必須都是中肯的。另外，整體環(huán)境，尤其是消費(fèi)環(huán)境也不能過于不利。

然而，在2007年，我看不出我們?nèi)绾文茏龅酶谩Ｎ覀冊谒袘?zhàn)線上都已沖鋒陷陣：在巴西收購了34家Atacadao大賣場，在西班牙獲得了250家Tengelmann大型折扣店，在羅馬尼亞兼并了Artima公司的11家賣場和21家中型超市。同時，我們也加快了新店的開設(shè)速度。我們在中國的第100家大賣場正式開業(yè)。在這一年間，集團(tuán)總共新開了1353家門店，其中145家是大賣場。

公眾一般不清楚這個數(shù)字意味著什么。新開一個大賣場，意味著我們在數(shù)年前就要開始不動產(chǎn)交易，完成各級行政審批，建設(shè)門店及相應(yīng)配套設(shè)施：倉庫、停車場、各種通道，招聘并培訓(xùn)百名員工，規(guī)劃人員出國、物流、廣告，等等?，F(xiàn)在，我們可以想象家樂福每兩年開一家大賣場，這需要多么大量的前期組織和準(zhǔn)備工作。做個比較，我們對此或許會有更直觀的認(rèn)識，145家大賣場，相當(dāng)于巴黎大區(qū)50年來新建的所有公園面積的總和。需要注意的是，家樂福是在12個月內(nèi)，在世界各地新開了這么多門店。

我們開始重新反思大賣場的理念以節(jié)約顧客的時間，使他們購物更為便利。我們建立了重要的合作伙伴關(guān)系以改善我們的非食品供應(yīng)，例如在紡織品方面，與麥克斯·阿茲利亞服裝公司，在個人電腦方面，與美國戴爾集團(tuán)簽訂了合作協(xié)議。我們食品采購鏈的融合按集團(tuán)所制訂的方案推進(jìn)。我們的削減成本行動方案，尤其在各公司部門，正被高效地執(zhí)行。最后，為了促進(jìn)集團(tuán)財務(wù)的優(yōu)化，我們將葡萄牙的子公司出售給Sonae零售集團(tuán)，將瑞士的業(yè)務(wù)出售給Coop集團(tuán)。因?yàn)槲覀冊谶@兩個國家的門店盈利不足，在市場競爭中遠(yuǎn)落后于前幾名，且沒有任何改善的希望。

如何做得更多？怎樣還能做得更好？我們每天都在問自己這些問題，但是必須承認(rèn)整個集團(tuán)都已緊張行動起來，我們難以對各個團(tuán)隊(duì)要求更多。至于再想一個新的替代戰(zhàn)略，我們想象不出來。或許新股東們會有好主意吧？

“淪落到令人厭惡的地步”

盡管家樂福是一個出色的品牌，但它仍受到法國整個大型零售業(yè)糟糕形象的影響。而且2007年與其他年份不同，是總統(tǒng)大選年。因此，我們更容易再次成為各種社會問題的替罪羊，例如物價上漲、農(nóng)民的困難、小商店的消失、城市入口變得難看、日常生活中人情味變淡等問題都怪罪到我們頭上，還有環(huán)境惡化，因?yàn)槲覀兊拈T店提供塑料購物袋和其他包裝袋。人們來我們的商店購物，但并不喜歡我們。從某種意義上說，我們都是自身成功的犧牲品，我們這些大型零售集團(tuán)，像家樂福、歐尚或卡斯諾，過于富裕、過于強(qiáng)大了。盡管我們的辯護(hù)論據(jù)很合理，但是沒有人肯聽。甚至連我們這個行業(yè)的名稱——大型零售業(yè)——都令人們難以忍受?！按笮汀边@個形容詞讓人聯(lián)想到“壓垮了小型的”，甚至連“零售”這個詞也不好，它提醒人們這是一種基礎(chǔ)的、沒有太多附加值的商業(yè)活動，遠(yuǎn)不應(yīng)該獲得如此巨額的財富。

2019年7月20日，位于上海的一家家樂福大賣場。

應(yīng)零售業(yè)與商業(yè)聯(lián)合會的要求，TNS索福瑞公司進(jìn)行了一項(xiàng)關(guān)于大型零售業(yè)形象的調(diào)查。這次調(diào)查的結(jié)果讓我意識到我們的形象受到多大的損害。該公司副總裁萊斯·坦蒂里耶為我們做了一個翔實(shí)有力的報告。他介紹的情況比我想象的還要糟糕。58%的受訪者對我們行業(yè)有糟糕甚至非常糟糕的印象。我們的評分幾乎墊底，僅排在銀行業(yè)和保險業(yè)的前面，這并不能帶來什么安慰。有一些回答讓我極為震驚。例如在價格問題上，我認(rèn)為大型零售業(yè)對降低物價起到的積極作用無可置疑，而僅有47%的調(diào)查對象認(rèn)為，“如果沒有大型零售業(yè)，物價將會更高”。更有甚者，我們業(yè)內(nèi)的競爭對手也受到質(zhì)疑，74%的受訪者認(rèn)為“大型零售企業(yè)相互串通以操控價格”。這尤其令人惱火，因?yàn)槲覀兒芮宄诜▏袌錾?，家樂福、歐尚、勒克萊爾、卡斯諾、交互市場和U系統(tǒng)這些大型零售商之間進(jìn)行了異常殘酷的競爭以保住它們的市場份額。另外，對于“您認(rèn)為大型零售企業(yè)對提高法國人的購買力是否有積極影響？”這一問題，73%的受訪者的回答是“沒有”。當(dāng)然，最后還有我們意料中的經(jīng)典批評：92%的受訪人贊同“大型零售業(yè)對小商店構(gòu)成威脅”。這真是讓人無語，要知道如果沒有家樂福集團(tuán)的支持，我們各個品牌的便利店根本難以維持下去。

我們行業(yè)何以淪落到如此令人厭惡的地步？人們對大型零售業(yè)怎么會有這么多誤解？但不管怎樣，有一件事很明確：必須行動起來。

“內(nèi)部宣傳計劃”

針對這些問題，我們決定啟動一個內(nèi)部宣傳計劃，其中一大創(chuàng)舉是組織內(nèi)部“路演”宣傳，具體模式與我們以前舉辦的招商宣傳“路演”差不多。杜哲睿花了10天時間前往世界各地與當(dāng)?shù)丶覙犯ｎI(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)見面，以消除他們的疑慮，并解釋集團(tuán)的戰(zhàn)略方針。

確實(shí)，我們首先應(yīng)安撫他們，向他們展示雖然股東和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層有變動，但督事會仍掌控全局，我們的思路依然很清晰。在介紹集團(tuán)戰(zhàn)略的說明材料中，我們希望傳遞這樣的信息：由于我們兩年來執(zhí)行的戰(zhàn)略方針，家樂福正重新成為一只增長股。我們的戰(zhàn)略執(zhí)行成果主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

加速推進(jìn)了有機(jī)增長：新開大賣場數(shù)量比2004年翻了一番。

集團(tuán)財務(wù)得以優(yōu)化：出售了家樂福在五個國家的業(yè)務(wù)，同時通過收購使在另外六個國家的業(yè)務(wù)得以強(qiáng)化。

確立了以顧客為導(dǎo)向的方針，采取的措施包括：發(fā)動價格攻勢，推出家樂福會員卡，擴(kuò)大門店配貨種類，加強(qiáng)家樂福自主品牌發(fā)展，改善服務(wù)。

推動創(chuàng)新：推出了新類型的門店，例如小型賣場、家樂?？旖莸辍⒌蟻喆笮驼劭鄣甑?。

發(fā)展加盟商：尤其針對發(fā)展?jié)摿薮蟮拿娣e為1500～1萬平方米的各類型門店。

由于這個戰(zhàn)略的有效推進(jìn)和2006年的良好業(yè)績，我們信心十足地向地方領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)宣布未來兩年集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)：我們將繼續(xù)加快發(fā)展，也就是說2007年的銷售額增速要高于2006年，同樣2008年也應(yīng)高于2007年。根據(jù)我們預(yù)計的戰(zhàn)略收購數(shù)量，我們將2008年的銷售額增長目標(biāo)定在8%～10%。考慮到我們執(zhí)行的低價政策和集團(tuán)擴(kuò)張速度，我們預(yù)計2007年的盈利增速將低于當(dāng)年銷售額增速，到2008年兩者將會持平。

6月23日晚間，蘇寧易購發(fā)布公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。

與此同時，我們還在推進(jìn)星期天營業(yè)的問題。這是一個近年來不斷被提及的問題，如今又被擺到里夏爾·馬利耶面前。他是來自羅訥河口省的國會議員，目前領(lǐng)導(dǎo)人民運(yùn)動聯(lián)盟內(nèi)部一個專門研究此問題的工作小組。我率領(lǐng)一個零售業(yè)商業(yè)聯(lián)合會代表團(tuán)前往議會大廈與他們會面。里夏爾·馬利耶本人贊成開放星期天營業(yè)，不過小組其他成員總體上對此持保留意見。另外，我與杜哲睿在辦公室接見了幾個主要工會的領(lǐng)導(dǎo)人，他們也堅決反對星期天營業(yè)。他們提出的理由都差不多，大致可歸納為兩點(diǎn)：首先，星期天營業(yè)并不會增加總體的消費(fèi)量，只不過是將周內(nèi)的一部分銷量轉(zhuǎn)移到星期天；其次，這種做法將犧牲職工與家人團(tuán)聚和參加社團(tuán)活動的時間。此外，他們還擔(dān)心如果星期天工作常態(tài)化，以后職工們星期天工作拿到的錢可能與平時差不多。

盡管知道了這些意見，也能理解他們的擔(dān)憂，我們還是希望能獲得星期天營業(yè)許可。一方面因?yàn)檫@符合廣大顧客的要求，另一方面還能提高我們的整體銷量。我們?yōu)榇讼氡M了辦法，最后認(rèn)為最合理的方式是分階段推進(jìn)，尤其是要獲得職工的同意。因此，我們建議第一階段可以在一年中的十來個星期天營業(yè)。當(dāng)然，不能忘了員工，星期天營業(yè)應(yīng)實(shí)行自愿原則和雙薪制度。如果試行成功，下一步就可將營業(yè)時間擴(kuò)大至每個星期天。這將是一個多贏結(jié)局，每個人都可從中獲益：對于顧客而言，購物將更加方便；對工人而言，這也是一個機(jī)會，例如學(xué)生可以在星期天兼職；對商家而言，他們的銷量將可因此增加；最后，這對整個社會都有好處，因?yàn)樾瞧谔鞝I業(yè)將為社會創(chuàng)造更多財富。

一切都將盡善盡美——這一年的業(yè)績也跟我們預(yù)計的差不多。盡管法國大賣場還是一如既往地令人失望，不過總體上，通過各個優(yōu)先行動計劃的實(shí)施，集團(tuán)正朝著加速增長的方向發(fā)展。2005年銷售額增長4.3%，2006年是6.4%，2007年達(dá)到7%。2007年的盈利增速與2006年基本持平。

“風(fēng)力增強(qiáng)了”

但是，壞消息又如風(fēng)一樣刮過來了。

2008年3月，哈雷家族再一次引起人們對它的議論。正如人們所預(yù)料的，哈雷家族成員一致決定停止共同行動。4月15日股東大會之后，他們出讓了Come BV和哈雷投資兩家公司所持有的家樂福股份——約占家樂?？偣煞莸?0%。這一做法使他們失去了兩個投票權(quán)，而且哈雷家族兩位監(jiān)事被解職，盡管羅貝爾·哈雷仍暫時留任監(jiān)事會主席。這意味著，哈雷家族掌控家樂福的時代結(jié)束了。原來哈雷家族擁有家樂福22%的投票權(quán)，這賦予了他們很大權(quán)力。如今他們的投票權(quán)只剩下12%，已不是控股股東。一直想增持家樂福股份的藍(lán)色資本利用這一形勢開始行動。他們發(fā)布公告稱，從2008年4月15日開始，藍(lán)色資本已成為家樂福公司第一大股東，他們將全力扮演好控股股東這一角色。該公告的結(jié)尾是這樣幾句話：“在此，藍(lán)色資本重申我們?nèi)牍傻膽?zhàn)略性質(zhì)以及我們對現(xiàn)任管理層的信任。”這則公告是3月發(fā)布的，其中提到的對管理層的有關(guān)承諾只維持了幾個月時間。

4月15日，家樂福股東大會正常進(jìn)行。我們的業(yè)績令人欣慰，對前景的展望也雄心勃勃。杜哲睿再一次肯定我們的年度銷售額增長目標(biāo)是6%～8%，且營業(yè)利潤增速高于銷售增長。另外，我們都驚訝于居然沒有多少人問哈雷家族的退股問題。羅貝爾·哈雷指出，“這個決定是在目前穩(wěn)定的環(huán)境下，在集團(tuán)戰(zhàn)略清晰并獲得股東支持的時刻作出的。”他甚至補(bǔ)充道：“我再次重申對杜哲睿、督事會以及集團(tuán)現(xiàn)行戰(zhàn)略的支持?！比欢?，這種穩(wěn)定將持續(xù)不了多久。

藍(lán)色資本強(qiáng)化了他們的控股地位，并要求在監(jiān)事會有第三個代表。這個代表將是貝爾納·阿爾諾本人。

風(fēng)力增強(qiáng)了。這一年5月29日，在監(jiān)事會的要求下，杜哲睿突然緊急召開督事會會議，目的是在最合適的時期召開股東大會，以決定改變管理結(jié)構(gòu)，取消監(jiān)事會和督事會，改為董事會。

我們目瞪口呆。迄今為止，集團(tuán)主要股東，不論是哈雷家族還是藍(lán)色資本，都毫不含糊地支持現(xiàn)任管理層及其實(shí)施的戰(zhàn)略，從未對管理模式提出任何質(zhì)疑。他們還在3月初的公告中分別公開重申這一立場。在哈雷家族停止共同行動的聲明中，包括上個月的股東大會上，都是如此。

我們從沒想象過要改變家樂福的管理模式并取消督事會。這種做法給我們感覺似乎不是真的，他們也沒有給我們?nèi)魏握镜米∧_的理由。而我們在公司內(nèi)的地位將大大改變：從股東委托人、集體領(lǐng)導(dǎo)成員重新變?yōu)槠胀ǜ吖芎鸵幻芸偨?jīng)理管轄的執(zhí)委會成員。杜哲睿將成為未來的家樂?？偨?jīng)理，卻未進(jìn)入董事會。簡直令人難以置信！這真的很罕見?？偨?jīng)理通常是董事會成員，以方便董事和管理層之問的聯(lián)系。

對于杜哲睿這樣擔(dān)任過三年督事會主席的人而言，這種安排應(yīng)該完全難以接受，但他卻接受了。他要求我們開始著手取消督事會的程序，這等于是要我們鑿沉自己的戰(zhàn)艦。作為解釋，他最后稍微有點(diǎn)激動地對我們說：“不管怎樣，我們沒有別的選擇。如果我們不接受召集股東大會，我們將會被監(jiān)事會撤職。”這是怎樣一種氛圍?。∥覀冎荒茉诹⒓幢唤饴毢蛶字芎蟊唤獬兄g進(jìn)行選擇。在第二種情況下，我們將變成執(zhí)委會成員，在級別上受督事會的前同僚杜哲睿管轄。而他自己也降級了，因?yàn)闆]有成為董事會成員。

我們中間的一些人認(rèn)為，現(xiàn)在應(yīng)該是離開的時候了。我們的合同中已規(guī)定了這種情況，現(xiàn)在離開集團(tuán)我們將能獲得可觀的補(bǔ)償。另外一些人認(rèn)為不宜操之過急，應(yīng)該看看接下來事情怎么發(fā)展再作決定。監(jiān)事會這個突如其來的決定將不可避免地導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部不穩(wěn)，因?yàn)槟壳斑@種不信任的氛圍已經(jīng)很明顯，我們應(yīng)該避免任何可能加劇內(nèi)部不穩(wěn)的舉動。

新的董事會加入了三名藍(lán)色資本和貝爾納·阿爾諾可以信任的新成員，然而，董事會里卻沒有管理層的代表和了解我們這個行業(yè)的人。

我是不是到了離開的時候呢？

（此文摘自《家樂福神話》，作者雅克·博切，龔兆華譯）