張宇

摘要：中國和美國無疑是世界最大的兩個經(jīng)濟(jì)體，雖然面臨各種不確定性，中美之間的投資往來依舊是一股重要的力量。而在跨境并購?fù)顿Y方面，中美之間的投資并購文化的融合與有效的變革管理是中國企業(yè)容易忽視，或者意識到重要性但是缺乏能力做好的領(lǐng)域。因此，中美企業(yè)在交易過程中是否能夠有效的進(jìn)行文化融合與變革實(shí)施，是交易價值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素。

關(guān)鍵詞：中美交易 跨境并購?fù)顿Y 文化融合 共贏共生

中國和美國無疑是世界最大的兩個經(jīng)濟(jì)體，雖然面臨各種不確定性，中美之間的投資往來依舊是一股重要的力量。在跨境并購?fù)顿Y方面，由于高科技及品牌的訴求，使美國成為中國企業(yè)買家的重點(diǎn)目的地，并購交易數(shù)量從2016年開始連續(xù)三年超過200個，維持較高水平。但從交易金額來看，中國企業(yè)在美國收購的金額從2016年開始下降較為明顯，2017年中國企業(yè)在美直接投資約為290億美元，遠(yuǎn)低于2016年的460億美元;同期，美國企業(yè)在華直接投資約為140億美元，與2016年的138億美元基本持平。究其原因，主要是由于中美雙方政策的變化導(dǎo)致，而非商業(yè)本身，一是中國實(shí)施了對非理性的對外直接投資的限制，這導(dǎo)致中國對全球直接投資（OFDI）十年來年的首次減少，而2017年中國對美的部分投資額還是源于一些在2016年宣布簽訂但在2017年交割完畢的并購協(xié)議。與此同時，美國外國投資委員會（CFlUS）對中資交易加大審查力度，這也導(dǎo)致2017年有估計80億美元的中國對美投資被放棄。但回歸商業(yè)本質(zhì)，中美之間的投資并購訴求依然旺盛，在政策不斷明朗的可期未來，跨境投資交易將重新活躍。

并購交易是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模、提升管理的有效有段與途徑，但是由于中美（中外）文化、工作習(xí)慣等差異較大，且交易并購本身對于被收購企業(yè)員工的心理、工作狀態(tài)及未來預(yù)期都有很大影響，中國企業(yè)應(yīng)從并購開始規(guī)劃并有效實(shí)施文化的融合及變革管理。文化的融合與有效的變革管理恰恰是中國企業(yè)容易忽視，或者意識到重要性但是缺乏能力做好的領(lǐng)域。過往很多企業(yè)認(rèn)為，既然完成了收購，海外公司成為全資或控股子公司，那就應(yīng)該按照集團(tuán)的管理規(guī)范貫穿到底，進(jìn)行統(tǒng)一的文化整合。這樣的做法其實(shí)沒有從公司的戰(zhàn)略出發(fā)設(shè)計適當(dāng)?shù)暮Ｍ赓Y產(chǎn)管控模式，且對于中外在文化、工作方式等方面的差異沒有充分的了解以及尊重融合的動力，事實(shí)證明，簡單的文化整合并不能達(dá)到中外雙方有效融合的目的。

以H集團(tuán)收購美國G集團(tuán)為例，PwC團(tuán)隊(duì)協(xié)助H集團(tuán)通過深入的文化診斷、調(diào)研分析、變革管理策略及實(shí)施路徑制定、工作坊執(zhí)行等全流程支持，迅速與G集團(tuán)完成了文化融合和平穩(wěn)的變革管理，為日后的業(yè)務(wù)協(xié)同打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，雙方由于業(yè)務(wù)類型相同，在價值理念方面有高度的一致性，例如用戶導(dǎo)向、開放創(chuàng)新、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、協(xié)作共贏、創(chuàng)業(yè)精神以及對于變革的開放心態(tài)并勇于嘗試。但是雙方在溝通方式、決策風(fēng)格、工作習(xí)慣、思維方式等工作方式上存在較大差異。比如，H集團(tuán)在目標(biāo)設(shè)定時先有一個指標(biāo)數(shù)字進(jìn)而拆解任務(wù)，而G集團(tuán)則習(xí)慣基于完整的業(yè)務(wù)計劃得出業(yè)務(wù)目標(biāo)，確?？蓪?shí)現(xiàn)性，另外，雙方都認(rèn)同要“快速”推進(jìn)一些項(xiàng)目，但是雙方對于“快速”的定義差異較大。待交易完成后，H集團(tuán)明確了G集團(tuán)相對獨(dú)立運(yùn)營的管控及運(yùn)營模式，當(dāng)時在部分核心職能上做了調(diào)整，加強(qiáng)了H集團(tuán)的資源協(xié)調(diào)。這種管控及運(yùn)營模式?jīng)Q定了中美雙方大部分員工會在各自國家工作，文化融合的重點(diǎn)就放在雙方有頻繁交流的人員身上，通過文化調(diào)研，尋找合適雙方的工作方式，重點(diǎn)突破。因此，針對中美公司海外并購的文化融合與變革管理，我們給出了以下幾點(diǎn)建議：

首先，需挑選在交割完成后即將開始一起工作的同事，涉及雙方人員，覆蓋各個管理層級參與調(diào)研，文化調(diào)研診斷包括組織文化的四大維度，一是決策與準(zhǔn)則，明確如何制定決策;二是激勵與承諾，了解如何激勵員工：三是信息與心態(tài)：調(diào)研員工關(guān)注什么？如何與員工溝通;四是架構(gòu)與網(wǎng)絡(luò)，了解工作如何開展。在四大維度下有進(jìn)一步設(shè)計細(xì)化的問題，在問題設(shè)計中，保持中立性，最大限度地排除了選項(xiàng)中對“好”或“壞”的引導(dǎo)性因素。例如：在決策與準(zhǔn)則維度下，設(shè)計的細(xì)節(jié)問題包括公司是本地決策還是全球決策，領(lǐng)導(dǎo)制定決策還是員工參與決策，公司更加重視速度還是計劃，關(guān)注細(xì)節(jié)還是關(guān)注大方向。每個問題分為6個分?jǐn)?shù)供調(diào)研對象反饋意見，問卷在4個維度下共有23個問題評估企業(yè)文化。

其次，受訪者需要基于23個問題，分別提交目前公司現(xiàn)狀以及對于未來的期待，之后總結(jié)調(diào)研結(jié)論，分析理解雙方文化現(xiàn)狀存在的差異，并著手進(jìn)行目標(biāo)文化的設(shè)計，與雙方核心領(lǐng)導(dǎo)層匯報確認(rèn)。以達(dá)到在交割之前雙方能夠充分認(rèn)可和尊重在文化方面的現(xiàn)狀與未來的預(yù)期，以及基于融合目的設(shè)計的未來企業(yè)工作方式，在交割日之后迅速實(shí)現(xiàn)融合。為了更好的實(shí)現(xiàn)融合，有效的變革管理不可忽視，同時要特別注意在交易過程中各級員工情緒的變化，有重點(diǎn)、體系化的進(jìn)行員工溝通。變革初期應(yīng)盡限于高層管理者，是雙方加強(qiáng)理解、推動變革;變革推動期范圍擴(kuò)大到中層管理者和核心員工，通過更多的成功故事擴(kuò)大參與度，讓更多的利益相關(guān)方認(rèn)同參與變革的益處，并獲得資源支持;全面深入期再次擴(kuò)大到普通員工，鼓勵全員參與文化的融合和變革，以積極的態(tài)度勇于嘗試，并承諾愿意按照新的工作方式做事情。

當(dāng)然，在實(shí)際操作中，變革團(tuán)隊(duì)往往承擔(dān)了本職工作以外的工作任務(wù)，同時會遇到各類利益相關(guān)方不理解不配合的困難與挑戰(zhàn)，需要定制明確的責(zé)、權(quán)、利作為基礎(chǔ)配套。首先責(zé)任是基礎(chǔ)，明確界定項(xiàng)目，部門內(nèi)人員的職責(zé)，方能夠使得變革團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作;權(quán)利是保障，向項(xiàng)目責(zé)任人員配備足夠的信息和資源，方能幫助責(zé)任的行使，包括部署資源的權(quán)利、協(xié)調(diào)他人資源的機(jī)制以及調(diào)動外部資源的靈活性;利益是催化劑，合適的利益分配能夠促進(jìn)責(zé)任人行使責(zé)任的積極性，包括相關(guān)變革團(tuán)隊(duì)的發(fā)展前景、個性化的激勵工具等等。

因此，企業(yè)在交易過程中是否能夠有效的進(jìn)行文化融合與變革實(shí)施，是交易價值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素。隨著中美經(jīng)貿(mào)關(guān)系的持續(xù)發(fā)展，政策不斷明朗，更多從商業(yè)本質(zhì)出發(fā)的投資需求將增大中國企業(yè)對美投資比例，中美投資將趨向雙向互動，共贏共生的新特色。隨著中國企業(yè)對美投資的迅速增長，中美雙向投資規(guī)模顯著擴(kuò)大，對全球產(chǎn)業(yè)的引領(lǐng)作用也逐步顯現(xiàn)。