陳昀

【摘 要】當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的改革已進(jìn)入攻堅(jiān)階段，如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度，顯現(xiàn)國(guó)有企業(yè)應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮好國(guó)家經(jīng)濟(jì)的支柱作用，國(guó)有企業(yè)的用工改革，是現(xiàn)代企業(yè)制度建立關(guān)鍵和重點(diǎn)。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；用工改革

一、前言

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的改革已進(jìn)入攻堅(jiān)階段，如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度，顯現(xiàn)國(guó)有企業(yè)應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮好國(guó)家經(jīng)濟(jì)的支柱作用，國(guó)有企業(yè)的用工改革，是現(xiàn)代企業(yè)制度建立關(guān)鍵和重點(diǎn)，建立科學(xué)的符合社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的，滿足企業(yè)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，吸引和穩(wěn)定企業(yè)所需的技術(shù)和管理核心人才，確保企業(yè)合理健康的人力資源結(jié)構(gòu)，滿足企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需求的人力資源管理制度，在企業(yè)用工方面，急需改變目前國(guó)企的用工管理狀態(tài)。

二、目前國(guó)有企業(yè)用工管理存在的問題

目前國(guó)有企業(yè)的用工管理，突出的問題存在二個(gè)方面：

一是沒有建立常態(tài)的員工淘汰制度，對(duì)于企業(yè)的正式員工（長(zhǎng)期合同制員工），只要不違法違規(guī)，即便能力明顯不適應(yīng)企業(yè)需求，企業(yè)也沒有辭退的操作機(jī)制，基本上還是終身制。

由于沒有淘汰機(jī)制，因此企業(yè)在引進(jìn)人才方面控制非常嚴(yán)，這種有進(jìn)無出的機(jī)制，使得企業(yè)在需要增加用工或臨時(shí)性需要用工時(shí)，很難按工作的需要調(diào)整勞動(dòng)用工，處于一種僵化的管理狀態(tài)，常常是需要的人才進(jìn)不來，無用的員工淘汰不出去。

二是員工的薪酬激勵(lì)，仍然是一種大鍋飯的狀態(tài)，基本上是以管理層為導(dǎo)向進(jìn)行單位整體考核，目前國(guó)企的績(jī)效考核基本上是年初定考核指標(biāo)體系，執(zhí)行過程中間進(jìn)行預(yù)考考核兌現(xiàn)，年底根據(jù)任務(wù)指標(biāo)完成情況，在上級(jí)確定的工資總額內(nèi)，略向完成好的單位做適當(dāng)傾傾斜的平衡方式上，兌現(xiàn)績(jī)效，績(jī)效工資并不完全和績(jī)效掛鉤，完成得不好，適當(dāng)扣減，完成的好，也是適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，這主要是和目前的工資總額管理的方式有關(guān)。

由于有工資總額這個(gè)天花板的存在，制約了企業(yè)以績(jī)效為導(dǎo)向的考核，如果單位或員工完成的非常好，但企業(yè)常常沒有工資額度來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這最終導(dǎo)致完成得好和完成得不好收入?yún)^(qū)別有限，最重要的影響是單位和職工都知道，我完成得非常好，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)也有限度，不可能和業(yè)績(jī)成比例無限增長(zhǎng)，這就極大的約束了企業(yè)和職工的工作積極性。

如果不能解決這兩個(gè)具體的問題，即便企業(yè)完成了一些現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)改革，也很難從根本上改變企業(yè)的活力。

任何時(shí)候、任何企業(yè)，要發(fā)展好，就必須先解決好人的問題，那就是把適合的人放在適合的崗位上，并充分發(fā)揮最大的作用，前者是用工機(jī)制，后者是激勵(lì)機(jī)制。

三、問題分析和解決思路

從根本上，還是要解決權(quán)責(zé)利的配置，目前國(guó)企的管理模式，集中的體現(xiàn)在一個(gè)管字上，以安全為例，為避免企業(yè)出現(xiàn)安全事故，更重要的是為避免安全責(zé)任，安全管理上，層層強(qiáng)調(diào)安全的重要性，層層制定安全措施，督促下級(jí)執(zhí)行，由于層層加碼，安全工作十分繁重，但各個(gè)層級(jí)都不會(huì)從整體上考量，而是從履行我這一層級(jí)的職責(zé)，我要求了，檢查了，督促整改了，最大限度的避免自己這一級(jí)的安全責(zé)任。安全工作可以永不止境的要求，而下一執(zhí)行層級(jí)，也很難說上級(jí)的要求不合理，畢竟誰都不敢在安全上打保票，上級(jí)有要求，你不執(zhí)行，就算沒出什么事故，也會(huì)影響考核，如果真出了事故，責(zé)任方面又多了一條落實(shí)上級(jí)要求不到位。而這一管理模式，不是安全工作特有，所以國(guó)企的管理，包括安全、用工等方面的問題，還是出在責(zé)權(quán)利的配置上，不是以往的認(rèn)為責(zé)權(quán)利不清晰，而是什么樣的責(zé)權(quán)利配置，就會(huì)導(dǎo)致什么樣的管理結(jié)果。

怎樣的權(quán)責(zé)利配置，可以即適合國(guó)企的管理現(xiàn)狀，又能達(dá)到較好的用工管理效果，就國(guó)企的用工改革，先要確實(shí)目標(biāo)，再來選擇路徑，而不是簡(jiǎn)單的用一個(gè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度來解決具體不同的發(fā)展問題，如果馬克思主義要和中國(guó)的實(shí)際情況相結(jié)合一樣，否則這個(gè)世界就沒有倒閉和破產(chǎn)的企業(yè)了，大家都建立現(xiàn)代企業(yè)就可以持續(xù)發(fā)展了。

國(guó)有企業(yè)的用工目標(biāo)，首先是要極大的激發(fā)職工的工作熱情，充分發(fā)揮他們的工作積極性，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展貢獻(xiàn)個(gè)人力量，以較好的個(gè)人能力好他們的。其次是為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展培養(yǎng)支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人力資源。

而要達(dá)到這一目的，說起來很簡(jiǎn)單，那就是要做到干好干壞兩個(gè)樣，對(duì)于職工而言，為解決自身的經(jīng)濟(jì)問題，以及更好的解決長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)問題，愿意用更多的付出換取更豐厚的勞動(dòng)報(bào)酬，只要激勵(lì)措施到位，大部分的職工是會(huì)努力工作的。而在現(xiàn)有的工資總額管理模式下，員工的額外付出和收入不會(huì)成比例的，如果一個(gè)員工加位努力，但單位的整體經(jīng)營(yíng)不理想，其收入可能反而會(huì)減少，他努力的價(jià)值無法體現(xiàn)，因此他的努力工作是不在可能長(zhǎng)期持續(xù)的。

正是由于有這樣的激勵(lì)機(jī)制，不能做到獎(jiǎng)勤罰懶，所以才會(huì)出現(xiàn)許多表現(xiàn)為不適應(yīng)崗位需求的人，而這些人由于激勵(lì)機(jī)制的原因糊弄著本職工作，企業(yè)有沒有可操作的制度淘汰他們。其實(shí)當(dāng)企業(yè)建立了能進(jìn)能出的用人機(jī)制，用工的重點(diǎn)是如何引進(jìn)和留住優(yōu)秀的人才，有能力流動(dòng)的，是那些優(yōu)秀的、企業(yè)需要的人才，這是企業(yè)用工管理的核心，只要用工激勵(lì)機(jī)制得當(dāng)，考核到位，單位就培養(yǎng)不出懶人。

如何突破目前的工資總額管理模式，就要有從“管住”到“管活”的轉(zhuǎn)變，工資總額“管住”了，也就管住了企業(yè)的用工管理活力，導(dǎo)致一系列的用工管理問題。其實(shí)當(dāng)初改革起步的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，就是把獎(jiǎng)勵(lì)與貢獻(xiàn)的天花板打開，其實(shí)這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)的上不封頂，也只是一種態(tài)度，畢竟產(chǎn)能是有限的，利潤(rùn)也不是能無限做大的，但達(dá)到的目的，就是表明做了多在的貢獻(xiàn)，就給多大的獎(jiǎng)勵(lì)。但現(xiàn)行的考核機(jī)制中，上級(jí)在下達(dá)指標(biāo)體系時(shí)，就有其它諸多的影響因素，如為完成上級(jí)定的目標(biāo)而層層加碼，偏離實(shí)際，或顧慮任務(wù)目標(biāo)太低基層沒有壓力，還有通常企業(yè)上一年度因各種因素完成較好，當(dāng)年的任務(wù)目標(biāo)就難免定得更有難度，指標(biāo)如果定得偏離實(shí)際，考核也就流于形式，再加上工資總額這一管理方式，用工機(jī)制很難搞活。而這一問題的成因，就是上一級(jí)的管理人員，其權(quán)責(zé)利的配置造成的，下一級(jí)工作做得好，取得了較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，和上級(jí)管理人員的績(jī)效沒多少直接關(guān)系，從自身角度出發(fā)，更多是考慮的是工資總額的管理平衡，任務(wù)指標(biāo)不能與任務(wù)實(shí)際完成偏離太多，所以用工管理的不適，是一層層往下傳遞的，最終在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體矛盾爆發(fā)出來，顯現(xiàn)出種種的不適應(yīng)性。

所以國(guó)企的用工管理改革，就要從頂層的權(quán)責(zé)利配置著手，層層下推，而不是把問題推給生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的下級(jí)實(shí)體，這樣才能建立起符合企業(yè)實(shí)際的現(xiàn)代用工管理體系。