劉萬利,程永忠△,楊 翠,古翔儒,陽義霞,曾小琴,李為民

(1.四川大學(xué)華西醫(yī)院，成都 610041；2.四川省成都市新都區(qū)人民醫(yī)院 610041)

隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的逐步深入，特別是公立醫(yī)院改革試點(diǎn)的順次啟動，醫(yī)院管理體制和模式必須進(jìn)行創(chuàng)新，這就要求不斷提高服務(wù)質(zhì)量和效率，合理使用人、財(cái)、物等資源，以較少的消耗取得最大的效益和效果[1]，為患者提供安全、有效、方便、廉價(jià)的醫(yī)療服務(wù)，有效解決廣大人民群眾醫(yī)療保障問題[2]。公立醫(yī)院中院長絕大部分都是從專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)變而來，其管理模式主要為具體的、經(jīng)驗(yàn)化的、行政隸屬管理，生產(chǎn)方式仍為粗放式經(jīng)營，缺乏專業(yè)的管理理論。因此，構(gòu)建科學(xué)合理的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，是公立醫(yī)院改革成功的關(guān)鍵[3]，也是公立醫(yī)院改革管理體制和運(yùn)行機(jī)制的重要管理舉措[4]。

1 大型綜合醫(yī)院運(yùn)營管理模式及效果

面對不斷變化的外部環(huán)境與有限的資源約束，近年企業(yè)管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及運(yùn)行模式也引入了醫(yī)療市場，醫(yī)院運(yùn)營管理概念是其中之一?？v觀現(xiàn)在醫(yī)院管理的發(fā)展進(jìn)程，可以看出西方國家、日本及我國臺灣地區(qū)，經(jīng)過了20年的發(fā)展之后，已經(jīng)形成了一套較為完備的醫(yī)院運(yùn)營管理體制。四川大學(xué)華西醫(yī)院預(yù)見到這種管理變革趨勢，早在2004年就率先在國內(nèi)開展了?？平?jīng)營助理培訓(xùn)，創(chuàng)立了職業(yè)化醫(yī)院管理隊(duì)伍的選拔與培養(yǎng)體系，率先在大陸構(gòu)建、導(dǎo)入并成功實(shí)施了?？平?jīng)營制度，通過系統(tǒng)的現(xiàn)代醫(yī)院管理理論、工具、方法的學(xué)習(xí)和實(shí)戰(zhàn)技能訓(xùn)練，培養(yǎng)了一批隸屬于醫(yī)院、服務(wù)于科室、協(xié)調(diào)于部門的高執(zhí)行力、職業(yè)化、專業(yè)化的醫(yī)院管理隊(duì)伍——?？平?jīng)營助理。通過近12年的探索與實(shí)踐，?？平?jīng)營助理在資源配置、流程優(yōu)化、績效評估、運(yùn)營創(chuàng)新、項(xiàng)目管理、院科協(xié)同和精細(xì)化管理等方面取得了顯著成績，極大地提升了醫(yī)院運(yùn)營質(zhì)效，彰顯出職業(yè)化、專業(yè)化醫(yī)院管理隊(duì)伍在醫(yī)院改革與發(fā)展中的重要作用[5]。

2 大型綜合醫(yī)院運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)在縣級公立醫(yī)院中應(yīng)用

基于大型綜合醫(yī)院(華西醫(yī)院)運(yùn)營管理成功的探索及應(yīng)用，以及我國縣級公立醫(yī)院管理現(xiàn)狀，2014年7月2日，四川大學(xué)華西醫(yī)院與新都區(qū)人民政府正式簽署深化合作辦醫(yī)協(xié)議。此次深化合作辦醫(yī)是華西醫(yī)院首次與區(qū)級政府及區(qū)縣級醫(yī)院建立緊密戰(zhàn)略合作關(guān)系的一次積極的醫(yī)改新嘗試。為了更好地在縣級公立醫(yī)院開展運(yùn)營管理工作，華西醫(yī)院運(yùn)營管理部派駐管理骨干全職就職于新都區(qū)人民醫(yī)院，協(xié)助新都區(qū)人民醫(yī)院制訂發(fā)展規(guī)劃，幫助新都區(qū)人民醫(yī)院培養(yǎng)管理人才，構(gòu)建醫(yī)院精細(xì)化管理框架，進(jìn)一步提升醫(yī)院服務(wù)能力。為此，從運(yùn)營機(jī)構(gòu)建立、醫(yī)院基礎(chǔ)調(diào)研、運(yùn)營管理體系構(gòu)建以及具體實(shí)施路徑4個環(huán)節(jié)入手，持續(xù)植入華西運(yùn)營管理體系。

2.1建立運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)，選拔高素質(zhì)管理人才 全院選拔?？平?jīng)營助理，組建隸屬于醫(yī)院、服務(wù)于科室的橫向、樞紐式運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)。通過公開招選，選拔具有臨床、管理及計(jì)算機(jī)等綜合知識背景，具有溝通、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新、較強(qiáng)服務(wù)精神的醫(yī)、技、護(hù)、管等有志于醫(yī)院管理的人員作為運(yùn)營管理部工作人員，有計(jì)劃地對他們進(jìn)行醫(yī)院運(yùn)營管理專門培訓(xùn)，并在臨床科室負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人指導(dǎo)下，把醫(yī)院宏觀發(fā)展與科室發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，主動進(jìn)行科室間協(xié)調(diào)、交流和互動。按照?？平?jīng)營助理工作制度及流程，根據(jù)科室的學(xué)科特點(diǎn)及學(xué)科發(fā)展，按照內(nèi)科組、外科組、醫(yī)技組進(jìn)行分類管理。并在醫(yī)院組織分工框架上進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，賦予了在人、財(cái)、物、空間等等資源規(guī)劃方面的工作職責(zé)與權(quán)利。

2.2深入臨床、基線調(diào)研、摸清家底 醫(yī)院基線調(diào)研主要從醫(yī)院外部和內(nèi)部兩方面入手。對于醫(yī)院外部調(diào)研，主要是分析當(dāng)?shù)貐^(qū)域疾病譜構(gòu)成、現(xiàn)有醫(yī)療機(jī)構(gòu)的學(xué)科發(fā)展?fàn)顩r、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況、人群構(gòu)成、支付能力及區(qū)域醫(yī)療市場總量，進(jìn)一步確定醫(yī)院在該區(qū)域所處位置。

對于醫(yī)院內(nèi)部調(diào)研，主要是通過對醫(yī)院、科室進(jìn)行走訪，了解醫(yī)院及各臨床科室人員狀況、設(shè)備配置、學(xué)科發(fā)展、空間使用等基本情況。在業(yè)務(wù)量方面，主要從縱向了解門診、住院、業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)發(fā)展?fàn)顩r，是否與醫(yī)院規(guī)模相匹配。在人員方面，對全院職工的年齡、性別、職稱、職系等分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對不同科室進(jìn)行人員數(shù)據(jù)庫構(gòu)建。在設(shè)備方面，對全院及各臨床科室所有設(shè)備分科室按功能、型號、價(jià)格、使用情況建立數(shù)據(jù)庫。在收入構(gòu)成方面，統(tǒng)計(jì)門診次均費(fèi)用、住院次均費(fèi)用、藥占比和材料占比等能夠反映收入結(jié)構(gòu)的重要指標(biāo)。通過對醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，人、財(cái)、物及業(yè)務(wù)量等指標(biāo)統(tǒng)計(jì)，構(gòu)建醫(yī)院整體資源數(shù)據(jù)庫。通過對相關(guān)指標(biāo)分析，找出醫(yī)院目前存在的問題，確定醫(yī)院下一步發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建運(yùn)營體系提供支撐。

2.3構(gòu)建醫(yī)院運(yùn)營管理體系

2.3.1建立基于醫(yī)院戰(zhàn)略的績效管理體系 醫(yī)院戰(zhàn)略決策與績效體系在很大程度上互相影響，因此，建立基于醫(yī)院戰(zhàn)略的績效管理體系十分關(guān)鍵[6]?；卺t(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，建立以“質(zhì)量安全、運(yùn)營效率、費(fèi)用控制”為績效考核核心指標(biāo)體系，分為“醫(yī)技門診、行政職能、院級領(lǐng)導(dǎo)”三大系列、“醫(yī)療、效率、效益”三大體系，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點(diǎn)向臨床一線傾斜。完善醫(yī)師、技師、護(hù)士、行政后勤人員崗位分級管理方案，建立手術(shù)分級系統(tǒng)，構(gòu)建醫(yī)療組長負(fù)責(zé)制、醫(yī)師授權(quán)分級等方案，完成醫(yī)囑規(guī)范化、病案首頁規(guī)范化、信息系統(tǒng)技術(shù)跟進(jìn)、病種系數(shù)等工作。加強(qiáng)宣傳、溝通、培訓(xùn)，引導(dǎo)全院職工樹立積極正向的績效理念，逐步建立以量化分配，職業(yè)成長、學(xué)科建設(shè)、成本、質(zhì)量、技術(shù)等要素為主，促進(jìn)學(xué)科建設(shè)、提升管理效率、提高職工積極性的績效管理新模式。

2.3.2建立優(yōu)質(zhì)高效的精細(xì)化運(yùn)營管理體系 充分發(fā)揮運(yùn)營管理作用，建立醫(yī)院運(yùn)營管理醫(yī)院-科室-醫(yī)生三級運(yùn)營核心指標(biāo)體系，持續(xù)關(guān)注醫(yī)院運(yùn)營動態(tài)。結(jié)合縣級醫(yī)院實(shí)際情況，根據(jù)醫(yī)院不同時(shí)段目標(biāo)，運(yùn)營指標(biāo)體系中核心指標(biāo)的選擇由粗到精，逐步優(yōu)化。建立臨床科室的人力、設(shè)備、運(yùn)營及空間的基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫，定時(shí)完成各科室運(yùn)營管理相關(guān)的各項(xiàng)工作，每月完成醫(yī)院、科室運(yùn)行總體情況梳理、各臨床醫(yī)生的相關(guān)運(yùn)營指標(biāo)分析、醫(yī)療設(shè)備使用情況分析、資源評估及優(yōu)化整合等，及時(shí)更新科室運(yùn)營管理專卷。每月定期發(fā)布《醫(yī)院運(yùn)營管理快報(bào)》《醫(yī)院運(yùn)營管理簡報(bào)》，每年形成《運(yùn)營管理年報(bào)》。每月定期通過各種形式向院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、科室主任等匯報(bào)溝通醫(yī)院及科室運(yùn)營情況，提出運(yùn)營關(guān)注重點(diǎn)，引導(dǎo)全院職工人人關(guān)注運(yùn)營，重視運(yùn)營，引導(dǎo)各級管理人員轉(zhuǎn)變管理理念，重視科學(xué)管理，逐步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營管理目標(biāo)。

2.3.3建立運(yùn)營管理與學(xué)科建設(shè)深度融合管理體系 制訂學(xué)科運(yùn)營目標(biāo)責(zé)任書。根據(jù)醫(yī)院各學(xué)科就近3年運(yùn)營情況、病種情況、病源情況、區(qū)域競爭情況、效益效率、人才儲備、空間使用、設(shè)施設(shè)備、學(xué)科發(fā)展等方面情況，制訂醫(yī)院年度運(yùn)營總體目標(biāo)，聯(lián)合醫(yī)政醫(yī)管部制訂《年度科室學(xué)科建設(shè)與運(yùn)營管理深度融合目標(biāo)責(zé)任書》，協(xié)助科室明確發(fā)展方向與目標(biāo)，制訂有效實(shí)施方案，每月反饋目標(biāo)完成情況，以調(diào)結(jié)構(gòu)、控成本、促效率、增內(nèi)涵為重點(diǎn)目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題，以保障醫(yī)院年度總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

全面推進(jìn)科室年度評價(jià)工作。完善修訂《成都市新都區(qū)人民醫(yī)院科室年度評價(jià)報(bào)告》，按計(jì)劃完成各科室年度評價(jià)工作，就醫(yī)院年度資源配置、醫(yī)療業(yè)績(門診工作、住院工作、新技術(shù)開展)、教學(xué)業(yè)績、科研業(yè)績、管理業(yè)績、技術(shù)能力、本年度創(chuàng)新總結(jié)、下一年度計(jì)劃目標(biāo)及工作思路等多方面用數(shù)據(jù)進(jìn)行客觀評價(jià)，為科室年度發(fā)展?fàn)顩r及下一年度計(jì)劃提供支持，并作為科主任、護(hù)士長年終述職的依據(jù)。

2.3.4提煉總結(jié)，推動運(yùn)營創(chuàng)新，持續(xù)提升醫(yī)院運(yùn)營管理品牌影響力 通過舉辦國家級研討會、國家級繼續(xù)教育項(xiàng)目等總結(jié)傳播醫(yī)院運(yùn)營管理創(chuàng)新和方法，并邀請醫(yī)療界“大腕”親自授道，權(quán)威專家現(xiàn)場傳經(jīng)，資深學(xué)者深度解讀，將豐富的專業(yè)理論、先進(jìn)的運(yùn)行模式、工作中沉淀的管理精華以及本院改革運(yùn)營管理體制心得體會進(jìn)行交流學(xué)習(xí)，有效提升了各級醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營管理水平，不斷提升醫(yī)院運(yùn)營管理品牌影響力。

2.4縣級公立醫(yī)院實(shí)施運(yùn)營管理具體操作路徑

路徑一：制訂醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。醫(yī)院戰(zhàn)略和醫(yī)院運(yùn)營是醫(yī)院發(fā)展的重要主題，通過運(yùn)營有效制訂醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，確立醫(yī)院發(fā)展方向[7]，進(jìn)而把握醫(yī)改機(jī)會、避開威脅、發(fā)揮優(yōu)勢、彌補(bǔ)劣勢，從而獲得競爭優(yōu)勢，進(jìn)而更好地把握變化和未來[8]。深入分析當(dāng)?shù)丶搬t(yī)院的衛(wèi)生發(fā)展現(xiàn)狀、面臨的機(jī)遇及挑戰(zhàn)，根據(jù)當(dāng)?shù)卣w衛(wèi)生發(fā)展規(guī)劃，從醫(yī)院?？平ㄔO(shè)、設(shè)施設(shè)備配置、人才隊(duì)伍建設(shè)、醫(yī)院建設(shè)發(fā)展以及品牌建設(shè)等方面制訂了符合醫(yī)院自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。通過醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃制訂，使醫(yī)院管理者及全體醫(yī)務(wù)人員認(rèn)清醫(yī)院現(xiàn)有的優(yōu)勢、劣勢，面臨的機(jī)會和威脅，指明醫(yī)院的發(fā)展方向、明確發(fā)展目標(biāo)，指明發(fā)展點(diǎn)，并確定醫(yī)院需要的發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院快速、健康、持續(xù)發(fā)展。

路徑二：強(qiáng)化醫(yī)院整體運(yùn)行運(yùn)營效率。從醫(yī)院運(yùn)營角度來講，提升醫(yī)院整體運(yùn)行效率是醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵，也是醫(yī)院自身實(shí)力和品牌建設(shè)的重要體現(xiàn)。強(qiáng)化醫(yī)院運(yùn)營效率，主要從指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、分層級及分時(shí)間維度3個方面入手。

醫(yī)院運(yùn)行效率指標(biāo)體系設(shè)計(jì)上，借鑒華西醫(yī)院的運(yùn)行指標(biāo)體系，結(jié)合醫(yī)院年度目標(biāo)及實(shí)際情況，主要分為工作負(fù)荷、工作效率和衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量以及成本控制4個主要方面。

工作負(fù)荷指標(biāo)主要關(guān)注門診量、住院量、手術(shù)量、手術(shù)難度和床位使用效率等，考慮與縣級公立醫(yī)院的實(shí)際情況，將手術(shù)難度由華西醫(yī)院的RBRVS難度系數(shù)調(diào)整為一、二、三、四級手術(shù)和微創(chuàng)手術(shù)臺次，并加入了門診收住院人次(3 d以上)指標(biāo)。工作效率及衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)指標(biāo)主要包括平均住院日、藥占比、材料占比和次均費(fèi)用，還加入門診及住院檢查檢驗(yàn)比、人均業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)。醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)主要強(qiáng)調(diào)處方合格率、病例甲級率等指標(biāo)。成本控制指標(biāo)主要包括成本支出、不計(jì)價(jià)材料占總支出比例、能耗支出3個指標(biāo)。

醫(yī)院運(yùn)營效率強(qiáng)化從醫(yī)院、科室和醫(yī)生3個層面入手。院級指標(biāo)主要統(tǒng)計(jì)醫(yī)院整體運(yùn)行狀況，通過不同時(shí)段醫(yī)院運(yùn)行數(shù)據(jù)反映醫(yī)院整體運(yùn)行狀況，運(yùn)管部通過院辦公會形式向院領(lǐng)導(dǎo)和中層干部通報(bào)全院運(yùn)行情況，以便醫(yī)院管理者根據(jù)醫(yī)院運(yùn)行情況及時(shí)調(diào)整醫(yī)院運(yùn)行方案?？剖疫\(yùn)行分析及醫(yī)生運(yùn)行效率主要反映科室及醫(yī)生運(yùn)行狀況，?？浦韺剖疫\(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行重點(diǎn)分析，并在科室晨交班上與科室所有成員溝通科室運(yùn)行情況，找出科室亮點(diǎn)，運(yùn)行中存在的問題，進(jìn)而提出改進(jìn)建議。同時(shí)助理將科室運(yùn)行分析整理成卷，要求科室每位員工必須閱讀討論，并簽名，以保證每位員工都清楚科室運(yùn)行現(xiàn)狀。

為了保障醫(yī)院運(yùn)營目標(biāo)的完成，各級運(yùn)營指標(biāo)將通過月報(bào)、季報(bào)和年報(bào)3個時(shí)間維度來強(qiáng)化，使醫(yī)院管理者在每個時(shí)間段都能掌握醫(yī)院運(yùn)行狀況與醫(yī)院年度目標(biāo)間的差異，以便更好地調(diào)整醫(yī)院運(yùn)行策略。

路徑三：做精管理、用準(zhǔn)資源。建立資源動態(tài)評估制度，確保醫(yī)院資源配置最優(yōu)化、資源使用最大化這一“兩化”原則，對全院各科人力、設(shè)備、資產(chǎn)、空間等資源配置做到科學(xué)論證、準(zhǔn)確評估。根據(jù)臨床科室對相關(guān)資源(人力、設(shè)備、物資、空間等)提出需求申請，?？浦硗ㄟ^科室現(xiàn)有資源配置、人員狀況、資源使用現(xiàn)狀及對學(xué)科引領(lǐng)等方面進(jìn)行深入分析和論證，提出初步配置意見，并深入科室，與科室主任、護(hù)士長及業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行充分的溝通，形成建議方案，最終提交院領(lǐng)導(dǎo)決策。

對于科室臨床設(shè)備，?？浦硗ㄟ^基線調(diào)研，與科室共同討論各項(xiàng)設(shè)備的使用現(xiàn)狀，特別是針對一部分使用效率差和未使用閑置的設(shè)備，查找問題、分析原因、協(xié)助科室尋找改進(jìn)策略。通過設(shè)備動用率和效益分析，提高了各科室對設(shè)備使用的關(guān)注和重視程度，部分使用率極低的設(shè)備得到有效改善，也為醫(yī)院合理管理、調(diào)配現(xiàn)有的設(shè)備資源、申購設(shè)備提供了數(shù)據(jù)支持和決策依據(jù)。

對于科室人員配置，?？浦砻磕昴瓿醺鶕?jù)科室的學(xué)科發(fā)展、亞專業(yè)細(xì)分、業(yè)務(wù)量增幅及科研教學(xué)等情況，分別制訂科室醫(yī)、技、護(hù)年度用人規(guī)劃。如科室由于業(yè)務(wù)臨時(shí)開展等零星需求，?？浦頃鶕?jù)科室業(yè)務(wù)量、人員構(gòu)成及專業(yè)發(fā)展方向等方面進(jìn)行評估，報(bào)醫(yī)院決策。

運(yùn)營管理部聯(lián)合后勤保障科、物業(yè)組成的“醫(yī)院后勤運(yùn)營質(zhì)控小組”，展開聯(lián)合質(zhì)控工作。按照現(xiàn)代化醫(yī)院后勤精細(xì)化部署，與運(yùn)營高度融合，采取“一管、二合、三推進(jìn)、四集中”措施，實(shí)現(xiàn)了科學(xué)節(jié)能、創(chuàng)新節(jié)能和技術(shù)節(jié)能。

路徑四：流程優(yōu)化管理。醫(yī)院的設(shè)計(jì)要從運(yùn)營管理的角度進(jìn)行，這能充分考慮到就醫(yī)流程[9]。以信息技術(shù)為支撐對醫(yī)院業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化是提升醫(yī)療和管理品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)資源成本最小化，改善時(shí)效、提高效益的有力方法與途徑[10]。針對醫(yī)院運(yùn)行過程中出現(xiàn)的候診時(shí)間長、業(yè)務(wù)發(fā)展中運(yùn)行瓶頸等問題，運(yùn)營管理部通過基礎(chǔ)調(diào)研、現(xiàn)場辦公、提出整改意見和落實(shí)執(zhí)行4個步驟進(jìn)行優(yōu)化。通過打破部門界線，實(shí)行運(yùn)營管理聯(lián)合多部門梳理優(yōu)化醫(yī)院流程模式。首先，運(yùn)營管理部通過觀察及多部門收集流程存在的問題，及時(shí)進(jìn)行調(diào)研并提供相關(guān)數(shù)據(jù)信息。其次，運(yùn)營管理部聯(lián)合相關(guān)部門進(jìn)行現(xiàn)場辦公調(diào)研，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題所在。再次，運(yùn)營管理部提出整改意見，制訂改進(jìn)措施，下發(fā)征求意見。最后，修改后由醫(yī)療質(zhì)量與安全管理委員會審議、辦公會決議、落實(shí)執(zhí)行、監(jiān)管實(shí)施。運(yùn)營管理部通過4個步驟，及時(shí)有效解決流程中出現(xiàn)的問題，同時(shí)有效避免由于互相推諉而產(chǎn)生的“無人管理區(qū)”。

路徑五：專項(xiàng)公關(guān)。對于涉及醫(yī)院管理中如門診及住院次均費(fèi)用過高、藥占比過高等重大突出問題，采用專項(xiàng)治理，集中攻關(guān)方式進(jìn)行整改。運(yùn)營管理部進(jìn)行全面調(diào)研基線數(shù)據(jù)，提出切實(shí)可行解決方案。通過設(shè)定醫(yī)院總體目標(biāo)，醫(yī)院負(fù)責(zé)人與相關(guān)科室主任簽訂全年醫(yī)療營運(yùn)目標(biāo)責(zé)任書，科室負(fù)責(zé)人與相關(guān)醫(yī)師簽訂目標(biāo)責(zé)任書。運(yùn)營管理部、績效考核辦配合，定期開展對上述工作的督導(dǎo)工作并與目標(biāo)考核、績效考核掛鉤，進(jìn)行專項(xiàng)考核。

3 縣級公立醫(yī)院運(yùn)營效果體現(xiàn)

3.1“強(qiáng)公益、惠民生”等醫(yī)改效果顯著 2016年醫(yī)院門診次均費(fèi)降幅9.65%,降幅遠(yuǎn)高于2016年1-6月成都市縣級綜合醫(yī)院平均水平(降幅0.13%)。住院次均費(fèi)用降幅5.00%，降幅遠(yuǎn)高于2016年1-6月成都市縣級綜合公立醫(yī)院平均水平(增幅0.83%)。

表1 新都區(qū)人民醫(yī)院近3年整體運(yùn)營情況

藥品占比下降2.53%，降幅遠(yuǎn)高于2016年1-6月成都市縣級綜合公立醫(yī)院平均水平(降幅為0)。總手術(shù)臺次較去年同期增幅7.14%，同時(shí)通過分級診療，將不屬于醫(yī)院能力范圍內(nèi)的重大疑難手術(shù)及時(shí)轉(zhuǎn)到華西醫(yī)院等大型三級綜合醫(yī)院，有效保障了危急重癥患者安全。

3.2醫(yī)院整體服務(wù)能力不斷提升 2016年醫(yī)院全年診療人次較去年同期增幅31.93%，增幅遠(yuǎn)高于2016年1-6月成都市縣級綜合公立醫(yī)院平均水平(增幅為9.04%)。出院人增幅13.53%，增幅遠(yuǎn)高于2016年1-6月成都市縣級綜合公立醫(yī)院平均水平(增幅為7.50%)。手術(shù)總臺次同比增幅7.14%，其中門診手術(shù)8 096臺，去年同期7 039臺，增幅15.02%。平均住院日降幅為5.32%。

3.3醫(yī)院整體診療水平和能力顯著增強(qiáng) 2016年全院危重患者數(shù)增幅37.28%，危重患者床日數(shù)增幅17.05%。危重患者人數(shù)占住院人數(shù)比例18.18%，去年同期14.74%，增幅3.44%。轉(zhuǎn)院患者280人次，去年同期374人次，降幅25.13%，外轉(zhuǎn)率0.90%,去年同期1.30%，降幅0.40%。

3.4醫(yī)院運(yùn)行成本控制效果顯著 2016年共進(jìn)行醫(yī)療設(shè)備評估70項(xiàng)，設(shè)備之外資產(chǎn)評估75項(xiàng)，人力評估27項(xiàng)，空間評估5項(xiàng)。同時(shí)對全院10萬元以上的149臺大型醫(yī)用設(shè)備和數(shù)量最多的193臺監(jiān)護(hù)儀、157臺微量泵的使用效益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，監(jiān)測每臺設(shè)備使用效率和效益情況。在保證醫(yī)院各項(xiàng)工作能有序安全高效開展的情況下，共節(jié)約資金近350萬余元。2016年醫(yī)院萬元業(yè)務(wù)收入衛(wèi)生材料支出1 637元，去年同期1 815元，降幅9.79%。萬元業(yè)務(wù)收入能耗支出184元，去年同期202元，降幅8.61%。

4 縣級公立醫(yī)院運(yùn)營管理模式運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

經(jīng)過近3年的運(yùn)行，新都區(qū)人民醫(yī)院已經(jīng)建立了一套屬于符合自身發(fā)展的運(yùn)營管理模式，值得縣級公立醫(yī)院借鑒和推廣。

4.1要建立為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的績效管理體系 目前很多縣級公立醫(yī)院的績效管理體系(或績效分配體系)更多的是為分配收入而進(jìn)行核算，沒有真正發(fā)揮績效管理所應(yīng)體現(xiàn)的作用。因此，建立一套有效貫徹醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，并能長期持續(xù)提高醫(yī)院各層面能力和管理水平，公平合理地激勵激發(fā)職工內(nèi)在動力的績效管理體系，是醫(yī)院長期持續(xù)高速發(fā)展的內(nèi)部動力所在，也是醫(yī)院、科室和員工三者均衡發(fā)展的必然需求。

4.2要組建高效的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，制訂清晰工作制度流程 溝通、協(xié)調(diào)和創(chuàng)新是醫(yī)院運(yùn)營工作核心所在，這就要求運(yùn)營團(tuán)隊(duì)管理者和團(tuán)隊(duì)成員具備較高的溝通能力和較強(qiáng)的創(chuàng)新精神。由于運(yùn)營管理工作除了和科室直接接觸外，將與人力、設(shè)備、財(cái)務(wù)、醫(yī)療等多個職能部門協(xié)同工作，避免不了會出現(xiàn)工作的交叉。因此，制訂清晰明了的工作流程和規(guī)章制度能夠有效提升工作效率。

4.3要建立符合縣級公立醫(yī)院實(shí)際現(xiàn)狀的運(yùn)營指標(biāo)體系 縣級公立醫(yī)院與華西醫(yī)院在規(guī)模、服務(wù)對象、學(xué)科重點(diǎn)、服務(wù)半徑及收入結(jié)構(gòu)上都有很大差別，在運(yùn)營指標(biāo)體系制訂時(shí)要因地制宜，逐漸完善。運(yùn)營指標(biāo)的選取要與醫(yī)院整體目標(biāo)相匹配，運(yùn)營目標(biāo)要為醫(yī)院整體目標(biāo)服務(wù)。運(yùn)營目標(biāo)選取并非一蹴而就，而是由粗到精，持續(xù)改進(jìn)的過程，最終建立符合醫(yī)院運(yùn)行的醫(yī)院-科室-醫(yī)生三級精細(xì)化運(yùn)營指標(biāo)體系。

4.4要具有資源動態(tài)調(diào)整，持續(xù)優(yōu)化流程理念 在資源動態(tài)調(diào)整方面，各醫(yī)院要打破臨床科室的“領(lǐng)地”意識，將科室的設(shè)備、床位和空間等資源放在醫(yī)院整體的角度來考慮，以資源配置最優(yōu)化、資源使用效率最大化為原則，對全院資源進(jìn)行配置評估與建議、后效評價(jià)與反饋，進(jìn)一步強(qiáng)化人力、設(shè)備、材料(藥品)、空間、床位、能源等專項(xiàng)管理，對各臨床科室人力、設(shè)備、資產(chǎn)、空間等資源配置進(jìn)行科學(xué)論證、準(zhǔn)確評估。醫(yī)院流程優(yōu)化，需根植于醫(yī)院文化中[11]，持續(xù)保持優(yōu)化流程的理念，不斷改善服務(wù)流程、增加服務(wù)能力、改善患者感知度。

很多縣級公立醫(yī)院從不同途徑學(xué)習(xí)華西醫(yī)院的運(yùn)營管理模式，也在不同程度上開展醫(yī)院運(yùn)營管理工作，但往往效果不盡如人意，可能原因在對于華西運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的本土化以及自身的持續(xù)創(chuàng)新還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

5 社會反響與評價(jià)

四川大學(xué)華西醫(yī)院地處醫(yī)療資源相對匱乏的西部，如何將有限的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源輻射到西部和基層，是政府和社會的期盼，也是華西醫(yī)院的責(zé)任。四川大學(xué)華西醫(yī)院與新都區(qū)人民政府正式締約緊密醫(yī)療聯(lián)盟關(guān)系以來，作為醫(yī)療國家隊(duì)的華西醫(yī)院，勇于承擔(dān)社會責(zé)任，通過自身品牌和管理團(tuán)隊(duì)輸出，幫扶新都區(qū)人民醫(yī)院能力提升，效果顯著，也得到了政府、媒體、醫(yī)院同行以及社會各界專家學(xué)者的廣泛關(guān)注。

自合作以來，新都區(qū)人民醫(yī)院先后接受了國家、省、市衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會的醫(yī)改調(diào)研視察及新華社、健康報(bào)、四川電視臺、新都電視臺的醫(yī)改追蹤報(bào)道，先后迎接了成都市、廣漢市、寶雞市、江油市、遂寧市、汶川縣、理塘縣等政府領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)內(nèi)同行15次參觀交流，均獲得高度肯定和贊譽(yù)。先后接待北京航空總醫(yī)院、西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院、華潤武鋼總醫(yī)院、綿陽市、眉山市、甘孜州市等省內(nèi)外20余家醫(yī)院的參觀來訪交流運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)。在等級醫(yī)院評審過程中，評審專家組組長在通報(bào)會上以亮點(diǎn)形式提出“運(yùn)營管理部重視資源配置和配置效率管理工作，通過流程管理和多部門聯(lián)動明顯縮短了胃鏡室、影像科、檢驗(yàn)科等醫(yī)技科室平均患者等待時(shí)間，取得較好效果”。同時(shí)，2016年被中共成都市委全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室確定為全市縣級醫(yī)院綜合醫(yī)療改革示范點(diǎn)位。