Khalil Smith等

要想讓企業(yè)運轉良好甚至持續(xù)創(chuàng)新，必須依賴其他管理者以及普通員工的智慧、洞察和創(chuàng)造力。但在現(xiàn)實中，領導者常常發(fā)現(xiàn)員工要么欲言又止，要么干脆低頭保持沉默，尤其是在領導者做出有風險的決定時。

沉默的螺旋（The Spiral Of Silence）是一個政治學和大眾傳播理論。大多數(shù)個人會力圖避免由于單獨持有某些態(tài)度和信念而產生的孤立。由此，在持有違反權威、主流或可能遭到攻擊觀點時，人們傾向于保持沉默。一方的沉默造成另一方的增勢，如此循環(huán)往復，便形成“沉默的螺旋”。這種情況的危害是，出現(xiàn)原本可以避免的錯誤、造成難以挽回的損失以及帶來有害的企業(yè)環(huán)境。

領導者如果把讓員工建言當作重要任務，就需要建立正確的習慣和制度，建言才會成為一種非英雄行為，讓每個人都能暢所欲言，進而影響到公司的各個層面，否則，員工總是會在發(fā)聲時面對巨大壓力。員工看到讓人困擾的事情時，要學會表達出擔憂，這點很重要。

2014年，有專家對員工建言這一組織心理學問題進行了研究，即當員工看到或聽到困擾他們的事情時是否會大膽發(fā)聲。研究招募了27名醫(yī)生和27名護士，配對成小組，在一個可以亂真的假人身上進行了三次模擬手術。在兩次手術中，護士和醫(yī)生只能對病人的并發(fā)癥做出反應，這些并發(fā)癥由第三方麻醉師在一個單獨的房間里控制。

在第三次手術中，一名知道研究前提的外科醫(yī)生故意犯下致命錯誤，以觀察這是否會促使醫(yī)生和護士采取行動。結果，有50%的護士都保持了沉默，而在醫(yī)院地位更高的醫(yī)生則更傾向于說出自己的想法。

在個人層面上，缺少員工建言可能會有致命后果。在美國，每年與錯誤傳達信息有關的醫(yī)療事故就導致了多達40萬人死亡。在組織層面上，這種缺失可能破壞性極大，且代價高昂。調查數(shù)據(jù)顯示，近75%的員工遭受過職場欺凌或騷擾，這可能讓工作環(huán)境變得有害、低效。

這時就需要制度發(fā)揮作用了。制度就像是粘合劑，讓人把有意識的種種行為變成無意識的習慣。在航空公司里，有一種被稱為“兩次挑戰(zhàn)原則”的緊急協(xié)議。這是來自美國軍方的一種制度，當某位機組成員無法履行其職責時，該制度可以授權其他機組成員采取行動。例如，如果副駕駛注意到機長在飛行途中處于混亂狀態(tài)或者不知所措，副駕駛可以發(fā)出一次挑戰(zhàn)，比如調整飛機的高度或位置。如果副駕駛沒有得到機長的回應，副駕駛還可以再問一次。如果仍然沒有回應，則允許副駕駛控制飛機。

“兩次挑戰(zhàn)原則”的運用通常會減少墜機的次數(shù)，因為副駕駛不用再擔心機長對他們的印象。由于雙方都提前同意了該制度，所以威脅級別降低了。這里的建言并不是說下級不服從上級，而只是某個人為了所有相關方的利益而堅持共同商定的計劃。雖然這件事看起來毫不起眼，但從副駕駛視角做出的轉變決定了他/她是否會大膽說出自己的想法。

培養(yǎng)一種反饋文化可以幫助養(yǎng)成兩種習慣，一是降低說話者建言的難度;二是減少建言對聆聽者的威脅，巧妙地選擇詞匯。在一項關于集體語言的研究中，人們發(fā)現(xiàn)，領導者只需在討論中使用“我們”這個詞，而不是使用醫(yī)院或公司等不那么個人化的短語，建言率就提高了10%。

以身作則。當領導者向團隊展示直言行為時，他們就起到了“同化目標”的催化劑作用——通過社交網絡傳播某個特定的目標。心理學家早就發(fā)現(xiàn)，人們會模仿他們在同齡人身上看到的行為，尤其是那些受人尊敬的人。當領導者在他們“教導”員工的集體規(guī)范中運用了這種影響力時，員工開始將自己的目標與領導者的目標結合起來。

鑒于每年都有數(shù)以百萬計的人受到不道德決定、不恰當行為或他人錯誤的影響，讓員工建言不僅是一種良好的文化特征，還是企業(yè)的當務之急。

（編輯 周靜 ?charm1121@sina.com）