□ 劉寶增

西北油田統(tǒng)籌實施一批補齊人才短板、激發(fā)人才活力、凸顯人才價值的有效舉措，形成了獨具特色的人才強企工程西北行動方案。

國以才立，政以才治，業(yè)以才興。黨的十九大報告指出，“要堅持黨管人才原則，聚天下英才而用之，加快建設人才強國”。當前國企改革進入攻堅階段，加快實施人才強企戰(zhàn)略已成為在激烈市場競爭中贏得主動的必然選擇。西北油田認真貫徹落實中國石化黨組關于人才強企的戰(zhàn)略部署，全面推進人才強企工程行動，在改革中不斷創(chuàng)新，在實踐中不斷深化，取得了實實在在的成效。

突出問題導向找癥結

作為中國石化西部地區(qū)增儲上產(chǎn)的主陣地，西北油田以不足4000人的用工總量，支撐了油氣勘探開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營工作的高效運轉，形成了較為堅實的人才基礎。但深入剖析企業(yè)目前人才隊伍建設狀況，現(xiàn)有人才隊伍仍存在不平衡、不充分的問題。

一是人才結構上不均衡。首先是員工總體年齡結構上不平衡。西北油田合同制員工呈現(xiàn)以31歲為峰值的偏態(tài)分布，30～40歲員工占比43%，當前具有年齡紅利。但自2012年以來，受補員數(shù)量減少影響，員工平均年齡從37歲增長到40歲，按此趨勢，未來員工隊伍年齡紅利將難以為繼。其次是人才專業(yè)結構上存在不平衡。信息化、自動化等專業(yè)大而不強，缺少領軍人才；物探、地質等專業(yè)人員集中于中高層次，新鮮血液輸入少，新進員工培養(yǎng)不足。再次是二級單位間人才分布上不平衡，油氣藏開發(fā)地質、開發(fā)工程等專業(yè)，整體上數(shù)量充足，梯隊較為合理，但從個別采油廠來看，還存在著骨干專業(yè)人數(shù)不足、質量不高，存在局部人才洼地。

西北油田順北技術支撐團隊在進行技術攻關。章錚 李學仁 攝影報道

二是人才作用發(fā)揮不充分。首先是少數(shù)管理干部還存在著不擔當不作為慢作為的情況。比如抓工作落實不徹底不深入，圍繞工作任務目標的政治擔當和表率作用發(fā)揮不夠，管理創(chuàng)新的眼界和思路存在一定局限性等。多年來領導人員“能下”沒有得到有效落地，導致有的管理者還存在進“保險箱”的思想意識，精神懈怠，本領不強，辦法不多，推動工作乏力。其次是部分群體潛力挖掘不充分。西北油田女員工總數(shù)占比為28.1%，但在科級及相當職位以上人員中占比僅16.9%，有的單位存在照顧思想，女員工的績效潛力挖掘空間較大。部分低職位老員工的潛力有待挖掘。人才盤點顯示，員工在工齡達到18年后績效呈下降趨勢，需要通過強化機制建設激發(fā)老員工活力和調動工作積極性。再次是人才雁陣效應不明顯。部分專業(yè)人才基數(shù)少、中堅力量薄弱，人才規(guī)模、質量不理想，缺少必要的專家型人才支撐；部分專業(yè)雖然人才梯隊基本成型，但受長期以來專家隊伍建設滯后的影響，專家作用發(fā)揮機制不完善，部分專家習慣于單槍匹馬作戰(zhàn)，“頭雁”引領作用不明顯。

突出精準導向求實效

西北油田牢固樹立人才是第一資源的理念，以培養(yǎng)三支隊伍領軍人才為重點，以深化人才發(fā)展體制機制改革為核心，以提升人才效能實現(xiàn)人力資本增值為目標，健全完善“生聚理用”四項機制，統(tǒng)籌實施一批補齊人才短板、激發(fā)人才活力、凸顯人才價值的有效舉措，形成了獨具特色的人才強企工程西北行動方案。

一是注重分類培養(yǎng)，系統(tǒng)長效“生才”。結合油田高質量發(fā)展規(guī)劃，制定了西北油田“3367”千人計劃，力爭到2023年，打造領軍人才30名、核心人才300名、青年骨干人才600名、工匠人才70名，以此牽引帶動各類人才隊伍協(xié)調發(fā)展。我們著眼高精尖缺，實施主營業(yè)務緊缺人才專項培訓，重點打造黨政正職興企治企培訓、領導干部能力發(fā)展培訓、青年骨干創(chuàng)新能力培訓、核心人才系統(tǒng)提升培訓等四大培訓工程。探索精準培訓路徑，針對高績效員工開展組織提供與個人訂制相結合的培訓模式，打通個性化培訓渠道，以一把鑰匙開一把鎖的方式補齊能力短板。聚焦黨中央治疆方略和新疆工作總目標，分批次選送優(yōu)秀年輕干部參加“訪惠聚”駐村和精準扶貧工作，在吃勁崗位上錘煉黨性、轉變作風、增長才干，駐村干部以扎實的工作成效，得到了新疆維吾爾自治區(qū)黨委點名表揚。我們立足“產(chǎn)學研用”打造多領域、一體化協(xié)同育人模式，加強與石油高校的合作，以研究生工作站、博士后工作站為平臺，吸引優(yōu)秀博士生參與科研攻關，選派企業(yè)優(yōu)秀人才回爐深造，同時推進西北油田與科研院所、總部機關、地方政府之間的人才互派交流、掛職培養(yǎng)和項目合作。

二是突出吸引集聚，靈活開放“聚才”。通過合理規(guī)劃年度引才數(shù)量、專業(yè)和層次，創(chuàng)新大學畢業(yè)生引進模式，通過校招路演宣傳、校企聯(lián)合培養(yǎng)、科研項目合作等多種途徑提前鎖定目標，拓寬視野引優(yōu)才，提高優(yōu)才引進待遇，吸引更多高素質人才落戶西北。我們靈活運用借聘、項目合作、外部咨詢等多種方式，充分發(fā)揮外部成熟人才優(yōu)勢，不求所有，但求所用，更求所為。對標準化程度高、市場供給充足、持續(xù)時間較短的業(yè)務，加大柔性引才引智力度，改善自有人才不足局面。把握正確的激勵導向，協(xié)同采用物質激勵和精神激勵，從更深層次激發(fā)人才干勁。我們創(chuàng)新實施了基于價值貢獻、完全量化的員工績效價值管理，加大薪酬差異化分配力度，讓干多干少不一樣、干好干壞不一樣、干與不干不一樣，并對績優(yōu)員工提供了自選福利包，讓績優(yōu)人員得到應有的回報。健全西北油田人才榮譽表彰體系，整合各類人才榮譽表彰項目，實施塔河英才、塔河名匠、塔河杰出青年系列人才評選活動，增強人才榮譽感。此外，不斷豐富激勵形式，在今年“五一”為油田排名前5%的績優(yōu)員工家庭郵寄了簽名慰問信，讓家人共同分享員工的優(yōu)良業(yè)績。不少員工在社交平臺上曬出了慰問信照片，表達對關愛方式的認可。

三是緊盯人力增值，精準科學“理才”?？己嗽u價是經(jīng)營好人力資源，實現(xiàn)人力資本增值的關鍵要素。我們通過自主研發(fā)的人才盤點方法和工具，對近4000名員工20多年來的成果業(yè)績、崗位履歷等70多萬條數(shù)據(jù)進行了分析，精準評價人才的規(guī)模、結構、質量，繪制了人才地圖，找出了存在人才“大熊貓”的專業(yè)領域，識別了單位、職位層級之間人才分布的不平衡和個別群體作用發(fā)揮的不充分，指導了員工流動配置、專家聘任、人才成長通道診斷等管理活動。強化立足崗位、基于結果的考核理念，堅持權責發(fā)生原則，以月度或年度的崗位貢獻作為考核依據(jù)，持續(xù)深化員工績效價值管理，完善崗位職責分析評價，優(yōu)化分值設置，加大差異化考核力度。下一步，西北油田將借助參與集團公司“人力資源價值增值評估與盤點”研究課題之機，探索建立人才“才報”，借助人才盤點、員工績效價值管理等量化手段，明晰人才資產(chǎn)的規(guī)模、結構、質量，進一步提升“理才”水平，全面分析人才的投入、產(chǎn)出與效益，評價人才“盈利”水平，為按生產(chǎn)要素分配奠定基礎。

四是力促優(yōu)化配置，人盡其能“用才”。正確使用人才才能真正體現(xiàn)愛才敬才惜才。人才的根本價值在于用，只有把人才放在正確的位置，才能最大限度發(fā)揮其才能。我們對職位任職資格體系進行了優(yōu)化，健全完善了優(yōu)秀人才破格使用機制和三支人才隊伍跨序列橫向流動機制，保持了人才成長通道暢通，推動各類人才的合理流動發(fā)展。我們在重新審視過去的組織一元論時意識到，以人才為中心的管理秩序亟待建立，精英自治的管理需要越來越強烈。今年上半年，在分公司機關部門探索瘦身健體，設置了大崗位，以職責需要動態(tài)組織人員，進一步壓縮管理層級，打破部門壁壘，提升人力資源效能，初步構建了人才全面發(fā)展的長效機制。未來，我們還將在科研單位探索內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和事業(yè)合伙人管理模式，打破行政單元壁壘，淡化職務色彩、職位屬性，通過靈活、敏捷的人才自組織，發(fā)揮每名人才的專長，讓工作成為創(chuàng)業(yè)機會，讓員工成為創(chuàng)業(yè)主體，以新的方式賦能個體、激活組織。

突出價值導向拓路徑

人才強企是一項龐大的系統(tǒng)工程，未來一段時期，我們將著眼長遠目標，保持學習姿態(tài)，下足深潛功夫，做好持續(xù)優(yōu)化，提高人力資源管理的專業(yè)性，推動人才強企工程在企業(yè)實踐中展現(xiàn)強大生命力，為擁抱“四大革命”、跨越“四大關口”、打造世界一流提供有力的人才保障。

一是樹立數(shù)據(jù)思維，推動人力資源管理數(shù)據(jù)化轉型。管理必須基于客觀數(shù)據(jù)，在目前的大數(shù)據(jù)時代尤其如此。為了迅速響應市場競爭、保持快節(jié)奏的業(yè)務切換能力，企業(yè)對人才的要求越來越高；為了滿足專業(yè)化分工和知識快速更新的要求，人才差異性越來越大；隨著新生代員工的加入，人才成長、發(fā)展的規(guī)律越來越復雜。為適應個性化、定制化的管理需求，需要改變傳統(tǒng)人事管理方式，推進人力資源管理向信息化、數(shù)據(jù)化轉型升級。

二是強化開發(fā)意識，實現(xiàn)人力資源投資與價值增值。戴厚良董事長強調，要形成“員工素質提升、勞動生產(chǎn)率提高、員工待遇改善”這一良性循環(huán)。我們要視人才為財富之源，將人才能力培養(yǎng)當作戰(zhàn)略投資，加快從重視物質資本積累向重視人力資本積累轉變。要創(chuàng)新管理理念方法，對價值創(chuàng)造、評價與分配的鏈條進行合理引導、科學分析和公平兌現(xiàn)，讓企業(yè)和員工的效益同步提高。

三是崇尚工程思維，遵循客觀規(guī)律科學量化分析。在解決干部人才隊伍的蓋層、斷層問題時，要充分推演變化趨勢，防止新的蓋層、斷層形成。在流動配置人才時，既要遵循市場經(jīng)濟的供求規(guī)律、競爭規(guī)律與價值規(guī)律，又要遵循人才成長的客觀規(guī)律。在安排人才強企具體行動時，充分研判其系統(tǒng)性、復雜性與艱巨性，既要有經(jīng)驗判斷，也要有量化分析。要引入工程管理思維，制定詳細的施工圖、進度表、責任清單，確保人才強企各項措施決策有依據(jù)、部署有落實。