陳林

【摘要】 ?隨著我國醫(yī)改進入深水區(qū)，醫(yī)療市場競爭日趨激烈，公立醫(yī)院必須通過加強內部管理來提質增效。在醫(yī)院管理中，全面預算管理是可以實現醫(yī)院戰(zhàn)略目標的一項起著決定性作用的重要工具，發(fā)揮著舉足輕重的作用。文章闡述了公立醫(yī)院開展全面預算管理需要做好的幾方面工作。

【關鍵詞】 ??公立醫(yī)院;全面預算管理

【中圖分類號】 ?F234 ?【文獻標識碼】 ?A ?【文章編號】 ?1002-5812（2019）12-0113-02

一、引言

隨著我國醫(yī)改進入深水區(qū)，醫(yī)療健康行業(yè)的機遇與挑戰(zhàn)并存，現實中百姓對醫(yī)療服務的需求越來越多、醫(yī)療服務的范疇越來越寬。隨著民營資本進入醫(yī)療市場，對公立醫(yī)院的外部運行環(huán)境帶來了巨大的不確定性，也對公立醫(yī)院內部帶來了思維沖擊與管理變革，公立醫(yī)院需要通過開展積極有效的內部管理，來應對這種不確定性和挑戰(zhàn)。全面預算管理就是公立醫(yī)院有效應對挑戰(zhàn)的重要管理工具。

全面預算管理是一種系統(tǒng)方法，通過分配醫(yī)院的財物、實物和人力資源，以實現醫(yī)院既定的戰(zhàn)略目標，通過預算對醫(yī)院內部各部門的各種財務和非財務資源進行有效配置、考核與控制，有效協(xié)調組織實施醫(yī)院的各項經濟運營活動。醫(yī)院全面預算管理可以將預算的控制、激勵、評價、評后管理等納入體系化功能，輻射到醫(yī)院的各個層面和角落。

二、公立醫(yī)院推行全面預算管理的重要性

全面預算管理從醫(yī)院安全經營的角度掌控現金流，對于醫(yī)院提升工作效率，提高資產資源利用效能與周轉率，從成本管控的角度做好醫(yī)院精準成本預算與控制工作等方面都發(fā)揮著至關重要的作用。一方面，全面預算管理對于醫(yī)院掌控全局發(fā)揮著巨大的支撐作用。隨著醫(yī)院業(yè)務與規(guī)模的不斷擴張，醫(yī)院非常重視資金管理，只有保障現金流的平衡才能保證生存，確保醫(yī)院運營過程的安全性，通過加強現金管理，還能防止財務舞弊的發(fā)生。另一方面，全面預算管理能夠有效平衡醫(yī)院的發(fā)展與安全，平衡醫(yī)院的資源利用與目標追求。從改善醫(yī)院管理來看，全面預算管理與醫(yī)院的整體管理水平相輔相成，構成因果關系，醫(yī)院有了較高的管理訴求，就會推行全面預算管理，改善內部管理，原來諸多的內部管理問題就不能再含糊其詞，需要將各項不平衡、不匹配、不準確重新清晰表達。通過內部管理的不斷改善，對全面預算管理既有支持又有制約，全面預算管理是揭示醫(yī)院管理問題的重要工具，對提升醫(yī)院的管理水平具有保障作用。

三、公立醫(yī)院實施全面預算管理應做好的工作

醫(yī)院的全面預算與年度財務預算有著本質上的區(qū)別，年度財務預算只能在戰(zhàn)術層面解決問題，而全面預算管理是以業(yè)務部門為主要牽頭單位和主線的預算工作，是戰(zhàn)略管理工具，需要從管理、業(yè)務、信息化的維度進行考量，構成一個整體，重點是過程預算控制與預算績效考核，囊括五年規(guī)劃預算（概算）、年度預算、過程控制、滾動預算（半年期、季度）、沙盤演練、分析監(jiān)控等內容。醫(yī)院全面預算管理應做好以下幾方面工作：

（一）搭建基于全面預算管理的業(yè)務數據模型。醫(yī)院的預算管理不同于政府預算，具有鮮明特點，需要考慮收支平衡、醫(yī)療業(yè)務特點、醫(yī)院業(yè)務運營、門診量與住院人次、醫(yī)院項目建設與重大投資行為等方面。預算部門應根據醫(yī)療業(yè)務處理流程搭建一套醫(yī)院業(yè)務數據模型，將預算收入分解到每個科室的門診人次、住院人次、床位使用率、每病人住院天數。成本數據可以通過診次成本、人員經費等進行測算，對于這些數據的來源，首先要搭建一個完整的基于收入、費用和成本流向的業(yè)務模型，這是開展全面預算管理工作的重要基礎[1]。

（二）分季度編制醫(yī)院運營情況與滾動預算表。目前，大多數醫(yī)院的預算都是按照年度編制的，只在每年的7、8月份進行一次調整。年度預算強調的是年度性，而全面預算強調的是預算的準確性。在實際中，一定會出現進度的調整、計劃的變更，而項目的增減、進度的提前或推后、病人量的增減、季節(jié)氣候因素的變化，都會對既定的預算產生影響，因此，醫(yī)院的全面預算管理需要按照季度編制滾動預算[2]。可以在季度末的最后二十天左右，召集醫(yī)院預算委員會，分析本季度預算的執(zhí)行情況，收集下個季度的預算執(zhí)行事項說明書，標注重點事項和臨時性調整事項，編制下個季度的滾動預算執(zhí)行書，提交預算委員會通過后開始實施，以便操作部門更加切合實際地執(zhí)行預算。

（三）充分考慮資金安全，發(fā)揮資金管理部門的職能。目前，醫(yī)院在編制預算的過程中存在的最突出的問題是資金與業(yè)務兩張皮現象。全面預算管理一個重要的把控點就是資金預算表，沒有有力的資金預算，全面預算管理就會成為空談。資金預算要緊密圍繞業(yè)務主軸，預算部門要與醫(yī)院管理層、各業(yè)務歸口部門通力配合，統(tǒng)籌規(guī)劃，重點抓住資金使用的節(jié)點。在考慮資金預算需求時，對資金運用的峰值要予以特別關注，做到未雨綢繆，重視醫(yī)院的重大投資、重大基本建設、超過50萬元以上的臨時性資金需求，從資金預算角度全力配合醫(yī)院發(fā)展、投資建設[3]。

（四）做好全面預算管理的信息化建設工作。目前，各醫(yī)院正在逐步開展使用預算管理信息化模塊，但與全面預算管理的信息化訴求還有很長一段距離。全面預算管理信息化是支撐醫(yī)院運營戰(zhàn)略落腳與運行管控的重要環(huán)節(jié)，醫(yī)院要將賬務信息數據、管理信息數據、物流信息數據、醫(yī)院年度目標、五年發(fā)展規(guī)劃等信息整合，為“我”所用，做好全面預算管理信息化建設的基礎性工作。財務部門要從醫(yī)院流程設計管理、物流供應鏈管理、項目管理、合同管理、首付款管理等方面挖掘對預算有價值的數據信息，打通數據信息平臺，將預算管理軟件搭建在上述系統(tǒng)之上，通過信息化手段，實現高效的全面預算管理。

（五）形成標準化的作業(yè)流程。全面預算管理涉及到醫(yī)院很多的細節(jié)項目，如果逐項測算預算數據，工作量非常大，工作效率低下，不具備時效性。從醫(yī)院精細化管理的角度分析，醫(yī)院的很多項目都可以推行標準化成本管理，因此，在制定預算數據時，應盡可能囊括更多的標準成本項目數據，在流程上盡量做得更加專業(yè)。標準化作業(yè)成本管理的前提就是具有堅實的標準化作業(yè)流程，將醫(yī)院經常發(fā)生的、能夠常態(tài)化的成本盡量予以標準化管理，在醫(yī)院預算指標庫中設置好標準成本項目和標準數額，相關職能歸口部門在填報時只需填報工作量和使用量，以便于更加精準地填寫預算數據。通過構建標準項目預算管理指標庫，將醫(yī)院在日常業(yè)務中能夠固態(tài)化的成本項目和相關數據標準納入其中，為醫(yī)院的成本費用支出預算奠定良好的基礎。依托現行收費標準，結合醫(yī)院近3年來的門診和住院病人均次花費數據制定出預算年度的花費標準，再由業(yè)務部門充分估量病人量，以此預算醫(yī)院的業(yè)務收入。在標準項目預算管理指標庫的基礎上形成參數定期調整機制，對成本項目的關鍵要素形成有效管控。通過上述細致的工作，在醫(yī)院全面預算管理架構下真正形成一整套標準項目預算管理指標庫和指標操作指南[4]。

（六）做好動態(tài)預測，充分考慮變量和不可控因素。隨著近幾年來分級診療、醫(yī)聯(lián)體建設工作的開展，新的高新醫(yī)療技術裝備日新月異，各醫(yī)院的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈，醫(yī)保農合政策的不斷完善調整、醫(yī)院管理舉措的更新、醫(yī)院病人群體的季節(jié)性變化等對醫(yī)院構建全面預算均產生了持續(xù)性的影響，對預算的推行帶來了巨大的挑戰(zhàn)。新時期下財務部門的一項重要職責就是對經濟運行數據靈敏反應，不斷推演醫(yī)院的實時運營狀態(tài)、預算執(zhí)行情況，使醫(yī)院的運營不偏離軌道，使全面預算管理能夠真正有效落地。醫(yī)院全面預算管理就是要使每個環(huán)節(jié)、每個核算部門都能更為準確地預測數據，提供更多的假設性問題與設計參數，財務部門在資金預算設計方面要認知資金成本、融資結構、醫(yī)保農合結算回款、財政投入額度與資金進度、現金管控等問題，充分揭示現金運營風險。

（七）構建項目預算的全生命周期模型。項目預算管理是醫(yī)院全面預算管理的一項重要內容，醫(yī)院項目建設要耗費大量的資金，醫(yī)院項目預算在全面預算管理框架體系下重點強調的是全生命周期管理，即項目的短、中、長期籌劃、規(guī)劃、預研、可行性研究報告、項目立項、項目建設實施、項目變更、項目交付驗收運行、項目實際運行分析等，都需要在全面預決算中予以考量，并使用不同的專業(yè)語言進行闡述。在醫(yī)院全面預算管理中，每一個周期性的階段現金流都不同，管理重點與經濟運行更是不同，項目預算在全面預算管理框架體系下重點強調的是從原來狹義的項目管理中解脫出來，站在更長的時間、更廣的視角、更融合的業(yè)務層面搭建起全生命周期模型。從全面預算管理的角度看，只要項目存在，就必然會產生現金流入與流出。例如：醫(yī)院新建業(yè)務用房，從土地統(tǒng)征、拆遷、棚戶區(qū)改造等開始就必須考慮是否有足夠的資金，財政對項目建設的投入與傾斜力度;在進入施工階段需要考慮融資、資金支付，在施工過程中各種變更將帶來預算調整和壓力，需要算好、管好建安成本;竣工之后需要統(tǒng)籌兼顧利息資本化、稅務籌劃等相關問題;項目投入運行后還要就運營做好預算。這就是全面預算管理中項目預算與普通預算的區(qū)別，項目運營后所產生的收入與運行成本都要納入預算管理。

【主要參考文獻】

[1] 唐風.公立醫(yī)院全面預算管理現狀及對策[J].中國衛(wèi)生經濟，2015，（08）：90-92.

[2] 黃顯云.公立醫(yī)院全面預算管理的相關問題的探討[J].會計之友，2012，（07）：60-64.

[3] 鄭大喜.戴小喆.基于戰(zhàn)略導向的醫(yī)院全面預算管理探討[J].醫(yī)學與社會，2013，（07）：31-33.

[4] 劉穎.管理會計實踐之公立醫(yī)院全面預算管理應用研究[J].商業(yè)會計，2017，（17）：49-51.