趙晨安 宋學(xué)峰 白銳

摘要：隨著我國對(duì)科研越來越重視，投入不斷增加，當(dāng)前科研機(jī)構(gòu)承接的科研項(xiàng)目呈現(xiàn)來源渠道多、類型差別大、多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開展等特點(diǎn)，伴隨出現(xiàn)項(xiàng)目延期、預(yù)算執(zhí)行偏差較大等問題。針對(duì)此類問題，以“分析問題-提出方案-案例實(shí)踐-結(jié)論”的思路，提出在以項(xiàng)目管理辦公室（Project Management Office ，PMO）為管理主體基礎(chǔ)上，開展科研項(xiàng)目管理的幾種方法，供科研管理工作者參考。

Abstract： With China paying more and more attention to scientific research and increasing investment， the scientific research projects undertaken by scientific research institutions are characterized by many sources，great differences in types and simultaneous development of many projects at the same time，with the delay of project， the budget implementation deviation is large and so on. Aiming at this kind of problems， with the idea of "analyzing problems-proposing scheme-practice demonstration-conclusion"， this paper puts forward several methods of scientific research project management on the basis of PMO（Project Management Office） as the main management body for scientific research management workers to refer to.

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理;PMO;科研機(jī)構(gòu);PDCA循環(huán)

Key words： project management;PMO;research institutes;PDCA cycle

中圖分類號(hào)：F273.7? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1006-4311（2019）17-0072-03

0? 引言

自“十五”以來，我國的科研項(xiàng)目管理全面實(shí)施以課題制為中心的組織管理制度[1]。按照課題制的管理要求，科研項(xiàng)目以“課題-子課題”或“項(xiàng)目-課題”兩種層級(jí)的管理模式開展?？蒲许?xiàng)目的管理既要從戰(zhàn)略上做好規(guī)劃立項(xiàng)，又要圍繞科研項(xiàng)目目標(biāo)，從任務(wù)和預(yù)算上做好執(zhí)行工作，按時(shí)按質(zhì)完成，是對(duì)科研項(xiàng)目的整個(gè)生命周期（申報(bào)立項(xiàng)—制定計(jì)劃—組織實(shí)施—結(jié)題）的一個(gè)全過程管理。

不同于共性很強(qiáng)的工程類項(xiàng)目，每一個(gè)科研項(xiàng)目研究內(nèi)容往往具有創(chuàng)新性。而從任務(wù)方面，科研課題又可以分為不同層級(jí)的“子課題”，對(duì)應(yīng)不同的研究單元，研究任務(wù)帶有不確定性，這些因素都導(dǎo)致科研項(xiàng)目具有復(fù)雜性。由于這些不確定性和復(fù)雜性，以及研究的創(chuàng)新性，使整個(gè)科研項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成具有風(fēng)險(xiǎn)[2]。而目前多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開展的情況，又給科研項(xiàng)目的管理提出了新挑戰(zhàn)。如何在多項(xiàng)目共同開展的情況下，保證項(xiàng)目目標(biāo)按時(shí)按質(zhì)完成，玩轉(zhuǎn)“拋球雜技”，是當(dāng)前擺在項(xiàng)目管理人員前的課題。

1? 問題分析

1.1 項(xiàng)目來源渠道多，管理方式差別大

當(dāng)前國家、部、省、廳、市等各級(jí)政府機(jī)構(gòu)下達(dá)的科研需求越來越多，不同的項(xiàng)目來源和類型需要不同的研發(fā)模式和管理方式。以CETC13研究所為例，其在研的縱向課題類型近20種，而擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及成員的科研人員并不十分清楚其中的差別，在項(xiàng)目開展之初往往一頭霧水，這給項(xiàng)目順利實(shí)施帶來了很多困難，增大了項(xiàng)目管理的難度。

1.2 多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開展

目前科研機(jī)構(gòu)的科研項(xiàng)目常常同時(shí)開展，多個(gè)部門共同參與，項(xiàng)目間存在人力資源、設(shè)備資源、空間資源等資源利用的沖突，項(xiàng)目交期也比較集中，這使項(xiàng)目內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)增加了難度。項(xiàng)目組與職能部門之間的矛盾也變得更加復(fù)雜化，各個(gè)職能部門要同時(shí)面對(duì)多個(gè)項(xiàng)目，這就涉及首先為哪個(gè)項(xiàng)目服務(wù)的問題，并可能導(dǎo)致職能部門與項(xiàng)目組之間的責(zé)任推脫和矛盾深化。這些問題都增加了項(xiàng)目管理的難度和復(fù)雜程度。

1.3 項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行差

申請(qǐng)科研課題時(shí)，預(yù)算通常由科研人員自行編制，科研人員的經(jīng)費(fèi)預(yù)算觀念比較淡薄，忽視了預(yù)算編制與執(zhí)行過程中的偏差，導(dǎo)致后續(xù)執(zhí)行難度加大。而當(dāng)前各類型的經(jīng)費(fèi)管理辦法繁多，要求也不盡相同，對(duì)于某些特定的支出科目，在實(shí)際操作中容易混淆。而據(jù)了解目前大部分科研機(jī)構(gòu)自身的內(nèi)部財(cái)務(wù)體系難以跟上日益新增的各類型項(xiàng)目要求，缺少針對(duì)性的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度建設(shè)，對(duì)科研人員編制預(yù)算難以提供指導(dǎo)。這些問題都造成項(xiàng)目立項(xiàng)后，預(yù)算執(zhí)行效果不佳。

除上述幾種情況外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往重視申報(bào)立項(xiàng)工作，而對(duì)項(xiàng)目研究過程和節(jié)點(diǎn)把控不嚴(yán)，項(xiàng)目延期現(xiàn)象普遍;科研人員和預(yù)算經(jīng)費(fèi)執(zhí)行脫節(jié);此外還有項(xiàng)目立項(xiàng)階段論證不夠充分，導(dǎo)致后續(xù)的研究任務(wù)難以開展等尷尬情況。

2? 改進(jìn)方案

2.1 建立健全項(xiàng)目管理辦公室（PMO）制度，統(tǒng)一組織運(yùn)籌

美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management Institute，PMI）在項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（2008年版）中對(duì)項(xiàng)目管理辦公室（Project Management Office，PMO）下了一個(gè)簡單的定義：項(xiàng)目管理辦公室是一個(gè)負(fù)責(zé)對(duì)所轄項(xiàng)目進(jìn)行集中協(xié)調(diào)管理的組織部門，其職責(zé)可涵蓋從提供項(xiàng)目管理支持到直接管理項(xiàng)目[3]。作為一個(gè)組織部門，PMO既可以作為操作性組織存在，也可以作為戰(zhàn)略部門。前者是指PMO可以負(fù)責(zé)不同項(xiàng)目間資源分配的具體執(zhí)行工作，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，后者主要是指PMO可以利用執(zhí)行項(xiàng)目的大量信息協(xié)助制定公司戰(zhàn)略計(jì)劃。

PMO的主要職能包括：建立一套符合實(shí)際的項(xiàng)目管理制度;編制年度、季度和月項(xiàng)目開展計(jì)劃;監(jiān)督項(xiàng)目計(jì)劃完成情況，組織解決發(fā)現(xiàn)的問題，定期提供進(jìn)展報(bào)告[4];組織對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目知識(shí)、成本知識(shí)和財(cái)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn);提供專業(yè)的財(cái)務(wù)保障，確保預(yù)算編寫規(guī)范準(zhǔn)確;對(duì)計(jì)劃內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行考核;從立項(xiàng)階段進(jìn)行把關(guān)，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定項(xiàng)目資源利用優(yōu)先級(jí);項(xiàng)目的成果轉(zhuǎn)化和管理;檔案管理等等。其中，在確定項(xiàng)目開展優(yōu)先級(jí)方面，PMO應(yīng)配合企業(yè)戰(zhàn)略部門，以自身的戰(zhàn)略方向，對(duì)項(xiàng)目的重要和緊急程度進(jìn)行劃分，給出部署和建議。

事實(shí)證明，PMO制度的設(shè)立可以建立一支項(xiàng)目管理的專業(yè)化隊(duì)伍，有效減輕組織內(nèi)項(xiàng)目管理的壓力，排除項(xiàng)目潛在的問題點(diǎn)，提高項(xiàng)目執(zhí)行效率，縮短項(xiàng)目周期。

2.2 精細(xì)化管理

近年來，越來越多的科研機(jī)構(gòu)將精細(xì)化管理引入到科研項(xiàng)目管理中，不少科研院所嘗試將科研項(xiàng)目精細(xì)化管理后，都收到不錯(cuò)的效果?；谀壳翱蒲许?xiàng)目類型越來越多，各有各的研制特點(diǎn)，常規(guī)的全周期管理已經(jīng)不能滿足日益增長的項(xiàng)目類型需求，必須對(duì)各類型項(xiàng)目進(jìn)行分類，建立不同類型項(xiàng)目實(shí)施模型，使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人快速了解到項(xiàng)目執(zhí)行要點(diǎn)，將科研事務(wù)流程化。

吳崇明依據(jù)精細(xì)化管理的等級(jí)評(píng)價(jià)，論述科研項(xiàng)目的精細(xì)化管理要根據(jù)項(xiàng)目類型，完善各類項(xiàng)目管理制度，涉及到的各類型項(xiàng)目各研制階段的流程都要有章可循，有據(jù)可依，整個(gè)項(xiàng)目管理實(shí)施過程才能有條不紊、準(zhǔn)確細(xì)致[1]。

2.3 基于PDCA循環(huán)加強(qiáng)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)管理

PDCA循環(huán)理論包括計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）和改進(jìn)（Action）四個(gè)步驟。是全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)，也是一種實(shí)用的管理工具。科研項(xiàng)目可以劃分為立項(xiàng)、實(shí)施和驗(yàn)收三個(gè)大節(jié)點(diǎn)。其中實(shí)施過程決定了科研項(xiàng)目的質(zhì)量水平，直接決定項(xiàng)目目標(biāo)能否完成。PDCA的過程方法是符合科研項(xiàng)目管理要求的一種項(xiàng)目管理工具。

計(jì)劃階段：以解決問題為導(dǎo)向，分析現(xiàn)狀，找出問題。強(qiáng)調(diào)的是對(duì)現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)問題的意識(shí)和能力。發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的第一步，是分析問題的條件。在科研項(xiàng)目開始階段，首先要列出項(xiàng)目詳細(xì)的開展計(jì)劃，越詳細(xì)越好，以便發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

實(shí)施階段：設(shè)計(jì)方案，制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，組織實(shí)施。這時(shí)項(xiàng)目往往有一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃表，要嚴(yán)格按照既定計(jì)劃實(shí)施，保證項(xiàng)目目標(biāo)不折不扣的完成。

檢查階段：確認(rèn)實(shí)施過程是否達(dá)到原定目標(biāo)。項(xiàng)目實(shí)施過程不可能一帆風(fēng)順，一定會(huì)出現(xiàn)意料之外的問題，要對(duì)此進(jìn)行反思，如為何在計(jì)劃階段沒有事前考慮到此類問題，并給出解決對(duì)策。

改進(jìn)階段：對(duì)已被證明的有成效的措施，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，以便后續(xù)指導(dǎo)執(zhí)行。同時(shí)總結(jié)并處理遺留問題，所有問題不可能在一個(gè)PDCA循環(huán)中全部解決，遺留問題會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)，周而復(fù)始，螺旋上升。

3? 案例實(shí)踐

仍以CETC13研究所某業(yè)務(wù)部門為例，該部門承擔(dān)的縱向科研項(xiàng)目類型雜、數(shù)量多，項(xiàng)目拖期現(xiàn)象較普遍。為改進(jìn)以上問題，提高整體縱向課題項(xiàng)目管理水平，該部門于2017年4月以成立PMO作為管理主體，并實(shí)施開展以下工作：

首先從立項(xiàng)開始，指定一名經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員（PMO成員）作為“財(cái)務(wù)大臣”，負(fù)責(zé)協(xié)助所有縱向課題立項(xiàng)的預(yù)算編制，從源頭把關(guān)，保證項(xiàng)目預(yù)算符合相關(guān)國家和歸口管理單位的規(guī)定，為后續(xù)執(zhí)行預(yù)先“排雷”。其次指定一名PMO成員作為“項(xiàng)目秘書”角色，主要負(fù)責(zé)多部門參與的項(xiàng)目的內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、開發(fā)各類項(xiàng)目管理的模板和表格、改進(jìn)項(xiàng)目的計(jì)劃工作和溝通、組織培訓(xùn)、開展項(xiàng)目評(píng)審，確保項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)及流程被很好的貫徹等，減少研發(fā)人員非研發(fā)時(shí)間，降低研發(fā)人員溝通成本，使其更好的專心投入到研發(fā)工作中。最后為更好處理多個(gè)項(xiàng)目開展過程中的資源利用沖突，PMO組織專家從企業(yè)戰(zhàn)略角度對(duì)每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)項(xiàng)目資源使用順序給出意見和方案，保證資源利用的最大化、最優(yōu)化，制定項(xiàng)目管理制度，將科研項(xiàng)目的各類事務(wù)制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)施精細(xì)化管理。并對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)過程貫徹全面質(zhì)量管理的思想，引入PDCA循環(huán)加強(qiáng)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)管理，并在過程中做到提前發(fā)現(xiàn)問題—快速識(shí)別問題—組織力量解決問題。

CETC13研究所某業(yè)務(wù)部門成立PMO并細(xì)化各項(xiàng)管理以后，項(xiàng)目管理能力大大提升，原來同時(shí)開展十幾個(gè)項(xiàng)目時(shí)已經(jīng)捉襟見肘，疲憊不堪，目前管理在研項(xiàng)目七十個(gè)左右，基本上保持順暢運(yùn)行，能夠更好的完成項(xiàng)目目標(biāo)。

4? 結(jié)語

我國目標(biāo)是2020年進(jìn)入創(chuàng)新型國家行列[5]，2030年要躋身創(chuàng)新型國家前列[5]。而科研機(jī)構(gòu)除在顧及項(xiàng)目科研創(chuàng)新屬性的同時(shí)，還要平衡好科研項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量，建立穩(wěn)定的項(xiàng)目開展流程，才能保證創(chuàng)新型企業(yè)更快更好的發(fā)展，并推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。本文提出幾種加強(qiáng)科研項(xiàng)目管理的方法，并以某研究所作為應(yīng)用案例，說明以PMO為項(xiàng)目管理的實(shí)施主體，同時(shí)貫徹精細(xì)化管理和PDCA循環(huán)的質(zhì)量管理思想來推進(jìn)項(xiàng)目開展的管理方式，在解決項(xiàng)目間的資源平衡、配合企業(yè)整體的研發(fā)戰(zhàn)略、尋求企業(yè)的利益最大化方面有較好的實(shí)踐效果。

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[5]中共中央、國務(wù)院.國家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略綱要[R].2016，5.

作者簡介：趙晨安（1987-），男，河北石家莊人，本科，助工，研究方向?yàn)榭蒲许?xiàng)目管理。