■ 華東建筑集團股份有限公司副總經(jīng)理 周靜瑜

作為國內工程咨詢業(yè)的領軍企業(yè)，華東建筑集團股份有限公司（以下簡稱“華建集團”）從上世紀60年代伊始承擔海外業(yè)務，“走出去”至今已50余年，項目業(yè)績覆蓋全球七大洲70余個國家和地區(qū)。目前在執(zhí)行的項目分布于近40個國家，其中近70%分布于“一帶一路”沿線。這一連串的數(shù)字背后，最核心的助推力是國家“一帶一路”倡議所帶來的歷史機遇。圍繞“一個平臺、雙輪驅動”的深度國際化戰(zhàn)略，華建集團以國際化思維轉型為導向，以管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新為抓手，通過資源統(tǒng)籌主動對接海外市場，積極參與國際競爭。

縱觀大型跨國設計公司發(fā)展的客觀規(guī)律，國際業(yè)務推進可以簡要概括為四個階段：一是做項目，指單純的在海外承接設計項目；二是創(chuàng)市場，指不單純有項目，還有持續(xù)的業(yè)務和區(qū)域化的市場；三是整資源，不僅國內設計團隊可以“走出去”，同時國際人才也能為我所用；四是立品牌，即在海外市場和客戶群體中建立起國際知名度。

華建集團國際化進程中，踏實踐行著國際化發(fā)展的四步曲，國際市場的參與度不斷加深，國際競爭環(huán)境的適應能力不斷提高。在踐行深度國際化戰(zhàn)略中，華建集團發(fā)現(xiàn)自身甚至中國設計行業(yè)存在普遍性的短板和不足：一是市場競爭能力尚有差距。國內設計企業(yè)獨立參與國際市場競爭的能力與國外知名企業(yè)相比還有差距；二是對國際標準和規(guī)范的認知不足。不同國家地區(qū)之間的法律規(guī)范、技術標準存在差異，中國設計企業(yè)對不同國家地區(qū)的規(guī)范、標準、模式的認知度還不夠高；三是對國際項目實施模式的適應能力不強。國內設計企業(yè)在國際通行的建筑師負責制、全過程工程咨詢以及FIDIC合同等方面的適應能力還有一定差距；四是國際市場的品牌認知度不高。國際市場對中國建筑設計品牌的認知度總體不高，對中國設計的認知度還停留在成本和效率的優(yōu)勢上。

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找差距，補短板。華建集團在國際化業(yè)務方面通過以下四個轉變華麗轉身：從做項目向做市場轉變、從做技術向做品牌轉變、從單項服務向全過程工程咨詢轉變、從傳統(tǒng)業(yè)務向科技創(chuàng)新轉變，來實現(xiàn)深度國際化的要求。單向的技術和管理輸出無法成為海外市場可持續(xù)發(fā)展的動力，海外“融智”和屬地化服務雙管齊下才能打開更大的本地市場。華建集團越南辦事處成立一年多來，中國籍員工比例已經(jīng)從最初的90%降低到僅占1/3，項目從最初的1個增加到5個，越來越多的越南員工和新加坡、英國等國際化人才成為了集團國際業(yè)務舞臺上的主角。

“一帶一路”倡議給予了中國建筑設計在世界舞臺上展現(xiàn)風采的機會。華建集團近3年收獲了十幾個國家的援外項目，秉承充分尊重所在國家的歷史、文化的原則，同受援國共商共建，汲取當?shù)匚幕A，踐行真誠、平等、務實、高效、負責的援外理念，不斷碰撞出思想的火花，讓受援國收獲最滿意的地標作品。

“一帶一路”倡議提出以來，“走出去”拓展國際市場和向全球提供“中國市場”的趨勢為能夠把握并順應這一趨勢的企業(yè)提供了轉型升級的機遇。在這一全球化融合過程中，了解并掌握國際運作規(guī)則，中國建筑設計企業(yè)就必須深刻理解“國際”的內涵，這其中包含了文化差異、政治更迭、市場運作、競爭生態(tài)改變、新思潮涌現(xiàn)等。唯有如是，才能把握價值標準，才能從人力資源驅動型企業(yè)轉型為人才價值驅動型企業(yè)。在國際經(jīng)驗不斷積累的過程中，華建集團也將不只定位于工程建設的技術服務商，更重要的是成為國內外客戶的發(fā)展智庫和戰(zhàn)略伙伴的價值共創(chuàng)平臺，實現(xiàn)中國設計在“一帶一路”倡議下的高質量發(fā)展。

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