吳越舟

近期，華為面對美方以國家之力的打壓，啟動“備胎”芯片，宣布即將推出自主產(chǎn)權(quán)操作系統(tǒng)—鴻蒙，并在英國進行了5G技術(shù)直播的首秀，國內(nèi)5G商用牌照正式發(fā)放，標志我國5G商用時代提速。

2019年6月10日，外交部發(fā)言人耿爽在例行記者會上披露，華為公司已經(jīng)在全球30個國家獲得了46份5G商用合同，越來越多的國家和公司，根據(jù)自身利益和長期與華為合作的經(jīng)驗，做出獨立自主的決斷。公道自在人心，得道多助，這是華為30多年持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新的自信，更是從直銷模式的縱向深耕，到分銷模式的橫向擴展，最終到“生態(tài)營銷”戰(zhàn)略的苦難輝煌。

直銷模式：縱向深耕，建立根據(jù)地

起兵農(nóng)村，圍攻城市

華為創(chuàng)立之初，國內(nèi)通信市場被“七國八制”所壟斷：美國的朗訊、加拿大的北電、德國的西門子、瑞典的愛立信、比利時的BTM、法國的阿爾卡特、日本的NEC和富士通，跨國巨頭占據(jù)了90%以上的市場。任正非看到，在跨國巨頭把持的國內(nèi)通信市場，縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場是其空白，在這里線路條件差，利潤微薄，被跨國巨頭忽視或沒有精力開拓，這恰恰是華為生存的空間和機會。生存才是一切的開始，到農(nóng)村去建立根據(jù)地，培育和深耕低端渠道，華為采取“農(nóng)村包圍城市”的渠道模式。

華為通過直銷方式，采取了人海戰(zhàn)術(shù)，劃分區(qū)域，密集拜訪與培育客戶，將關(guān)系營銷策略、服務(wù)營銷策略發(fā)揮到極致，幫助鄉(xiāng)鎮(zhèn)與縣域客戶解決通信運營與技術(shù)上的各類難題，持續(xù)積累了寶貴的渠道與產(chǎn)品經(jīng)驗，為之后的“進城”建立了自信，也積累了資金，也打下了綜合性的基礎(chǔ)。

小國練兵，大國征戰(zhàn)

早在1995年任總就意識到要實現(xiàn)持續(xù)的增長戰(zhàn)略必須走出去，去拓展國際市場。但一眼望去，國際的中高端市場已被通信巨頭搶占殆盡，留給華為的只有處于市場中低端的非洲、亞太、拉美等發(fā)展中國家。任總的直覺是：先走出去，做“亞非拉”。

“沒有背景，只有背影”，國外渠道的拓展必須進行整體規(guī)劃，并在借鑒國內(nèi)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進行策略創(chuàng)新，這就是借助國家的品牌做“背景”，走出去，引進來?！白叱鋈ァ本褪侨A為高管隨國家領(lǐng)導人出訪，考察國外渠道，深入調(diào)研，搜集資料，掌握目標國家的技術(shù)標準、入網(wǎng)測試程序、市場準入的資格條件、運營商背景、采購方式等信息，回國后組織專家研究，確定進入整體布局與策略?！耙M來”就是把外國運營商請到中國，參觀上海、北京與華為總部，直覺感受中國的變化與崛起，增強客戶的信心。

2005年，華為海外合同額占比58%，首次超過了國內(nèi)合同額。英國電信宣布華為入選其21世紀網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商名單，是入選的獨家中國廠商，這標志著華為在拓展海外高端渠道的進程是穩(wěn)健的，也是卓有成效的。

根深葉茂，厚積薄發(fā)

在華為成長的中前期，渠道戰(zhàn)略以直銷模式為主，在這一模式的實踐中，華為完成了兩次戰(zhàn)略的跨越，一次是從國內(nèi)低端向高端渠道，一次是從國際低端向高端，實現(xiàn)兩次跨越的關(guān)鍵策略正是“根深葉茂”與“厚積薄發(fā)”。前者體現(xiàn)了華為在空間布局上的智慧，而后者體現(xiàn)了其在時間拿捏上的得當。

華為在國內(nèi)農(nóng)村市場的“深耕”，在國外亞非拉市場的“精耕”，都是為了保障生存、打好基礎(chǔ)、積累經(jīng)驗、培育客戶，積攢口碑與樹立品牌，中低端渠道的“深耕與精耕”是一種量的積累，成為進軍高端市場的動力源泉，華為在中低端渠道的“根深”付出創(chuàng)造了在高端渠道的“葉茂”成果。華為面對國內(nèi)農(nóng)村與國外亞非拉市場，不畏艱苦，勇于開拓，兢兢業(yè)業(yè)，體現(xiàn)了華為戰(zhàn)略的持久耐力，慢就是快，要在中低端渠道探索出成熟的業(yè)務(wù)模式，需要產(chǎn)研銷與人財物的高效協(xié)同，需要團隊歷練與干部成長，需要價值觀與文化的持續(xù)塑造，非短期之功。華為在農(nóng)村與小國的“厚積”終于造就了其在城市與大國的“葉茂”碩果。

分銷模式：橫向擴展，培育同盟軍

戰(zhàn)略升級，偏中糾錯

1998年10月，華為渠道拓展部成立，標志著華為渠道戰(zhàn)略開始升級，從直銷模式轉(zhuǎn)向“直銷+分銷”模式，這一轉(zhuǎn)型有著客觀的必要性。

華為理性認識到，通過部分利益的讓渡可以建立其龐大的分銷渠道，培育和發(fā)展合作伙伴，建立同盟軍，共同發(fā)展，形成利益共同體，分銷被確定為華為新戰(zhàn)略，大力推進，計劃用2—3年時間，建成規(guī)?；姆咒N體系，拉起華為渠道的第二條生命線。

華為的分銷之路坎坷而曲折。從開始鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)成代理商到后來收購港灣，華為快速地進行渠道調(diào)整，利用自身優(yōu)勢穩(wěn)住了市場與客戶，克服了一次巨大的渠道危機。痛苦的教訓讓華為認識到對分銷體系必須保持自身的引導力、支配力與影響力。

構(gòu)建聯(lián)盟，和諧共贏

華為迅猛發(fā)展的國際化步伐，使全球最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商思科公司感到了威脅。2003年1月，思科公司向美國一家地方法院起訴華為侵犯其知識產(chǎn)權(quán)，思科稱這是該公司成立17年來首次主動起訴另一家公司，華為則稱這是公司成立15年來首次被起訴，業(yè)內(nèi)稱為“IT第一案”。面對這場世紀訴訟，華為積極應(yīng)對，不僅聘請了美國最著名的律師，關(guān)鍵是請到了最懂美國通信與思科公司的頂級權(quán)威，3Com前CEO以業(yè)界專家身份出庭為華為作證，化解了這一“世紀沖突”。當然這也得益于華為長期以來對美國市場的敬畏、研究與學習，得益于華為對行業(yè)前輩（企業(yè)）的尊重、真誠的交往與文化的融合。2004年7月，華為、思科和3Com向美國地方法院共同提出終止訴訟的申請，這場知識產(chǎn)權(quán)糾紛案以和解告終。

這場訴訟使華為認識到，孤軍作戰(zhàn)，必然四面受敵，而自身快速的發(fā)展也必然會沖擊原有的利益結(jié)構(gòu)。為戰(zhàn)略性地化解矛盾、減少沖突，必須以更博大的胸懷、真誠的心態(tài)，培育同盟軍，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟，與產(chǎn)業(yè)伙伴共贏，形成持久的利益共同體。

高端引領(lǐng)，整體演進

分銷模式是華為戰(zhàn)略的關(guān)鍵抉擇，這一“挺進”充滿著困苦與磨難，可謂九死一生，最終浴火重生，實屬不易?！案叨艘I(lǐng)，整體演進”是這一戰(zhàn)略的精髓，高端渠道是整體渠道的驅(qū)動器，高端技術(shù)又是高端渠道的發(fā)動機。華為只有不斷挺進高端、奮斗高端，才能將非高端的大量利益讓渡給渠道伙伴、產(chǎn)業(yè)鏈伙伴；華為只有敢于沖擊部分技術(shù)尖端，才能將另外的尖端讓渡給“友商”，與合作者長期共同分享整體渠道的利益、整條產(chǎn)業(yè)鏈的利益。

啟示一：引領(lǐng)高端需要戰(zhàn)略視野與定力，戰(zhàn)略視野源于華為對產(chǎn)業(yè)趨勢、行業(yè)進程與商業(yè)模式的把控，戰(zhàn)略定力源于其對高端技術(shù)的執(zhí)著的投入與前沿探索。

啟示二：構(gòu)建同盟需要戰(zhàn)略胸懷與智慧，華為的胸懷就是保障經(jīng)銷商的利益，助力其成長與成功，智慧就是持續(xù)梳理與選擇伙伴，最終聚焦于深度聯(lián)姻戰(zhàn)略性伙伴。

啟示三：“管控”聯(lián)盟需要妥善處理渠道沖突，華為抓大放小，善于控制和協(xié)調(diào)聯(lián)盟內(nèi)的利益分配，對于知識產(chǎn)權(quán)，要增強對自身知識產(chǎn)權(quán)的保護，也要尊重對方的知識產(chǎn)權(quán)。

生態(tài)營銷：共榮共長，營造大世界

全新時代，全新模式

華為30年的發(fā)展戰(zhàn)略在渠道維度上演繹了三個階段：前期是以直銷模式為主，縱向深耕詮釋了生存秘密；中期是分銷模式為主，橫向擴張揭示了成長密碼；后期是生態(tài)營銷的戰(zhàn)略，縱橫捭闔演繹了發(fā)展基因。華為開辟了一個全新的營銷時代，這就是“生態(tài)營銷”模式，這一全新的營銷戰(zhàn)略是基于移動互聯(lián)網(wǎng)的時代呼喚，也是基于華為全球戰(zhàn)略覺悟的高屋建瓴的抉擇?；仡櫘a(chǎn)業(yè)發(fā)展史，從福特的直銷到通用與豐田的分銷，這都屬于工業(yè)時代的傳承，互聯(lián)網(wǎng)時代來臨，華為開啟了一個全新的“生態(tài)營銷”的時代。

任正非強調(diào)，構(gòu)建一個開放和諧的生態(tài)圈，讓廣大合作伙伴實現(xiàn)資源共享、能力互通，打造越來越多創(chuàng)新的、更具競爭力的行業(yè)解決方案，為客戶創(chuàng)造價值。面對全聯(lián)接的“臺風”，華為明確自身的戰(zhàn)略定位是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，致力于把數(shù)字數(shù)據(jù)帶入每個人、家庭與組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，與供應(yīng)商、合作伙伴、產(chǎn)業(yè)組織、開源社區(qū)、標準組織、大學、研究機構(gòu)等構(gòu)建共贏的生態(tài)圈。

臺態(tài)融合，命運與共

全聯(lián)接、大數(shù)據(jù)與高流量已成必然趨勢，華為聚焦于主管道、高端技術(shù)開發(fā)，在引領(lǐng)合作伙伴共同成長的方式上將“情有獨鐘”與“灑向人間都是愛”有機結(jié)合。30多年來，華為和運營商一起建設(shè)了1500多張網(wǎng)絡(luò)，幫助世界超過30億的人口實現(xiàn)聯(lián)接。在2019年華為中國生態(tài)伙伴大會上，華為宣布將“平臺+生態(tài)”戰(zhàn)略演進為“平臺+AI+生態(tài)”，為合作伙伴提供“+AI”的支持。目前華為正孵化智慧園區(qū)，未來三年，智慧園區(qū)的核心伙伴達3000家。華為將與生態(tài)合作伙伴一起，推動智能時代的到來。

在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為搭建和不斷完善一個強有力的支撐平臺，成立華為中國合作伙伴大學，致力于支持合作伙伴的運營和銷售，幫助他們降低成本、提高效率、培訓人才，有效結(jié)合華為和合作伙伴的各自優(yōu)勢，創(chuàng)新渠道服務(wù)模式。并依托華為商業(yè)分銷授權(quán)服務(wù)中心，更好地服務(wù)分銷客戶。

在消費者服務(wù)領(lǐng)域，華為與國際著名品牌在手機、智能家居、智能車載、運動健康領(lǐng)域開展跨界合作。

在產(chǎn)學研領(lǐng)域，華為與產(chǎn)業(yè)界、學術(shù)界、產(chǎn)業(yè)標準組織等開展密切合作交流，推動一個公平競爭的產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展生態(tài)圈的建立。

宏觀格局，共創(chuàng)未來

當前國際形勢風起云涌，華為面對險惡挑戰(zhàn)的底氣在哪里？筆者認為底氣恰恰源于華為近十年來實施的“生態(tài)營銷”戰(zhàn)略，核心就是以開放、合作、共贏的理念，與客戶、伙伴共建健康良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

啟示一：全新的時代，需要全新的理念，商業(yè)的本質(zhì)是價值，但其表現(xiàn)形式往往是效率，任總與華為恰恰最早洞察到了這一偉大時代的來臨，用互聯(lián)網(wǎng)的高效率不斷聚焦用戶的高價值，將高理性與高感性融合為“生態(tài)營銷”的戰(zhàn)略布局，穩(wěn)操未來大時代演進的方向舵。

啟示二：青山綠水就是金山銀山。建設(shè)生態(tài)就是創(chuàng)造未來，華為致力于生態(tài)圈中合作伙伴的能力培育，長期堅持讓利于合作伙伴的渠道政策；同時，華為明白僅靠利益連接是脆弱的，必須提升合作伙伴們的能力，通過華為中國合作伙伴大學，持續(xù)給同盟賦能，促進共同成長，從而營造與壯大整個生態(tài)圈。

啟示三：伙伴是華為的生存之本，時刻關(guān)注生態(tài)伙伴的滿意度。華為對于新上任的區(qū)域總裁的KPI考核的第一項指標，就是在半年內(nèi)，面對面聽取100個以上合作伙伴的意見，多聽少說，以充分了解渠道現(xiàn)狀。每年對合作伙伴進行渠道滿意度調(diào)查，其結(jié)果由華為公司常務(wù)董事會進行審閱和處理，以最大程度地保證合作伙伴的意見得到尊重和落實。

惟其如此，華為董事長梁華先生才會充滿自信地說：不管外部環(huán)境如何變化以及存在何種困難，我們?nèi)匀粫刂镜膽?zhàn)略方向繼續(xù)前行，與客戶和合作伙伴一起構(gòu)建共生共贏的產(chǎn)業(yè)新生態(tài)，為技術(shù)進步和人類文明做出更大貢獻。一個沒有華為的世界是不可想象的，華為讓世界更美好！