張怡辰

摘 要：我國改革開放的深入開展，我國企業(yè)數(shù)量不斷增加，企業(yè)之間的競爭也越發(fā)激烈，企應用戰(zhàn)略導向全面預算管理體系，可以幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，促使企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。戰(zhàn)略全面預算管理是當下企業(yè)的內(nèi)部管控的重要方法，這樣的管理方法也是科學性、客觀性、戰(zhàn)略的現(xiàn)代科學方法。戰(zhàn)略導向的全面預算管理的方式能夠有效降低企業(yè)財務風險發(fā)生的概率，確保企業(yè)良性健康發(fā)展。

關鍵詞：戰(zhàn)略導向 全面預算管理 應用

一、戰(zhàn)略導向基礎下，實施全面預算管理所存在的問題

（一）戰(zhàn)略導向和企業(yè)全面預算管理不能實現(xiàn)同步。在上世紀中期，國內(nèi)的一些企業(yè)就開始實行了預算管理，當時由于經(jīng)濟漸漸的轉成市場經(jīng)濟，使企業(yè)的預算管理得到關注及重視，被各個企業(yè)大力度使用，使全面預算管理成為企業(yè)在日常管理中一個重要的管理手段。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略是在全面預算管理后出現(xiàn)的，起步較晚，發(fā)展的腳步較慢。有很多企業(yè)不能將戰(zhàn)略導向與全面預算管理相結合。這樣使得企業(yè)在正常的管理運營中缺少目標性，只重視短時間內(nèi)的資金收益，忽視了長久的企業(yè)發(fā)展，導致戰(zhàn)略導向的管理模式跟不上全面預算管理的發(fā)展節(jié)奏。

（二）企業(yè)對戰(zhàn)略導向和全面預算的了解程度不夠。戰(zhàn)略管理的理論研究和實踐都處于緩慢的爬坡階段，企業(yè)對戰(zhàn)略的認知度不高，在戰(zhàn)略基礎下的全面預算監(jiān)督管理了解程度也不夠深刻。絕大部分的企業(yè)管理人員認為，戰(zhàn)略導向只是在企業(yè)內(nèi)部領導層面的工作內(nèi)容，跟企業(yè)平日經(jīng)營沒有太多的關系，在根本上就不了解企業(yè)為什么會建立戰(zhàn)略目標，這樣的想法嚴重的阻礙了企業(yè)內(nèi)部的運營管理工作，對未來企業(yè)在市場競爭中的發(fā)展有著負面影響。在企業(yè)預算過程中，企業(yè)不能科學的進行分析市場經(jīng)濟、現(xiàn)階段行業(yè)局勢，這樣導致企業(yè)無法構建出精確的企業(yè)預算，無法在財務報表中進行調整修改，阻礙全面預算管理的合理性、科學性，更不能發(fā)揮戰(zhàn)略導向下對企業(yè)全面的預算管理工作。

（三）企業(yè)的利潤方向跟戰(zhàn)略存在分歧。完成戰(zhàn)略目標且及時落地實行都是需要科學性的企業(yè)內(nèi)部管理和各個職能部門的通力合作。在企業(yè)運營中，各個公司職能部門的利益跟公司總體的利潤存在著一些分歧。在預算中，公司內(nèi)部的各個員工的工作目標都是為了完成本部門的任務來進行的，為了拿到屬于自己的工資，不會以企業(yè)管理層的角度來想企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。關于預算的制定，都是管理層與每個職能部門的一場“較量”，這樣的預算并不能很好的達到效果，同時在市場環(huán)境分析中嫁接不到公司內(nèi)部來，不能對公司的運營進行相對應的指導。會直接的影響公司未來的發(fā)展。

二、如何完善戰(zhàn)略導向在全面管理體系的對策

（一）完善全面預算管理部門。企業(yè)需要設立預算管理專職部門，來進行全面的預算管理。針對人員編制、工作執(zhí)行力、執(zhí)行力等情況進行監(jiān)督落實。同時企業(yè)還需要建立一套屬于自己企業(yè)的全面預算管理辦法，這樣確保企業(yè)高效的運營，使公司更好地達成戰(zhàn)略目標，完成企業(yè)前期預算的目標。同時也要制定出獎懲機制，調動員工的積極性，讓員工更好的服務企業(yè)，這樣企業(yè)才會在市場競爭中，穩(wěn)定的發(fā)展。

（二）戰(zhàn)略性預算管理體系的改進與創(chuàng)新。全面預算管理是圍繞著戰(zhàn)略來進行搭建和設立的，首先確立好戰(zhàn)略的內(nèi)容和目的，必須結合現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部的運營情況和理論，同時對于市場的競爭環(huán)境問題，需要通過科學的方式完善相關戰(zhàn)略方針及戰(zhàn)略導向。

（三）建立在戰(zhàn)略基礎上的企業(yè)管理預算管理體系。建立以戰(zhàn)略為基礎導向的企業(yè)全面預算管理體系，目的就是為了完善企業(yè)的管理。管理的目的就是憑借戰(zhàn)略目標指導企業(yè)內(nèi)部運營。全面的預算是為了更好的幫助公司在根本上達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，針對于現(xiàn)階段的預算體制，預算的目標尤為重要，使其具有全面的科學性，才會讓企業(yè)在根本上改變，直接提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。如果公司內(nèi)部不是以戰(zhàn)略為導向，或者戰(zhàn)略的導向問題不能明確，就會導致企業(yè)的預算管理體系不完整。在一定程度上影響整個企業(yè)的全面預算管理工作，進而導致預算管理工作無法有效執(zhí)行。為了建立完善、科學性的全面管理機制，其前提就是以戰(zhàn)略為導向。

三、戰(zhàn)略導向全面預算管理體系在企業(yè)中的應用

（一）平衡計分卡模式。企業(yè)的戰(zhàn)略導向比較抽象，在與全面預算管理體系結合時，無法成為具體及明晰的內(nèi)容，這就需要引入平衡計分卡方式，來有效結合兩者。平衡計分卡綜合了長期與短期指標，財務與非財務指標，內(nèi)部與外部指標，將上述指標結合為整體的系統(tǒng)。其中包括四個維度，分別為客戶、學習成長、內(nèi)部流程、財務，且將四個維度即對立又統(tǒng)一的結合起來，形成完整性系統(tǒng)，體現(xiàn)了經(jīng)濟效益與其動因的相互聯(lián)系，平衡記分卡模式能有效體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，并將其與企業(yè)預算管理體系相互結合，形成對應的因果鏈，利用其四個維度將戰(zhàn)略導向分解，企業(yè)各職能部門將分解后的目標導向轉化為部門預算，各職能部門的獨立預算目標圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略導向，確保企業(yè)戰(zhàn)略導向及全面預算管理體系的共同完成。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略導向全面預算管理體系應用步驟。首先是戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略制定是企業(yè)實行戰(zhàn)略導向全面預算管理體系的根本條件，企業(yè)需要利用SWOT分析法對企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢及外部機會威脅做出有效分析，找出企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展重點，為體系建立打下夯實的基礎。其次構建企業(yè)戰(zhàn)略方向，企業(yè)通過平衡計分卡模式，明確企業(yè)財務、客戶、內(nèi)部流程、學習成長四個維度的具體關系，從中分析出戰(zhàn)略實施的關鍵動因，確保企業(yè)戰(zhàn)略的具體性及可操作性。再者利用平衡計分卡，根據(jù)四個維度將戰(zhàn)略實施的關鍵動因變更為KPI指標，并結合企業(yè)自身特性轉化為績效考核目標。然后企業(yè)按照已定的考核目標，制定全面預算，并擬定完成預算的具體方案，形成全面預算管理體系，將預算分解細化給企業(yè)各職能部門，將戰(zhàn)略導向與全面預算管理相結合，同時確定了企業(yè)預算管理目標。最終企業(yè)各職能部門按照預算目標進行執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中，企業(yè)財務部門起到監(jiān)督促進作用，對各職能部門的預算目標及完成方式進行合理的調整優(yōu)化，確保在各職能部門完成預算目標的同時，企業(yè)能夠保證戰(zhàn)略導向的落地執(zhí)行。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略導向全面預算管理體系的執(zhí)行。企業(yè)需要利用預算考評及獎懲機制來確保實際執(zhí)行效果，如果缺失這部分，那么預算管理體系就只是流于表面，無法真正貫徹到企業(yè)內(nèi)部管理中。通過對預算指標考評，對執(zhí)行者形成獎懲機制，將重要的預算指標分解到各職能部門，再將指標細化，一部分歸屬于部門負責人，一部分歸屬于部門員工，只有上下協(xié)力共同完成，預算指標才算真正完成，一旦預算指標完成就可以對部門人員進行獎勵，否則進行相關人員的責任劃分，并對其進行處罰。企業(yè)考評可以以季度做為單位，以年為整體考評期限，在季度考評中發(fā)現(xiàn)未完成預算指標的部分，企業(yè)需要幫助其分析原因，并有側重的幫助其在下一季度完成預算指標，以確保全年預算指標的完成，通過預算考評及獎懲機制，可以有效提升員工的主觀能動性，確保企業(yè)戰(zhàn)略導向全面預算管理體系良性應用。

參考文獻：

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